薪酬审计报告

页（3）平衡配载员——排序从23位上升到第12位，上升较多的主要原因是该职位在知识水平要求、工作失误影响等因素上较高。（4）值机员——排序从第28位上升到第19位，上升较多的主要原因是在工作失误影响、外部沟通的复杂度、获得联系的难度等因素上较高。（5）货运员——排序从第29位上升到第23位，上升较多的主要原因是在知识水平要求上最高，工作失误影响上较高。在30个基准职位中，排序下降较多的是：（1）股份公司物业部经理——排序从第1位下降到第5位，下降的主要原因是除管理人员较多以外，在知识水平要求、工作失误影响等诸多因素上都不是特别高。（2）人事专员（薪酬）——排序从第13位下降到第19位，下降的主要原因是除内部沟通复杂程度以外，在其他因素上都不是很高。（4）急救中心主治医师——排序从第13位下降到第19位，下降的主要原因是除知识水平要求较高以外，在其他因素上都不是很高。（5）宣传干事——排序从第20位下降到第28位，下降较多主要原因是除知识水平要求和工作方法难易程度以外，在其他因素上都比较低。（6）运标部质量监督员——排序从第20位下降到第28位，下降较多主要原因是除知识水平要求以外，在其他因素上都不高。在上述变化中，可以看出，本次职位评估上升的职位可以说全部都是同飞机的“距离”比较近，并且有一定技术含量或者沟通难度的职位，他们的工作同安全、服务的关系非常紧密。一些职位排序的下降的原因是其行政级别较高，而行政级别本身并不是职位评估的要素。需要说明的是，航线维修员、平衡配载员等职位上升幅度较大的另一个原因是在进行职位描述和职位评估时这些职位被定义为“已经取得相关执照的人员”，现在在这些岗位上从事一些相关的辅助性的工作的人，并不包括在内。在7月8日XX港职位评估委员会对相关职位分组并就部门因素进行讨论时，对基准职位分组分因素进行了评价，例如：将工程技术科科长、水电站站长、值机室主任、配载中心主任、货服部经理、航线部经理、物业部经理等七个职位分成一组进行评价，在知识水平要求因素上，大家认为航线部经理要求最高，其次是工程技术科科长，在决策责任上，航线部经理和平衡配载中心主任的责任最大，因为关系到飞机的安全，工程技术科科长、值机室主任和货服部主任次之，在工作失误后果上，航线部经理和平衡配载中心主任的责任最大，因为关系到飞机的安全，工程技术科科长、值机室主任和货服部主任次之，在内部沟通上，物业部经理的复杂度最高，值机室主任和货服部经理次之，外部沟通上，工程技术科科长、水电站站长、物业部经理的复杂度最高。这些评价体现了职位评估委员会成员对各职位的认识，这也是太和顾问在进行二次评估时的重要参考。建议：XX港如果要进行新的职位评估，建议由集团高层领导为主，组成职位评估委员会，这样有利于评委站在集团的角度去评价参评职位，减少或者避免职位评估过程中的本位主义。也可以采用两次评估法，其基本步骤如下：1．组成由公司高层为主的集团职位评估委员会。2．选择人力资源专家对评估委员会成员设定权重，设定过程采用德尔菲法。3．选择集团职位评估委员会直接评估的标杆职位，选取时要注意：（1）选取的职位数一般要能保证评估委员会成员能在两天内评估完毕。（2）选取的职位要保证各子公司的各个层级都有一定代表性的职位被选中。4．集团职位评估委员会对标杆职位进行评估。5．集团本部及各主业子公司组成职位评估委员会，参照集团职位评估委员会的评估结果进行非标杆岗位的职位评估。二、存在中长期工和短期工的同工不同酬问题通过太和顾问的职位评估体系，能比较客观地反映各个职位对企业发展的贡献和重要性。但是，在XX港内部，由于历史的原因，一直存在在同一岗位，有长期工和短期工共同工作的情况。虽然集团已经开始对这一情况进行调整，尽量在同一岗位上都是同一种员工在工作，但在短期内，这种不合理的情况不能得到完全改善。这就造成了企业内部同工不同酬的问题。太和顾问认为，在现阶段，此问题存在着不可克服性，不能片面的通过薪酬调整来解决，只能通过对人员和职位的逐步调整来解决。建议：除了现在正在进行的对中长期工和短期工逐步实行岗位分隔的措施以外，还应该逐步对一些通用性的、人员获取难度较小的非关键岗位实行薪酬市场化的改革，不仅能降低企业的成本，也是解决同工不同酬问题的关键所在。建议的解决步骤如下：1．通过关键岗位的识别过程，同时也就选择出了对公司重要程度较低的岗位，并在此间依次选择同企业安全、服务影响较小的岗位作为试点岗位。2．对试点岗位的薪酬水平进行重新设计，可以高于短期工的薪酬水平，但是必须低于原有的薪酬水平。3．部分岗位也可以通过冻结薪酬水平的做法，使其逐步接近日益上升的市场水平。4．