【企业管理人员绩效考核体系优化分析案例-以五粮液为例8200字】

企业管理人员绩效考核体系研究—以宜宾五粮液为例目录TOC\o"1-3"\h\u15966引言 130199一、相关理论概述 22989（一）绩效定义 230780（二）绩效考核定义 216359（三）胜任力的定义 215759（四）绩效考核的主要方法 342341、关键绩效指标KPI 356172、目标管理考核法 49255二、企业管理人员绩效考核现状分析——以宜宾五粮液为例 54601（一）五粮液白酒制造公司简介 525622（二）宜宾五粮液管理人员绩效考核现状 5113191、考核目的及原则 594352、考核主体及对象 5252253、考核内容 688614、考核结果反馈与运用 626423三、宜宾五粮液管理人员绩效考核存在的问题分析 731321（一）目标不清晰 74050（二）绩效沟通机制不畅 719902（三）绩效考核设置不合理 86183（四）绩效考核运用不切于实际 828369四、宜宾五粮液管理人员绩效考核优化措施 1016848（一）明确企业的绩效目标 106604（二）建立良好的绩效沟通机制 1023836（三）优化绩效考核指标 1014035（四）注重绩效反馈结果运用 1128263五、总结 1210868参考文献 13引言绩效评估是人力资源管理的重要内容。这对于中国公司的长期发展非常重要。不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使管理人员不愿干他们的工作。因此，如何提高企业管理人员的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。如今，企业管理中仍然存在许多问题，而人力资源管理在企业管理显得更为重要。表现如下：第一，公司对管理人员的奖惩机制不够合理，难以激励管理人员做事。其次，公司很难管理人才。而一些企业是作为家族管理的机制。这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定作用(林佳琦,黄文杰,2022)。但是，这很容易造成管理混乱，并且在业务中难以实施某些规则和规定。第三，很难吸引高级人才。企业的竞争无非是人才的竞争，而企业人才是企业主要生产力与竞争力，企业绩效考核不合理，很容易导致企业人才的流失。在全球化的背景下，公司之间的竞争将会加剧。随着现代技术的飞速发展，企业之间的竞争与市场环境变化将比过去更快，而复杂多变的环境和不可预测性将使企业生存更加困难。但是，企业生存困难的原因有很多，绩效管理系统问题是其中的关键问题。因此，本文将对宜宾五粮液管理人员的绩效管理问题进行深入的分析研究，找到相应的解决方案，为企业的快速发展提供建设性的参考。一、相关理论概述（一）绩效定义绩效分为绩和效，绩就是企业的成绩，比如每个季度获取的利润，是否实现管理层的预期目标和责任要求。成绩就是必须要在规定的时间完成规定的目标，达到或超过目标。效就是效率，就是完成工作目标所需要的时间和精力，包括成本，效率是指的行动力，它代表管理人员完成某项任务的速度，效率很大程度上企业运行机制，企业只有良好地运行机制，才能产生良好的效率(龙雪儿,吴宇航,刘雅,2021)。绩效反映了管理人员对设定目标的完成度和完成效率，是一个公司生产经营最重要的指标之一。（二）绩效考核定义绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个管理人员的绩效考核，理清管理人员在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现管理人员个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展(王浩然,陈思雨,赵俊杰,2020)。一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥管理人员的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业(周静怡,李嘉悦,张晨)。