13-绩效评估与管理-2018(第十章)

1第十章基于KPI的绩效考核21KPI产生的起源

2KPI的核心思想

3KPI的设计原则

4KPI体系的构建

5KPI实施过程中的问题主要内容3KPI的理论基础是二八法则在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。4二八法则19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济学上的重要法则，全称叫“80／20效率法则”。即：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。

“二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20∶80的不平衡现象。如20％的人占有80％的财富；20％的投入换来80％的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。它的意义是：一个事物20％的特性决定了事物80％的重要性，应该把80％的时间花在20％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数。5帕累托曲线：社会上20%的人占有80%的社会财富。核心思想：重要的占少数，一般的占大多数KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。6一、KPI的起源

关键绩效指标（KPI--KeyPerformanceIndicators），是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

7KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。（一）关键绩效指标(KPI)的概念KeyPerformanceIndicators是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。二、KPI的核心思想9二、KPI的核心思想

（一）KPI概念的含义1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。10战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（What），且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关11二、KPI的三个层次●企业级KPI●部门级KPI●岗位(个人)级KPI在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。12

（二）KPI设计的基本思路

1.企业的战略是什么？

2.根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？

3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（财务KPI，非财务KPI）

4.关键绩效指标的分解。13（三）KPI导入的必要条件1.搜集并分享背景资料2.确认使命、愿景和战略3.KPI考核的支持环境绩效管理

LHR(1)以绩效为导向的企业文化的支持。

(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设

(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。

(4)重视绩效沟通制度建设

(5)绩效考核结果与价值分配挂钩。

14三、KPI的设计原则

（一）确定KPI的四大原则目标导向原则SMART原则执行原则客户导向原则15

（二）设定知识型员工KPI的原则

确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。（会计）16四、KPI体系的构建

KPI体系的构建包括：（一）构建KPI考核体系的价值（二）KPI体系的特征（三）构建KPI体系的程序17

（一）构建KPI考核体系的价值1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。18

（二）KPI体系的特征具有系统性可控与可管理性价值牵引和导向性.19（三）构建KPI体系的程序1.工作产出的确定2.设定评价指标3.设定评价标准4.审核关键绩效指标20典型部门通用KPI211、关键业绩指标分类财务类营运类组织类部门管理费用率市场份额平均毛利率投资收益产量计划完成率新产品推出平均周期

界定

考核目的

类别细分体现公司价值创造的直接财务指标

衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力成本控制收入管理结构优化投资管理进度管理研发管理实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标

衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力人员规划企业文化建设与制度建立

举例投资资本回报率自由现金流利润总额员工人均创利培训覆盖率员工满意度.222、市场部KPIKPI考核目的市场营销策略的有效性品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略

市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析

渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度考察客户对企业的认知度营销费用反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模.233、销售部KPIKPI考核目的订货额

保持或扩大市场份额，提高市场竞争力

投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入

保证销售任务的完成

新产品销售收入

保证完成新产品的销售任务

销售回款率

保证完成销售回款任务

客户保持率考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告

收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）

员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升

.244研发部KPIKPI考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率

提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率

保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利

将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率

.255事业部KPIKPI考核目的销售收入

保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入

利润额

提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化

EVA

（经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况

销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数

保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数＝365×平均流动资金占用

/销售收入）

新产品销售收入比例

提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力

库存周转率

控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险

应收帐款期末余额

避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入反映事业部的经营效率.26关键绩效指标体系的设计流程图1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核KPI指标修正修正修正反馈●明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出●绘制客户关系图●为各项工作产出划分权重●针对不同的工作产出确定适用的指标类型●使用SMART原则设计考核指标●为各项考核指标划分权重●设定基本标准与卓越标准●确定由谁来进行考核●明确如何对各项指标进行考核●指标与标准的客观性●指标与标准的全面性●指标与标准的可操作性●提供反馈及修正信息KPI指标体系.271.工作产出的确定：（1）确定工作产出的四个原则：增值产出客户导向结果优先设定权重（2）绘制客户关系图——通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1）秘书财务部业务人员经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据图1销售秘书的客户关系示图.28*销售额*利润*促销方案*供货*产品与价格信息*促销活动与促销品*特殊问题解答与解决方案*礼品设计方案*礼品需求量*礼品*贺卡*销售数据*相关票据专卖店最终客户营销部经理圣诞节礼品小组财务部生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图.29以班级委员为例绘制一幅客户关系图.302.设定评价指标（1）关键绩效指标的类型主要有四种：数量质量成本时限指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估.31成就型绩效指标标准型绩效指标含义