在实施的过程中，对部分岗位可以采取公布薪酬水平，同时进行竞聘上岗的方式。5．通过分批试点，分步实施，逐步使需要调整的岗位的薪酬水平基本同市场接轨。调整对企业来说，是什么艰难的一步，但是，这一部又必须迈出，迈出的越早，问题也就解决得越早。三、主业公司的薪酬体系不统一XX港的主业公司中，机务公司、地勤公司、股份公司同集团本部采取的是同一套薪酬体系，而货站公司采取的是不同的薪酬体系，虽然货站公司在薪酬定位、薪酬调整等方面尽量同集团其他主业公司保持一致的水平，但毕竟增加了管理难度。建议：将货站公司的薪酬体系纳入到集团统一的薪酬体系中。第四节薪酬结构审计一、薪酬构成合理，同业绩挂钩部分尚存改进的空间薪酬构成项目以企业薪酬支付理念为指导，目前国际通行的三大付薪因素为“岗位、个人、业绩”。“为岗位付薪”基于岗位在企业内部的相对价值，主要体现岗位的责任、风险和工作难易程度。“为个人付薪”基于蕴含或依附在个体身上的一些特质，随人员的不同而有所区别，一般通过企业工龄、技能水平、学历、类似工作年限、资格证书等条件体现。“为业绩付薪”基于个人业绩、团体业绩、企业整体业绩表现，是对价值创造在薪酬回报上的承认和有机统一。为了贯彻“为岗位付薪、为个人付薪、为业绩付薪”的薪酬支付理念，企业通常会在薪酬体系中设置相应的构成部分来实现，如岗位工资、年功工资、学历工资、技能工资、浮动工资、年度效益奖金、总经理特别奖等。不同薪酬构成项目的激励目标不同，企业以此向员工传递激励导向信息。XX港目前的薪酬构成项目主要为基本工资和浮动工资，基本工资满足员工基本生活保障，浮动工资与岗位薪点挂钩，体现岗位价值。1．基础工资XX港目前的基础工资包括基本工资、工龄工资和学历工资。在“为个人付薪”这一因素上有所体现，对学历和工龄进行了相应的薪酬支付（额度不高，淡化了学历、职称和工龄工资的概念）。2．浮动工资XX港的浮动工资由职位工资和绩效工资组成，采用薪点制，根据企业的经营状况，依据企业的各项经济效益指标（资产总额增长率、净资产总额增长率、营业收增长率、利润总额增长率和社会贡献总额增长率，权重分别为10%、30%、10%、30%和20%）调整薪点值，薪点值的调整引起的是XX港薪酬水平的整体变化。XX港现在正自下而上的在逐步实行绩效考核，绩效考核的结果决定员工的薪酬档位的调整，实质上是对职位工资加上绩效工资的全部浮动工资产生影响。但是，这样做对员工的激励效果并不能体现，主要原因是：职位工资（或者XX港薪酬结构中的浮动工资）的调整体现的是对员工长期的、累积的激励，具有较强刚性，一般是根据员工在较长时期内（出现需要下调的情况至少需要半年，出现需要上调的情况根据考核的结果从半年到三年不等）的累积绩效情况进行的调整。而绩效工资则更多地体现员工当期的工作情况，体现“赏不愈时，罚不迁列”的原则，强调及时奖惩。而根据绩效考核的结果，通过档位的变化来体现对员工的奖惩，由于职数的限制，造成档位变化的员工的数量并不多，大部分员工都是不升不降，容易让员工产生“升档太困难，降档不容易，不升不降无所谓”的态度，员工的个人绩效体现得不充分，薪酬的变化更多地依靠薪点值的变化，而员工的个体对企业整体效益的影响是非常微弱的，容易产生大锅饭的思想。目前XX港对于实施计件制的职位，浮动工资实行了封顶，对于超出能力外的部分不予兑现。从目前情况来看，XX港进行浮动工资封顶有其合理性，主要在于两方面，一是目前XX港尚未建立对计件单价值进行科学核定的体系，需要摸索和测算，如果直接采用单价值进行调节，容易出现人工成本的不合理突破；二是对于人员疲劳操作有经济杠杆调节作用，避免产生由于人员长时间疲劳操作带来的安全问题。但浮动工资封顶对员工工作积极性的调动和基层管理人员管理措施的执行还是有一定的负面影响。建议：1．将员工的绩效工资同员工的当期绩效考核结果挂钩，但不直接调整员工的浮动工资档位。2．将员工的年度绩效考核结果同员工的浮动工资档位调整挂钩，根据考核的结果，决定的员工的浮动工资是上调档位、降低档位或者保持原档位。3．能力素质模型的构建国际通行的“三大付薪”因素在不同类型的企业有不同的着重点，对于XX港，建议仍以“为岗位付薪”作为重点，但在“为个人付薪”方面可以略加完善，除考虑学历、工龄外，可以考虑技能因素。建议XX港对企业的核心能力进行分析，构建能力素质模型，为各岗位界定能力素质要求，并进行档级划分，以级内分档的形式体现任职者所处档位，通过档位的确定区分出不同任职者的能力差异及其对职位职责的胜任程度。该方式作为“为业绩付薪”的有益支持和补充，除肯定员工的能力外，也能够帮助员工找到能力和素质的不足方面，进行有效挖掘和提升潜力，最终促进业绩目标的实现。4．