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对管理人员进行考核，管理人员若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给管理人员施加压力，让管理人员提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈(许瑞霖,谢雨婷,2018)。（三）胜任力的定义“胜任力”又称“Competence”，这是麦克莱伦在上个世纪七十年代提出的，它是指管理人员的工作能力，区别与日常生活的能力，比如做饭洗衣，而是指胜任某项工作的能力，包括多个方面，包括个人素质（道德）与个人技能，胜任力可以定义为三个特征(郑伟祺,孙晨宇)：（1）与目前工作的场景和岗位的需求有关，即能够胜任当下岗位的需求（2）能够预测管理人员未来的工作绩效，即具有广大的上升空间和发展前景。（3）能够区分优秀的能力和一般能力，即显性能力和隐性能力，显性能力是适任者的基本能力要求，是管理人员表现出来的一般能力(高思颖,沈文婷,朱泽,2021)。隐性能力是管理人员深层次的潜能，是区别优秀和一般表现的重要因素，隐形能力越强的，发挥的潜能越大。管理人员的显性隐形能力，可以看作是区别管理人员技能的深层内在特征。胜任力模型是根据上述三个特征所构建起来的模型，为了全方位考察区分一个人的能力，胜任力一般由三个部分组成，即冰山模型、洋葱模型和胜任力词典模型，从上到下，从外到里，区分为显性能力和隐形能力(曹雪倩,钟昊然,方婷)。图1胜任力模型本论文在对宜宾五粮液管理人员的绩效考核进行考核的时候，将试图运用胜任力的理论和模型，根据宜宾五粮液管理人员服务业务的特点，从显性能力到隐性能力依次研究，以期对宜宾五粮液管理人员的胜任力进行全面地考核(袁俊豪,潘欣悦,2020)。（四）绩效考核的主要方法1、关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量管理人员绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效，是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KPI可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则——“28项原则”，即20%的关键管理人员为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为(龙雪儿,吴宇航,刘雅,2021)。2、目标管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对管理人员的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将管理人员的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出管理人员的绩效是否超出目标要求。对管理人员实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。

二、企业管理人员绩效考核现状分析——以宜宾五粮液为例（一）五粮液白酒制造公司简介宜宾五粮液公司是我国白酒制造行业的代表性企业，深耕白酒制造领域多年，宜宾五粮液在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家白酒制造企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质白酒制造企业500强”。宜宾五粮液的发展是我国白酒制造企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国白酒制造企业的发展状况。