通过在特定的时间点上应该达到怎样的结果，取得怎样的成就来表示的绩效指标

通过在持续性和重复性的工作中应遵循怎样的标准来衡量的绩效指标适用范围

从事有明确可见的结果产出的工作的人员，例如业务人员、销售人员、管理者、有特殊技能的专业人员等

工作纳入主要是重复性、支持性的职位，例如秘书、前台、行政事务专员、出纳等举例*到6月底完成600万元的销售额*将年度经营成本控制在100万元的范围内*年底提交软件的测试版本*报表的错误率低于1%*现金报销在3个工作日之内完成*电话铃响3声之内必须接听成就型绩效指标与标准型绩效指标.32原则正确做法错误做法具体的（Specific）·切中目标·适度细化·随环境变化·抽象的·未经细化·复制其他情境中的指标可度量的（Measurable）·数量化的·行为化的·数据或信息可得·主观判断·非行为化描述·数据或信息无从获得可实现的（Attainable）·在付出努力的情况下可以实现·在适度的时限内实现·过高或过低的目标·时间过长现实的（Realistic）·可证明的·可观察的·假设的·不可观察的或不可证明的有时限的（Time-bound）·使用时间单位·关注效率·不考虑时效性·模糊的时间概念（2）确定关键绩效指标的原则.33指标与标准评估什么被评估者做得“怎样”、完成“多少”3.设定评价标准（1）绩效指标与绩效标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。.34工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量·年销售额·税前利润百分比·年销售额在20万~25万元·税前利润率18%~22%新产品设计质量上级评估：·创新性·体现公司形象客户的评估·性价比·相对竞争对手产品的偏好程度·独特性·耐用性上级评估：·至少有3种产品与竞争对手不同·使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象客户的评估·产品的价值超过了它的价格·在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高·客户反映与他们见过的同类产品是不同的·产品使用的时间足够长数量提出的新观点的数量提出30~40个新的观点绩效标准实例.35绩效管理

LHR3.设定评价标准

（2）基本标准与卓越标准基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达到的水平。基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障）卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励）.36举例职位基本标准卓越标准打字员·速度不低于100字/分钟·版式、字体等符合要求·无文字及标点符号的错误·提供美观、节省纸张的版面设置·主动纠正原文中的错别字销售代表·正确介绍产品或服务·实现承诺的销售目标·回款及时·不收取礼品或礼金·对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析·为市场部门提供有效的客户需求信息·维持长期稳定的客户群示例：基本标准与卓越标准.37绩效管理

LHR4.审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？.38工作职责增值产出绩效标准制定与实施员工培训发展计划员工的生产力有所提高50%-70%的主管人员认为其下属有如下表现：`员工的生产率明显提高`员工能很快掌握新的工作技能`员工能够做出更多的独立判断员工能够达到学习的目标1.75%-90%的员工在培训期末能够达到学习目标2.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内3.98%-99%的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力得到提高70%-80%的管理者表现出核心的领导胜任力帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划1.85%-90%的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求4.一年内只有一两次来自其他部门的抱怨5.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内收集与提供培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标1.85%-90%的使用者认为得到的信息支持商业目标2.收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内例1：员工培训与发展经理的绩效标准.39例2客户服务经理的绩效标准工作职责增值产出绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）1.关于内客户投诉次数不超过5次2.一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过1次3.95%以上的客户能够对服务的如下方面感到满意：·客服人员能够迅速到达·客服人员能对所有问题做出准确回答·客服人员非常有礼貌·问题解决的结果向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过1次，投诉可能源于：·不准确的数据·想要的东西没有找到·提供信息迟到为解决问题提供建议所提供的问题解决建议1.客户对解决问题的建议表示满意2.解决问题方案对下属的管理下属的生产力和工作满意度1.下属有能力按照时间表工作2.通过调查发现：·员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色·员工能够了解上司对自己的期望·员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进·员工拥有胜任工作的知识和技能**优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工.40附1企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展阶段主要特征初创期产品及服务构想对技术和技术创新要求高上升期基础建设、员工培训、财务经营计划、市场营销在企业发展壮大中尤其重要投资回报期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得特别重要扩张期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度建设尤其重要.41企业发展阶段对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研发指标企业战略管理指标1较强弱弱很弱很强很弱2强很强较强强强弱3很强强很强较强弱较强4强强强强强很强.42

附2

KPI考核体系的构架公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标.43附3KPI的分解——鱼骨图

问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。IT支持制造优势客户服务技术创新人员与文化利润与成长市场领先领先企业.44.45.46案例：E公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效目标（KPI指标+关键行为）组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低.47销售经理绩效标准KPI指标：1.销售目标完成率

2.空白市场进入目标完成率

3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:

制定产品市场规划、目标计划并监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作.48E公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为.49案例分析：某公司KPI考核的遇到的问题某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是4月中旬，他已告知第一批新产品无法在交货期签发货。而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。.50财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。这是某公司在实施KPI绩效考评体系后出现的情况，每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现思考：如何解决该公司的KPI绩效管理碰到的问题？.51五、KPI实施过程中的问题指标选择的常见问题

1.错误的增值指标

2.工作产出项目过多

3.绩效指标无法被证明和评估

4.评估指标不够全面

5.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多

6.绩效标准缺乏超越的空间.52考核体系引入过程中的常见问题

1.对考核结果的认识不清晰

2.很难找到合适的考核标准

3.对团队的考核难度较大

4.忽视对考核指标的审核.53应用PKI过程中应注意的问题1.不同岗位应有不同的

KPI指标组合2.KPI指标与绩效目标的衡量3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作4.激励指标与控制指标相结合5.指标设定固化6.应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程.54效益类（%）运营类（%）组织类（%）工作目标类（%）公司总裁702010研发负责人10501030销售人员60101020某公司KPI示例.55整体组织的参与对用户友好极