对于短期内超负荷的工作量可以通过提高计划调度的科学性进行合理安排，但长期内应通过作业量和人员编制的配比关系来解决安全负荷的问题。在没有解决作业量和人员编制配比关系之前，XX港仍继续采用计件工资封顶的方式，不过需要对人均封顶工资进行年度审核，可以视情况进行一定区间内的浮动调整。另一种替代方式为：当人均吨数在规定的范围内时采用正常的每吨单价，当人均吨数超出规定范围时，每吨单价大幅下降，即制定一个过渡区间，以解决一定范围内的员工激励问题，如下图所示：二、员工福利的体系化程度较低从对员工进行的问卷调查中可以看到，44.69%的员工对公司设的福利项目感到不满意，11.73%的员工对福利项目感到很不满意，40.49%的员工对公司设的福利项目感到比较满意，如下图所示：XX港近几年推广商业保险、鼓励员工休假，同时各下属公司根据自身情况提供住院医疗保险、家庭财产保险等，应该说福利是比较好的。但企业支付了成本员工却不是很满意，这说明公司的宣传不够，员工对福利的观念还比较传统，喜欢攀比。同时通过调查问卷反馈，员工对福利项目的选择如下图所示：由于福利的个性化较强，需求将会多样化。XX港需要在福利项目设计和福利支付设计上（激励性福利与保障性福利）将个性化和系统化的结合，即在公司整体框架内要满足员工个人需求。另外通过调查问卷反馈，员工对福利项目与个人业绩挂钩的认识如下图所示：综上所述，XX港在福利方面存在的主要问题是体系化程度低，企业为员工的付出的福利成本在员工心中的没有充分的体会，换句话说，福利的投入产出效果不理想。建议：企业可以通过福利项目体现对员工的关怀。建议XX港在福利上突破原有的保障性福利的思路，适当增加弹性福利，使福利具备一定的激励作用。弹性福利又称为“自助餐式的福利”，即企业在法定福利之外，为员工提供列有各种福利项目的“菜单”，员工可以从中自由选择其所需要的福利，组合自己“专属的”的福利“套餐”，能够满足员工个性化需求，如年长的员工关心养老问题、中年员工关心子女教育问题、年轻员工关心自身的学习和培养问题，那么针对不同的人员可以选择不同的项目。企业建立弹性福利的基本步骤是：1．确定福利菜单，福利菜单的主要内容包括：（1）保障性福利，又分为无差别保障性福利和差别保障福利，其中，差别保障福利主要体现员工的个人差异，如员工的年龄、工龄、性别、婚姻状况等。（2）激励性福利，激励性福利体现对员工的激励，主要同员工的等级、绩效等挂钩。2．确定员工自选福利的额度，其中，保障性福利中差别保障福利的额度根据员工的个人状况确定，激励性福利中同级效挂钩部分的额度根据员工的绩效考核结果确定。3．员工根据自己所享受的福利额度在福利菜单中选择自己所需要的福利。三、全面薪酬理念尚未建立XX港需要向员工灌输“全面薪酬”的概念。提到薪酬，员工通常会想到公司支付的工资和奖金，其它方面则不会去理会，薪酬理念较为狭义。但从一个完整的薪酬体系来看，能够对员工产生激励作用的部分都应视为薪酬，属于员工从工作或公司方面获得的回报。故全面薪酬体系包括“内在薪酬”和“外在薪酬”，外在薪酬是可以用现金量化的经济性报酬，包括基本工资、工龄工资、现金补贴、浮动工资（短期激励和长期激励）、福利等；内在薪酬是无法用现金量化的非经济性报酬，体现为员工完成工作而形成的心理思维形式，包括承担富有挑战性的工作、荣誉感成就感、友谊和关怀、学习和提升个人价值的机会、舒适的工作环境、便利的工作条件等。提高员工满意度和忠诚度不能仅依靠提高外在薪酬来实现，内在薪酬的作用不可忽视。故XX港在完善外在薪酬结构的同时还应在员工发展方面进行完善，在薪酬成本合理控制的前提下解决有效激励的问题。引入全面薪酬的理念，伴随的是对员工的多元化激励。员工的激励，单单依靠薪酬水平的调整是不完善的，也很难收到好的效果，从企业的管理实践来看，收入是影响员工提高工作积极性和创造性，以及选择工作时的重要因素，但从实际效果来看，实行工作丰富化、工作扩大化，岗位轮换等措施，赋予员工更大的责任，让员工产生工作的成就感和自豪感，为员工提供培训、提高的机会等，都会大大增强员工对企业的归属感和凝聚力，使员工的价值取向朝着有利于企业目标的方向发展，不仅能激发员工工作的积极性和创造性，也使企业能充分利用人力资源，创造更大的效益。从问卷调查来看，员工在非常关注自己的收入的同时，希望且有信心接受难度更大，责任更大，压力更大的工作挑战，同时认为自己的才能在目前的岗位上没有完全发挥。建议：建立多元化薪酬体系，在关注现金薪酬和福利的同时，充分发挥内在薪酬的作用，其基本步骤如下：1．确定多元化薪酬中内在薪酬的项目，如工作丰富化、工作扩大化、岗位轮换、培训等。2．