第四篇 绩效管理

标准分享网标准分享网第四篇第一章绩效管理的基本原理第一章绩效管理的基本原理第四篇绩效管理第四篇绩效管理第一章绩效管理的基本原理第一节绩效管理简介对任何一个组织而言，如何有效地调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，是十分重要的。员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。本书把员工绩效管理锁定为主要探讨方向，在以下的探讨过程中，除特别说明外，所提到的绩效管理均指的是员工绩效管理。对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为：识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形无形两部（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来”⋯⋯等等。很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。简而言之，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。标准分享网管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。员工的绩效和组织的绩效是既相互区别又密切联系的两个概念。两者的区别在于其侧重点不同，员工的绩效着重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。而两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，在研究员工的绩效的问题时，必须同时考虑组织因素。（一）为了更深入地理解绩效的概念，再让我们来看看绩效具有哪些性质。根据我们对绩效的定义，绩效具有以下三个性质。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，我们不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，比如对部下的监控、指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬、软指标得出最终的评价结论。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况（这三个维度分别包括许多具体的评价指标。绩效的第三个特征是动态性。我们知道，员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这就要求我们在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成变的思维来看待有关绩效的问题。（二）1–1!技能（S—

11!机会（O—!激励（M—!环境（E—P=ƒ/（S，A，M，!!在其他因素不变的情况下，员工的技能越高，绩效越显著，因此技能与绩效成正比。而技能的高低又取决于多种因素，这些因素包括个人的体质、智力、所受的教育培训的状况、本人已经具备的知识和经验等因素。!激励是指员工的工作状态，也就是他的积极性如何。员工的积极性，也取决于主、客观两方面的因素，主观因素是员工的世界观与价值观、个人需要、兴趣、个性等，客观上也要受工作环境、领导评价、协作关系等因素的影响。!么样的工作往往在客观必然性之外还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原有岗位上无法实现的工作绩效。比如一个操作工原本在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他得到一个额外的工作任务，要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这时，这个机会给了他一个展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而他创造了在原有岗位上无法创造的工作绩效。可以这么说，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。!环境是员工工作的软、硬两方面的环境。软环境是人际关系、与领导的友情、组织气氛等。硬环境主要是工作条件，比如地质工作者常年在野外工作，环境对员工的工作绩效有很大的影响，甚至是员工能否继续工作的重要依据。上面这些因素中，环境与机会对员工来说都是客观的，但对企业来说却是可以创造和争取的，技能完全是由员工的主观因素决定的，激励主要取决于主观因素，同时也与企业正确的政策有密切的关系，企业应当用科学有效的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。谈完绩效以后，在这里让我们先了解一下绩效管理和绩效评价。对于大多数人信，咱们看看小李给我们的启示。（一）绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。对大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。为了使我们能够更好的对绩效管理形成一个初步的认识，我们先来看看绩效管理通常所具有的一些特征首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非第一章绩效管理的基本原理第一章绩效管理的基本原理第四篇绩效管理第四篇绩效管理标准分享网常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。总之，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。因此绩效管理具有重要的战略意义。将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起。在企业战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过目标层层分解，形成员工的工作目标。这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性，从而也确保了员工工作目标和企业战略目标的同步达成；绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识；绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。（二）传统的绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分。在传统意义上，绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段；绩效评价是管理人员所承担的一项管理职责，并由企业的人力资源管理职能部门负主要责任。实际上绩效管理与绩效评价相比，具有很大的差异，主要表现为：传统的绩效评价更多的是强调员工评价结果，而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改进与提升。传统的绩效评价也包括评价标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的评价。