国有企业在“三重一大”决策中存在的问题及对策建议思考

国有企业在“三重一大”决策中存在的问题及对策建议思考国有企业在“三重一大”决策中存在的问题及对策建议思考文章从决策范围、可操作性、决策流程、监督机制四个方面分析了“三重一大”事项决策过程中的常见问题，针对每一方面所出现的问题，提出了相应的解决途径，从而使“三重一大”决策制度在核电企业决策管理中真正发挥其科学、民主决策的作用。“三重一大”决策制度，是进一步规范企业决策管理，实现科学决策、民主决策的重要制度，对于促进廉洁从业、规范决策行为、提高决策水平、防范决策风险、实现科学发展具有重要意义，对加强企业党风廉政建设，实现企业又好又快发展发挥重要作用。作为国有大型能源企业，核电企业领导人员需要高度重视和深入研究“三重一大”决策制度，将“三重一大”决策制度切实贯彻落实到企业治理中，才能为企业建立有效的风险防控机制，降低经营决策风险，实现核电企业安全、高效、快速发展。

一、国有企业在“三重一大”决策中存在的共性问题（一）对“三重一大”决策制度缺乏清晰认识1.国企决策参与者理解不到位在部分国有企业中，存在决策参与者对“三重一大”决策制度定义、决策范围、决策流程等知识理解不到位，相关决策注意事项认识模糊。此外，部分决策参与者误认为“三重一大”决策是企业一把手的事，跟自己关系不大，从而导致民主集中制原则在“三重一大”事项决策中未能得到很好的落实。

2.业务部门负责人理解不到位在遇到“三重一大”事项需要决策时，存在部分业务部门主要负责人对决策事项是否属于“三重一大”难以做出准确判断，对相关决策制度适用范围认识不清晰。更有甚者，有些业务部门负责人缺乏责任担当，认为大小事项均在“三重一大”范畴内，均需要上会进行研究决策。

3.部分国企对“三重一大”制度宣贯不到位部分国有企业存在重生产、轻学习，“三重一大”学习教育氛围欠缺。部分国企领导认为把生产、效益搞上去才是最重要的事情。至于国家法律法规、企业程序制度，那是业务部门学习、贯彻落实的事情，自己只要不出大的原则性管理错误就可以了，对“三重一大”制度的重要性缺乏深刻认识，未能将“三重一大”决策与企业未来发展联系思考。

（二）“三重一大”制度可操作性不强有些国有企业依据上级文件制定了“三重一大”决策制度实施办法，对重大事项决策、重要人事任免、重要项目安排、大额资金的使用也作出了相应的规定。但是，这些企业的“三重一大”制度内容大多参照上级单位制度内容“依葫芦画瓢”，未结合本单位实际情况进行编制，制度本身操作适用性不强。例如在重大事项决策方面，对“资产处置”的金额规定上，制定标准偏高或偏低，结果可能造成涉及对外捐赠决策事项偏多或偏少的问题；

在“重要人事任免”事项方面，更多关注领导干部任免、领导职责分工调整等，鲜有将企业领导干部的“问责处理”事项列为“重要人事任免”事项范围；

在“重大项目安排”方面，未制定重大科研投资的具体金额标准或所制定的标准与企业实际情况不符，不具有实际指导意义；

在大额资金运用方面，未明确“大额资金调动”“大额资金使用”等事项的具体标准，或制定的标准或高或低，不具有可操作性。

（三）部分国企“三重一大”决策流程不规范部分单位上会进行重大事项决策之前，未按制度要求充分征求相关领域专家意见，有时为了完成工作，只是象征性地挑选1至2个与本议题有关处室进行征求意见，意见征求工作不够广泛细致；

有时经常会遇到议题部门未按照要求在开会前3天将议题报于议题收集部门，等到准备开会时才急忙将议题上报，从而导致会前议题准备不充分及决策参与者对议题材料不了解就匆忙上会决策，影响决策质量；