根据企业的人力资源规划，为员工，尤其是核心员工和关键岗位上的员工，制定职业生涯规划，明确员工的发展方向和激励手段。3．根据计划，逐步实施员工的多元化薪酬激励。四、分职位序列激励机制没有建立目前，XX港的激励措施没有分职位序列，也就没有针对不同序列人员的不同特点和需求制定相应的激励措施。在一个企业中，除了对薪酬水平和福利水平的公共需求外，不同类别的人员会有不同的需求，如：技术类职位的人员希望能在技术上有更多的提高机会，市场类的职位需要更多地了解企业的生产运作过程，管理类的职位需要对企业更多的方面有较深入地了解，操作类职位的人员在提高自己操作技能的同时，往往会更多地考虑将来的转岗问题，等等。建议：建立分序列激励机制，可以使激励更有针对性。其基本步骤如下：1．根据XX港的各职位的性质进行职位序列分类，一般来说，职位序列包括：（1）管理类职位。（2）技术类职位。（3）市场类职位。（4）操作类职位。（5）专业支持类职位。2．分析各职位类别的特点，确定各职位类别的薪酬结构和绩效考核方法。3．根据各职位列别的特点，确定差异化的激励方式。五、对高管层的激励缺乏针对性的措施XX港目前并没有高管层的薪酬管理办法，在遵循XX市政府的相关管理规定的前提下，同样按照岗位薪点规定执行。按照上述方式，高管层存在以下问题：一是长短期激励平衡的问题，当前的薪酬管理办法没有中长期激励，而对于高管层而言，企业的长期发展是其考虑的重点，应有中长期激励措施；二是薪点值发生变化后造成岗位之间薪酬差距变大的合理性问题；三是激励与结束结合的问题，如浮动工资如何与业绩完成情况挂钩（不同业绩表现的高管人员也应在薪酬上有所区别，以表示对绩优高管人员的鼓励）、浮动工资的支付方式等。故建议XX港针对高管层单独进行薪酬激励办法的拟定，可以将基本工资、年度奖金、福利津贴、职务消费、长期激励（股权收益或特定目标奖金等）统筹考虑。第五节薪酬水平审计薪酬比较口径说明在太和顾问提供的薪酬福利数据市场调研报告中，主要通过四个主要的薪酬口径对于市场的薪酬水平进行描述和分析，这四个薪酬口径分别是：年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入总额和年度总薪酬。四项薪酬口径的计算关系如下所述：年度基本现金收入总额＝岗位基本月薪×年度月薪数据（12个月）年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴总额年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额通过上面的计算关系可以看出，在计算年度现金收入总额和年度总薪酬的过程中，既包括了企业允诺员工的固定薪酬部分，也涵盖了与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分。所以通常情况下认为年度现金收入总额、年度总薪酬能够作为评价企业薪酬管理策略中保留和激励效果的重要指标。但由于年度福利总额中包含了一些非现金性质的薪酬，且全国范围内对保险福利的界定标准存在较大差异，所以我们建议XX港以年度现金收入总额作为薪酬政策参考的标准，在进行总体薪酬水平市场定位、岗位薪酬水平内部公平性、岗位薪酬水平外部竞争性分析时，更多地考虑年度现金收入总额。总体薪酬水平比较分析现状描述基准职位年度现金收入呈现将2004年1月—12月工资汇总，并考虑13个月工资，得出基准职位年度现金收入，并按照级别求出相应级别年度现金收入平均值，如下表所示：职位名称评估等级年度现金收入年度现金收入等级平均值机务公司航线部经理168476284762安护中心旅检科科长1510020787185地勤公司平衡配载中心主任1574162地勤公司值机室主任148906489064计财部财务结算科科长138543582784运标部现场办主任1363403建管部工程技术科科长1395029股份公司物业部经理1392851货站公司货服部经理1377204建管部水电站站长128462573016机务公司航线维修员1261407企划部投资管理项目经理115834160527企划部法务专员1167753地勤公司平衡配载员（内场）1155487计财部主办会计105948561646建管部土建执行工程师1062038地勤公司运行服务队班长1059537行政部信息工程师1065523人力资源部人事专员（薪酬）96433357760急救中心主治医师960825建管部电气执行工程师955700地勤公司值机员950183物供部设备管理员86101756834安护中心开机员855381股份公司商业管理员857977股份公司设备运行工程师855176货站公司货运员854618党群部宣传干事75416257268运行标准部质量监督员760373货站公司理货员21796817968年度现金收入市场定位情况呈现将上述基准职位薪酬现状进行回归，与薪酬福利数据市场调研报告进行年度现金收入总额比对，得到XX港的薪酬水平市场定位，如下图所示：本次薪酬审计项目所选用的是物流港口行业的薪酬福利数据市场调研报告的标准版，是根据太和薪酬福利数据库中已有的8家物流港口企业2004年的薪酬数据进行处理而生成的。