（二）宜宾五粮液管理人员绩效考核现状宜宾五粮液此前已经建立了绩效考核体系，人力资源部也在逐步完善这一体系。现宜宾五粮液采用的绩效考核体系建设方案，规定了考核对象的适用范围、组织管理、绩效考核方法、考核结果的应用和申诉处理等，分为部门级和职工级两个层次水平。各部门负责本部门人员的考核，形成一个整体体系。具体绩效考核方法如下。1、考核目的及原则考核的目的是客观评价宜宾五粮液职工的工作绩效，促进上下级之间的沟通，帮助职工提高工作水平，深化宜宾五粮液部门之间的合作，从而有效地提高公司的整体绩效。考核有三个原则：一是以提高五粮液白酒制造公司和职工的绩效为导向；二是定性和定量相结合；三是公平、公正、开放的多角度考核。2、考核主体及对象绩效考核委员会和绩效考核执行小组是考核的主体。宜宾五粮液绩效考核委员会由经理、副总经理组成。监督检查考核过程，审查各部门考核结果，对各部门的考核投诉有最终处理权，对考核过程中的违规行为有纠正和处罚权，发挥领导和监督作用。考核实施小组由宜宾五粮液人力资源部牵头，各部门经理负责。人力资源部制定绩效考核管理办法和实施细则，组织实施考核，处理考核投诉的具体工作，建立部门考核档案，作为奖惩和培训的依据。五粮液部门经理的职责是制定本部门的季度和年度工作计划，组织实施本部门内的职工考核，对考核和评分结果进行统计和汇总，并严格保密。本考核对象适用于与公司签订劳动合同的正式职工。3、考核内容部门考核。部门绩效考核主要包括任务绩效、管理绩效和外围绩效。评价宜宾五粮液各部门当前职责或工作成果的履行情况，衡量和评价宜宾五粮液部门工作对实现公司目标的贡献。部门绩效分为几个关键考核指标，每个指标对应一定的考核分数。根据不同的权重对各考核指标的结果进行汇总，得出本次考核的最终考核得分。另外，需要注意的是，只有业务部门的任务绩效指标才能有奖金项目。其他在宜宾五粮液工作以外对公司有重大贡献的职能管理部门，可向本部门申请加分，否则一般不设加分项目。人力资源部与各部门协商制定本部门的考核指标，报宜宾五粮液公司主管副总经理审核，经公司绩效考核委员会批准后实施。部门绩效考核指标的变更，由经理、分管副总经理、部门负责人、绩效考核实施小组批准，经宜宾五粮液公司绩效考核委员会批准后生效。4、考核结果反馈与运用年度考核结束后，由考核委员会公布考核结果，考核实施小组出具考核结果确认表并回收。绩效考核过程文件（考核评分表、统计表）由绩效考核实施小组严格保密，考核结果仅由直接上级反馈给被考核人，不得对外公布。考核结果由分数决定，最终转化为S、M、B、C、D五个等级，最后由经理考核。S、M、B、C、D分别代表5个层次：优秀、良好、合格、待改进、不合格。考核结果的目的主要体现在以下五个方面：一是为职工的薪酬决策提供依据；二是为宜宾五粮液的职工的晋升、调动、降职、辞职提供依据；三是了解职工和部门对培训的需求；四是，作为部门奖惩的依据；五是指导公司合理配置人力资源。考核结果不仅关系到绩效工资，而且关系到工资等级和岗位的调整。培训方面，宜宾五粮液绩效考核实施小组将全体职工的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20日内制定全体职工年度培训计划，报经理批准。此外，宜宾五粮液公司还将根据年度部门绩效考核结果和全年各部门的整体绩效，评选出优秀部门，并根据当年公司业绩对各部门给予适当奖励。

三、宜宾五粮液管理人员绩效考核存在的问题分析（一）目标不清晰绩效考核服务于企业战略，由于我国缺乏绩效考核的理论和实践，绩效考核是建立在实践基础之上的。有了明确的发展战略，宜宾五粮液企业就可以集中精力利用自己的资源，自觉地通过他人的力量等手段积累资源，从而摆脱资源不足对企业发展的制约作用。在绩效目标的实施中，各白酒制造企业部门希望尽快完成工作计划，更好地实现绩效目标。各部门利益难以协调，冲突时有发生，甚至职工偏离宜宾五粮液企业战略目标。企业经营业绩没有明显改善，企业发展战略脱节，阻碍了宜宾五粮液企业的发展。（二）绩效沟通机制不畅就目前宜宾五粮液的绩效管理体系而言，公司的沟通和反馈机制表现不佳。