有的议题负责部门在决策前后存在事前对议题材料准备不充分、事后未按要求进行有效评估、相关会议记录存在记录缺失、不规范等现象；

还有单位在议题决策后，未进行及时、有效跟踪。

（四）部分国企“三重一大”监督机制未充分发挥部分单位在决策实施过程中存在监督不到位，对“三重一大”决策制度执行缺少有效监督，责任追究不力。部分企业只是将监督停留在口头上，没有提出监督的具体责任人及形式，从而导致“三重一大”决策制度执行流于形式。同时，对于因决策失误造成的损失和问题，虽然制度中保留了责任追究内容，但追责的具体措施没有明确，决策追责制度难以得到有效实施，无法产生相应的效力。

二、解决问题的对策（一）完善管理制度，增强“三重一大”决策制度的科学性与可行性要从源头上下功夫，对标上级单位“三重一大”决策制度内容，结合本单位的实际情况，科学完善“三重一大”决策制度实施办法的内容描述，厘清适合本单位“三重一大”决策的事项目录，使制度具有可执行性、可操作性。一是要科学制定“三重一大”决策目录事项的范围，确定各个事项的决策主体及决策流程。二是要科学划清企业内不同级别领导人员经济事项的决策权限。进一步明确领导班子成员经济授权及集体决策的范围，根据企业实际情况适时修订、完善适应企业不同发展阶段需要的经济授权制度，进一步明确不同金额的经济事项决策审批流程。三是要科学系统建立“三重一大”决策制度实施办法配套相关制度。从决策酝酿、决策形成、决策执行三个关键环节，不断优化公司章程、党委会议事规则、董事会议事规则、董事会授权、总经理授权、干部人事管理、商务采购等相关配套制度和流程，形成完整、有效的公司治理体系。

（二）规范决策流程，维护“三重一大”决策的科学性及合规性严格按照“三重一大”制度要求落实决策事项，是确保科学决策的前提条件，也是实现民主集中决策的根本保障。在规范“三重一大”决策程序中，要确保做好如下事项。（1）规范上会流程。如在议题准备阶段，涉及工程、设计、设备等专业性议题，会前需经相关技术委员会专题讨论，并形成会议纪要，作为“三重一大”事项上会前征求意见的支持性材料，存档备查。暂未成立相关技术委员会且需上会讨论的议题，上会前需要充分征求议题相关专家意见。除特殊情况外，一般性议题材料在未经过专业技术委员会或专题会充分酝酿形成可行性研究意见前，不得临时动议决策。此外，要配套建立完善的决策主体议事规则，涉及“三重一大”范畴议题事项需要上会进行集体研究讨论决定的，不能以电话征求意见、传签纪要等形式作出决策。会上，参与决策成员要对议题事项逐个进行明确表态、发表意见，参与决策成员发表意见要具体，不能模棱两可，会议人员要严格做好会议记录及录音，会后及时形成纪要并存档，确保决策过程有据可查、有迹可循。（2）规范会议召开方式。参会人员按照“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定”的原则，充分发扬民主并发表意见，对提交事项进行认真讨论，主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。会议决定若存在严重分歧，一般应当推迟做出决策。会议对议题进行表决时，赞成票超过应到会人员的半数及以上方能通过。同时，“三重一大”决策事项如与参与决策者本人或其近亲属有利害关系，或有其他可能影響公正决策的情形，参与决策者应当回避，也不得以其他任何方式影响决策。（3）规范决策事项督办及评估机制。“三重一大”事项决策实施后，一方面，“三重一大”归口处室要健全议题督办机制，建立议题决策事项及行动项执行情况汇总表，定期跟踪议题执行及行动项落实情况，并定期向决策主体汇报督办情况：另一方面，由决策事项提出处室负责对决策实施情况的跟踪考核，根据决策事项执行期限做出定期评价，并向公司主管领导报告考核评价报告。

（三）强化组织实施与监督检查一是各决策主体每年应当对“三重一大”决策制度执行情况进行一次自查。通过自查，积极发现“三重一大”在决策、执行、督办过程中存在的问题，认真总结经验并不断提