由于我国地域广阔，经济发展水平和薪酬水平差异较大，为了使各地的薪酬数据具备可比性，标准版的报告在进行数据处理时都将相关数据按照地区系数处理成以北京为1的标准，北京以外的企业在使用数据时，应先乘以当地的地区系数。薪酬福利数据市场调研报告XX地区系数如下：1—8级为0.79，9—12级为0.71，13—17级为0.67，18—22级为0.57，即在等级上乘以相应地区系数作为市场数据。分别以市场50%分位和市场75%分位为基准，对各级别的基准职位薪酬现状相对于市场的偏离度情况进行具体分析。50%分位市场偏离度=100%×（薪酬现状—市场50%分位数）/市场50%分位数，75%分位市场偏离度=100%×（薪酬现状—市场75%分位数）/市场75%分位数。结果如下表所示：职位名称评估等级薪酬现状市场50%分位市场偏离度市场75%分位市场偏离度货站公司理货员21796813,63831.75%16,9585.96%党群部宣传干事75416232,44066.96%40,27534.48%运行标准部质量监督员76037332,44086.11%40,27549.90%物供部设备管理员86101738,57858.16%47,88227.43%安护中心开机员85538138,57843.55%47,88215.66%股份公司商业管理员85797738,57850.28%47,88221.08%股份公司设备运行工程师85517638,57843.02%47,88215.23%货站公司货运员85461838,57841.58%47,88214.07%人力资源部人事专员（薪酬）96433345,87840.22%56,92513.01%急救中心主治医师96082545,87832.58%56,9256.85%建管部电气执行工程师95570045,87821.41%56,925-2.15%地勤公司值机员95018345,8789.38%56,925-11.84%行政部信息工程师106552354,56020.09%67,677-3.18%计财部主办会计105948554,5609.03%67,677-12.10%建管部土建执行工程师106203854,56013.71%67,677-8.33%地勤公司运行服务队班长105953754,5609.12%67,677-12.03%企划部投资管理项目经理115834164,884-10.08%80,458-27.49%企划部法务专员116775364,8844.42%80,458-15.79%地勤公司平衡配载员（内场）115548764,884-14.48%80,458-31.04%建管部水电站站长128462577,1619.67%95,654-11.53%机务公司航线维修员126140777,161-20.42%95,654-35.80%计财部财务结算科科长138543591,762-6.89%113,720-24.87%运标部现场办主任136340391,762-30.90%113,720-44.25%建管部工程技术科科长139502991,7623.56%113,720-16.44%股份公司物业部经理139285191,7621.19%113,720-18.35%货站公司货服部经理137720491,762-15.86%113,720-32.11%地勤公司值机室主任1489064109,125-18.38%135,198-34.12%安护中心旅检科科774-22.78%160,732-37.66%地勤公司平衡配载中心主任1574162129,774-42.85%160,732-53.86%机务公司航线部经理1684762154,330-45.08%191,089-55.64%上述结果以散点图表示如下：可以看到，10级及以下职位员工薪酬水平现状明显高于市场50%分位，11级和12级职位员工薪酬水平现状分布于市场50%分位左右，13级及以上职位员工薪酬水平现状明显低于市场50%分位。分析结论总体而言，在相对市场化的企业中，XX港的薪酬水平居于中等。这与XX港的薪酬战略有关。