沟通反馈机制的初衷是让五粮液职工和管理者在一起工作的过程中分享各种与工作相关的绩效信息，包括工作进度、工作中遇到的各种障碍和问题、解决问题的可能措施、管理者如何帮助职工等，整体上绩效管理他们都遵循程序规则。宜宾五粮液沟通和反馈机制不健全主要体现在以下几个方面:其一，职工与宜宾五粮液公司管理层之间缺乏有效沟通。绩效沟通只是一种形式，在具体实施中并没有发挥预期的作用。其二，缺乏定期反馈的机会。五粮液白酒制造公司管理者和职工之间应该经常沟通，告知职工自己的缺点，并提出合理有效的解决方案。绩效沟通后，管理者应提出自己的意见和建议，以获得公司的信任，取得进展，获取相关信息。目前，当职工在工作中犯错时，往往会受到责骂，这可能会加剧职工的拒绝和抵触情绪。其三，在绩效沟通过程中，宜宾五粮液企业往往只关注最终的评价结果，而忽略了绩效评价的实施过程，这也是中小企业普遍存在的问题。宜宾五粮液经理只告诉职工绩效考核结果。但是，绩效管理是一个迭代的过程，管理者的意见是僵化的，不同于职工的相应意见，降低了五粮液职工的认可度。一旦宜宾五粮液职工发现错误，管理者通常会使用严格的反馈方法，本文以宜宾五粮液管理人员为研究对象，在分析其绩效考核现状的基础上探究其中存在的相关问题，主要如下：宜宾五粮液管理人员对绩效的认知度不够、缺乏绩效沟通、绩效考核内容不完善、绩效考核结果应用过于片面。在分析问题原因的基础上，本文提出了相关的改进策略，有助于五粮液白酒制造企业长期的发展。（三）绩效考核设置不合理宜宾五粮液管理人员的关键绩效指标特别注重销售目标的实现，但在控制销售费用、维护客户关系、考核等绩效指标方面存在不足。总的来说，宜宾五粮液绩效评价指标设计单一、不合理，不能反映影响职工绩效的关键因素。指标的数量没有限制。不同员额的评价指标数量不均衡。有的项目多达12个，有的项目只有2-3个，容易出错。二是评价主体权重不均衡，自我评价仅供参考，上级评价占100%。表1宜宾五粮液职工对绩效考核关键指标的评价您对关键考核指标的评价关键绩效指标少关键绩效指标合适关键绩效指标多42.3%32.8%24.9%在宜宾五粮液人力资源管理部门绩效考核标准方面，由于绩效指标设计人员与企业各部门职工之间缺乏沟通，导致标准制定难以满足宜宾五粮液各部门各岗位的要求。（四）绩效考核运用不切于实际从之前的调查结果来看，宜宾五粮液职工对绩效考核结果的应用并不满意。总体满意率为46.22%，不满意率为27.73%。在绩效考核结果的应用上，主要与职工工资、职称的考核挂钩。在具体调查中，当谈到宜宾五粮液个人绩效考核结果的影响时，约有40%的人认为与个人工资水平有关，超过30%的人认为与个人晋升有关，约有60%的人认为与职称评定有关，只有大约10%的人认为它能促进持续改进和提升。表2宜宾五粮液绩效考核结果运用情况绩效考核制度对您在事业上的影响个人工资个人晋升职称评定个人能力42.4%35.7%61.2%11.7%宜宾五粮液职工的薪酬激励远低于同行业平均水平。例如，基本工资+工龄津贴+绩效（15%）是管理人员的基本工资。但与北京市同行业其他白酒制造企业的管理人员相比，北京市同行业企业管理人员的薪酬构成与宜宾五粮液基本相同，但绩效为20%。由此可见，宜宾五粮液的绩效激励在绩效管理成果的应用上是不够的。在工资水平问题上，70%以上的人认为宜宾五粮液现行工资标准不符合劳动水平，只有不到20%的人认为满意。由于实行绩效工资制度，在实际执行过程中设定的基本工资比例较大，绩效不足，导致大部分职工的积极性下降。表3宜宾五粮液职工对工资的满意情况统计您对目前的工资是否满意是否18.2%74.2%绩效考核的结果往往与宜宾五粮液职工工资水平和工作业务的变化有关。在绩效考核过程中，企业不重视合理的基本工资和绩效工资，往往导致职工得不到理想的绩效工资。这直接导致大多数职工不认同现行制度，使管理效果适得其反。从这些数据可以看出，大多数职工认为绩效考核对实际福利、工资、职称的影响有限，证明考核结果不能有效地应用到五粮液白酒制造企业的实际管理过程中，宜宾五粮液企业成员期望的专业能力与绩效考核无关。