XX港市场化程度较高，对企业可持续发展的关注度较高，在目前状况下，XX港需要控制人工成本，不宜增长过高过快。故各民航企业薪酬战略不同，不能直接进行比较，尤其是不宜同一些现在仍带有很强行政色彩的企业进行对比。XX港总体薪酬水平目前的主要问题在于：与市场薪酬曲线相比，XX港的薪酬曲线较为平缓，级别之间薪酬差距较小，较低级别的职位薪酬水平市场竞争力较强，较高级别的职位薪酬水平市场竞争力较弱，没有充分体现岗位价值区别。但这个问题需要辩证地看待，毕竟XX港不是一个完全自主市场化的企业，其级别之间薪酬差距的拉开有一定的局限性。相关建议建议XX港适当调整公司薪酬政策线的斜率。但为保证企业的平稳发展和员工的安全感，不宜直接进行大幅调整，可以从员工思想观念宣贯引导和薪点工资增长方式调整两方面入手：定期开展市场薪酬调查在成本控制的前提下，企业的薪酬支付往往倾向于关键岗位和核心人员，对于可替代性强的职位，其薪酬水平只要保证能够招聘到合乎要求的人员即可，在薪酬策略上常选择市场中等或较低的水平，而对于关键岗位，往往选择市场较高水平以吸引人才。故帮助员工正确进行自身薪酬定位的有效参照就是市场薪酬调查结果，需要注意的是，对比企业不能盲目选择，要选择市场化程度高、与XX港在薪酬战略上有相似之处的企业，在此基础上引导员工思想观念，正确对自身的价值进行评价。薪点工资增长方式调整目前的员工薪点工资增长采用整体调整方式，该方式有利于XX港薪酬曲线的优化，因为随着薪点值的提高，XX港的薪酬曲线会自然逐渐变陡，有与市场曲线斜率靠近的趋势。以目前薪点值770元为基准，按每年增长120元估算，测算下面三年浮动工资的变化情况，如下表所示：薪点2.73.33.63.94.24.85.466.9基准年207925412772300332343696415846205313第一年240329373204347137384272480653406141第二年272733333636393942424848545460606969第三年305137294068440747465424610267807797以曲线图表示上述测算结果，可以看到XX港的薪酬曲线自然逐渐变陡，但由于薪点值数值较小，薪酬曲线形态调整速度很慢，变化不是很明显，如下图所示：如果XX港希望在今后3—5年内拉开一定的薪酬差距，以便与市场薪酬差距有一定的接轨，可以考虑分级别区间确定薪点工资增长值，而不采用统一的薪点工资增长值，目的是加快薪酬曲线形态的调整。以目前薪点值770元为基准，假设在某一员工薪点工资加权平均增长率区间内分级别确定薪点工资增长值，如薪点在2.7—3.6间薪点工资增长值为100（元），薪点在3.9—4.8间薪点工资增长值为120（元），薪点在5.4—6.9间薪点工资增长值为150（元），测算下面三年浮动工资的变化情况，如下表所示：薪点2.73.33.63.94.24.85.466.9基准年207925412772300332343696415846205313第一年234928713132347137384272496855206348第二年261932013492393942424848577864207383第三年288935313852440747465424658873208418以曲线图表示上述测算结果，可以看到XX港的薪酬曲线形态调整速度加快，较低级别增长较慢，较高级别增长较快，级别之间薪酬差距加大，如下图所示：岗位薪酬水平比较分析岗位等级薪酬水平比较岗位等级薪酬水平比较分析侧重于对同等级员工薪酬差异程度进行比较。在企业薪酬结构的设计中，确保企业内部薪酬公平性是一个重要原则。很多案例表明，员工的流失往往不是因为薪酬总量的落后，而是因为无法实现内部的公平。根据“为职位付薪、为个人付薪、为业绩付薪”的薪酬支付理念，薪酬水平与职位等级、员工能力和业绩表现密切相关。在公司内部，同等级职位在职位价值、在企业内部所承担的职责、职位对公司的贡献度上是相同或相近的，虽然考虑到员工薪酬还取决于在岗者的实际能力及其业绩表现，但如果在企业内部同一等级出现过大的薪酬差异，会引发员工不公平的心理，同时，极高的正偏离点会无故增加企业的人力成本，极高的负偏离点会严重影响员工的工作积极性，甚至造成人员的流失。总之，高偏离点的大量出现，会使企业内部薪酬结构严重失衡，不利于企业的整体平稳发展。现状描述将基准职位中同等级别薪酬最大值与最小值进行比对，薪酬差异度=100%×（同等级正向薪酬最大值—同等级负向薪酬最大值）/同等级负向薪酬最大值，得出同等级员工薪酬差异情况，如下表所示：职位等级同等级正向薪酬最大值岗位名称同等级负向薪酬最大值岗位名称薪酬水平差异度217,968货站公司理货员760,373运行标准部质量监督员54,162党群部宣传干事11.47%861,017物供部设备管理员54,618货站公司货运员11.71%964,333人力资源部人事专员（薪酬）50,183地勤公司值机员28.20%1065,523行政部信息工程师59,485计财部主办会计10.15%1167,753企划部法务专员55,487地勤公司平衡配载员22.11%1284,625建管部水电站站长61,407机务公司航线维修员37.81%1395,029建管部工程技术科科长63,403运标部现场办主任49.88%1489,064地勤公司值机室主任15100,207安护中心旅检科科长74,162地勤公司平衡配载中心主任35.12%1684,762机务公司航线部经理同等级员工薪酬水平差异度在12级、13级、15级上拉得比较开，说明基准职位中这三个级别职位的薪酬水平现状有较明显的差异。分析结论对基准职位中12级、13级、15级同级别员工年度现金收入差异情况进行具体分析，如下表所示：职位等级岗位名称薪点12建管部水电站站长612机务公司航线维修员2．7-4．513建管部工程技术科科长6．313计财部财务结算科科长6．313运标部现场办主任6．313股份公司物业部经理7．313货站公司货服部经理6．215地勤公司平衡配载中心主任6．315安护中心旅检科科长6．9从薪点上可以看出，基准职位同级别员工年度现金收入出现较大差异是由于新评定职位等级与原体系薪点不同所造成（13级中的运标部现场办主任一职在2004年期间有人员变动亦有影响）。随着组织发展、业务调整，职位内涵和要求会在一定时期内发生变化，故需要及时地进行职位价值评价的调整，以正确反映企业内各职位的内部相对价值关系（该部分在前面已做论述）。价值关系调整必然带来的问题是岗位薪酬水平向上或向下变化过程中的员工接受问题及如何调整到位的问题。相关建议建议XX港适当采用以下职位价值关系调整后的相应配套措施：任职标准变化对于职位价值向上调整的职位，需要明确提高任职资格要求，并对任职人员的素质进行严格控制。对于经评价达不到任职资格要求的现岗员工予以转岗或保留原待遇，并加强对其培训，给予1年的过渡期，如达到要求则按新级别薪酬进行调整，如仍达不到要求则必须进行岗位调整。分步调整到位无论是职位价值向上还是向下调整的职位，其新旧薪酬水平的对接不宜变化幅度过大，对于涨幅或降幅超过30%的职位，采取分步调整的办法，逐步到位。新旧拆分新旧拆分即老人老办法，新人新办法，该方式有较为明显的缺点，一是企业成本容易加大，因为职位价值下降的保留了员工原有的薪酬水平，职位价值上升的往往会跟着上涨（除非有明确的理由说明不应上涨）；二是又造成了另一种方式下的同工不同酬，故该方式仅考虑在特殊情况下采用，或配合其它方式使用。绩效工资先行职位价值向上调整的职位，岗位工资暂时不变，在绩效工资部分大幅提高，需要员工通过业绩考核才能获得，过渡1-2年后浮动工资（岗位工资与绩效工资）整体上调。岗位薪酬水平分布比较市场分位代表的是市场上出现的薪酬水平，市场10%分位表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平；市场25%分位表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平；市场50%分位表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平；市场75%分位表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平；市场90%分位表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。岗位薪酬水平在市场上所处的分位主要表明竞争力定位，另一方面还需要对各薪酬水平在市场上出现的频率进行调查，以反映各薪酬水平情况下获得人员的能力。计财部财务结算科科长计财部财务结算科科长级别为13，年度现金收入为8.5435万元。相当于市场薪酬福利报告中的结算经理（财务经理），其市场薪酬水平分布如下表所示：项目收入范围出现频率年度现金收入总额6.432万元以下14.30%6.432万元-7.504万元7.10%7.504万元-8.576万元21.40%8.576万元-9.648万元14.30%9.648万元以上42.90%行政部信息工程师行政部信息工程师级别为10，年度现金收入为6.5523万元。