四、宜宾五粮液管理人员绩效考核优化措施（一）明确企业的绩效目标企业绩效目标和计划不是凭空制定的，而是基于企业目标和职工的工作职责。这个计划是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高层管理者还扮演着董事的角色，控制着绩效管理计划的整体实施方式，并致力于实现自己的工作目标。管理者扮演演员的角色来完成自己的任务。更重要的是，绩效管理计划不是固定的。当公司外部环境发生变化时，应进行适当的调整，以优化其绩效管理计划。（二）建立良好的绩效沟通机制公司制定绩效计划或绩效考核后，管理者和被管理者需要面对面沟通，这不仅有利于信息的透明，而且有助于消除疑虑，全身心投入工作，打破信息失衡的障碍。一个成功的绩效管理可以首先找出职工工作中存在的问题，然后找出提高职工工作绩效的方法。针对宜宾五粮液绩效沟通不畅的问题，宜宾五粮液可以制定相应的工作流程和绩效面谈形式，针对不同的职工实施不同的面谈策略，运用沟通艺术激发职工对企业文化的认同和忠诚。例如，可以从一定比例的管理者中选出一位有声望的代表，与被管理者形成一个定期的沟通小组，然后管理者将结果传达给其他管理者。（三）优化绩效考核指标由于宜宾五粮液的管理还没有上升到一定的高度，管理还不成熟，所选取的绩效考核指标也相对简单，缺乏针对性的量化指标，绩效考核指标不合理，存在诸多人为因素，这使得绩效考核缺乏公平性，最终导致职工满意度低下。因此，在关键绩效指标的设置和选择上，要重新整合，明确评价目的，高标准运作，针对宜宾五粮液企业发展的不同阶段、不同部门和岗位设置相应的针对性评价指标，以减少人为影响，确保公平的绩效评估。目前，宜宾五粮液正处于发展阶段，正在积极开拓服务市场。根据公司的实际情况，建立与销售量、销售增长率和市场发展相关的关键指标。同时，销售部门要提高考核指标的权重，使绩效考核机制能够积极提升宜宾五粮液公司的销售能力，占领更多的市场份额。未来，当公司进入相对稳定和成熟期时，需要管理人员和客户建立稳定的关系，在保持良好销售服务质量的基础上完成销售目标，保持客户对宜宾五粮液公司的忠诚度，然后宜宾五粮液需要根据自身的发展情况为各部门选择和设置新的关键指标。（四）注重绩效反馈结果运用绩效考核结果出来后，下一步要了解如何充分利用绩效结果，从而有效发挥绩效考核成果的巨大作用。根据相关学者的统计研究发现，绩效考核的质量直接关系到绩效结果的应用。一般来说绩效考核结果的适用范围主要在薪酬、职位的升级降职、工作地点差价调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常普遍的应用。为了提高宜宾五粮液的薪酬的激励效果，薪酬结构的一部分通常与绩效结果挂钩。物质激励与工作绩效之间存在显著的相关关系，某些绩效奖金，只有完成任务后才能获得宜宾五粮液根据宜宾五粮液不同销售服务管理人员的不同绩效，结合对应的考核指标，采取浮动的工资，采取一级、二级、三级等多个层级，每个级别的提点不一样，层级越高，业绩的提点越高。同时职位的高低也要由绩效结果决定的，如果宜宾五粮液某个管理人员连续三月超额完成任务，有必要对其进行升职，由普通管理人员变成高级工程师，或者升职为部门的主管。可以根据五粮液不同管理人员的不同需求，建立一个灵活的奖励制度，比如业绩完成量大，又不想升职加薪的，可以采用轰趴，海外度假等精神奖励，这可以引导管理人员提高工作效率。绩效考核结果为企业薪酬体系的建立和完善提供了数据支持，从宜宾五粮液管理人员工作绩效的大小看，工资水平体现了按劳分配、多劳多得的原则，只有结合绩效考核的结果，恰当地调整薪资和职位，才能充分调动管理人员的积极性，真正发挥绩效考核的作用。五、总结管理人员在白酒制造公司的发展中极为重要，对其的绩效考核自然也不可避免，但是随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已经不能适应企业的发展，在实际运用中出现许多问题，如果不对绩效考核加以改善的话就会出现更多的问题。本文以宜宾五粮液为例，研究其管理