相当于市场薪酬福利报告中的信息技术经理，其市场薪酬水平分布如下表所示：项目收入范围出现频率年度现金收入总额7.973万元以下41.70%7.973万元-9.313万元0.00%9.313万元-10.653万元8.30%10.653万元-11.993万元33.30%11.993万元以上16.70%虽然行政部信息工程师年度现金收入所处市场分位不高,但该薪酬水平在市场上出现的频率最高,说明能够以该薪酬水平获取人员。人力资源部人事专员人力资源部人事专员级别为9，年度现金收入为6.4333万元。相当于市场薪酬福利报告中的人力资源主管，其市场薪酬水平分布如下表所示：项目收入范围出现频率年度现金收入总额3.397万元以下16.70%3.397-4.266万元8.30%4.266-5.135万元33.30%5.135-6.004万元16.70%6.004万元以上25.00%第六节 员工观念管理一、公平理论企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响能够给企业带来超常利润空间的客户忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。根据调查，不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性。公平理论又叫等价理论，公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满；当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励；当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发动机。每个人都对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计，对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，因而形成员工公平感产生的基础。将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影晌也是实实在在的。二、内部公平薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较收入—付出比来判断企业的薪酬是否具有公平性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向，影响着员工的理性判断。2-4题的答案中可以看出，有65%的员工在与相似职位或工作的员工比较时，对自己的薪酬不满意。也有超过30%的员工对自己的薪酬比较满意。通过访谈，我们发现不满意的原因有很多。对某些工种的理解不够，对这些工种价值的认识不到位；从个人的角度看问题，没有从全局出发，这也和员工所处的职位有关系；因为各自参照标准不同，对比的工作内容也不相同；企业内部的职位价值评估比较合理，只是在推行的过程中没有注意一些细节上的小问题，导致员工不满情绪的产生。三、外部公平所谓的外部公平，即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。四、员工个人公平当员工与自己的工作付出相比时，满意的人数有所下降，将近70%的员工认为自己的收入与自己的劳动付出不相吻合。我们分析原因主要在以下几个方面：公司整体效益并没有和员工的收入紧密捆绑在一起，公司经营状况的好转并没有在员工的收入上得到体现。与薪酬相关的绩效考核体系没有建立，员工的工作难于评价。绩效工资的目的在于激励员工提高业绩，表现突出的员工就会获得较高的收入，但XX港的绩效工资额度不足，差距过小，很难达到预期的激励效果。追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量（劳动的多样性），体现出各个员工不同的个人劳动生产率（个人劳动的能动性）。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。所以说，员工薪酬的内部公平实际上是一种基于过程公平的结果公平。从这一点上讲，关注员工劳动的多样性和能动性才是实现薪酬内部公平的真正出发点。五、观念管理内容实现对员工薪酬观念的管理必须关注以下几个方面的内容。关注员工薪酬内部公平观的建设既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起不合理的薪酬内部不公平感。薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的