传统绩效的结果更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多地用于开发员工潜能、培养员工技能、以提高绩效。传统绩效评价标准更多的是以员工为基础，强调评价员工的工作绩效；但绩效沟通。因此，我们认为，绩效管理绝不仅仅是绩效评价。绩效评价只是绩效管理的一个环节，如果单纯地看待绩效评价，它实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效！而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效管理不能离开绩效评价，同时成功的绩效评价不仅取决于评价本身，它在很大程度上也取决与评价相关联的整个绩效管理过程。（三）绩效管理系统的目的实际上并不是一成不变的。人们对绩效管理的目的理解有一个不断变化的过程，而且各个企业根据它们不同的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的或侧重于不同的目的。归纳起来，绩效管理的目的一般有以下三个：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理（调薪）决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该试图改善他的绩效。然而，绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，这样才能更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。从以上内容我们可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供准确实用的绩效反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的。美国学者们曾对全美范围30家公司进行的一项调查显示，最常被提及的人力资源管理功能是员工的绩效评价，但有0%~0%的员工认为企业规范的绩效评价体系是无效的。因此，建立一个有效的绩效评价体系非常重要，而有效的绩效评价体系应具备以下五个方面的评价标准。（一）战略一致性是指绩效管理系统必须与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。如果一家公司强调工艺流程的精确性，那么它的绩效管理系统就应该针对员工是否严格遵循流程的要求进行评价。如果一家公司强调对客户的服务，那么它的绩效管理系统就应该对其员工向公司客户提供服务的好坏程度进行评价。战略一致性所强调的是绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献，这就要求绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性来适应公司的事实上，大多数公司的绩效评价系统往往是在相当长的一段时间内保持不变，尽管公司的战略重心已经发生了多次的转移，然而，当公司的战略变化后，员工的工作行为也需要发生变化，如果公司的绩效评价系统并没有随着公司战略的变化而发生变化，那么，公司的绩效评价系统就很难正确评价员工的绩效。（二）明确性是指绩效管理系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。我们知道，绩效管理即管理绩效的系统最终的作用对象是绩效的产生主体现绩效管理的目的，我们应该让员工能够正确领会绩效管理系统所要传达的信息。如果一个绩效评价系统不能明确地告诉员工如何才能通过正确的工作行为促使企业实现战略目标，那么绩效管理的战略目的就难以实现；此外，在绩效评价和反馈中，如果员工不能够确切地了解自己的绩效表现有什么问题，那么他也就无从进行绩效改善了。很多企业之所以对绩效管理系统的明确性没有足够的重视，是因为它们往往只是将绩效评价作为计算薪酬的手段。（三）可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。研究者们开发了许多绩效评价的方法。但是，不论一个绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人所接受，那么它就不能发挥应有的作用。一套绩效评价系统不具有可接受性的原因可能是多方面的。一方面可能是因为运作的成本太高，另一方面可能是因为技术过于复杂而难以为使用者所理解。但是，在大数情况下，人们不接受一种绩效评价方法是因为他们认为该方法不能公平地对待每一名员工。能够被人们所感知的公平有以下三种类型：在开发绩效管理系统的过程中，应该格外重视程序公平对于绩效管理系统的重要性。开发人员应该考虑在开发过程中是否给予管理者和员工参与的机会，并且在确定绩效评价标准的时候考虑对不同的员工进行评价时是否采取一致的标准。人际公平是管理者在使用绩效管理系统时应更加重视的问题。管理者可以通过以下做法提高绩效管理系统的人际公平程度：通过使用明确的评价指标和评价者培训，使培训者误差和偏见减少到最低程度；绩效管理系统的结果公平体现在绩效评价的结果和各类运用绩效评价结果的情况中。企业可以通过以下做法提高绩效管理系统结果的公平程度：（四）所谓效度，就是测量目的有关的变异（效度=有效变异/实测值变异。更通俗地说，效度是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。其中，内容效度指的是评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度；构想效度指的是测验对理论上的构想或特质的测量程度；而效标效度指的是测验所做出的预测是否能够被证实。在衡量绩效评价系统的效度时，最常见的效度指标是内容效度。因为在实践中，我们往往更关心所使用的评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况，即系统是否对与绩效有关的所有方面进行了评价。但是，内容效度的大小也并不能完全衡量该绩效评价系统在多大程度上测到了我们真正想测的东西。在必要的情况下（或根据研究的需要，我们也可能对其他种类的效度指标进行衡量。总的来说，具有较高效度的绩效评价系统对真实绩效的衡量程度较高，或者可以说它在更大的程度上测到了该测的东西。一个绩效评价系统效度较低可能有两种情况：一种被称为有缺失；另一种被称为污染。如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有欠缺的。这种情况的一个例子就是，对担保公司的项目经理只考虑其经手的项目数量而忽略项目的金额大小的做法，这种评价方式忽略了项目经理工作业绩中的一个重要方面。所谓被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方面进行评价。绩效衡量系统应当尽力使得污染降至最小程度，但是要想完全消除污染则几乎是不可能的。受到污染的绩效评价系统的一个例子，就是用实际的销售数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效。因为通常情况下，销售额高度依赖于地理区域（例如潜在客户的数量、竞争对手的数量以及当地经济状况等等）而不是销售人员的实际业绩。一位工作更为努力、工作也做得更好的销售人员却很有可能拿不到最高的销售额，而这可能仅仅是因为在他所从事销售的地区根本就没有像其他地区所拥有的那种销售潜力。因此，如果仅仅运用销售额一个指标来进行绩效衡量，实际上是使用一种在很大程度上无法被员工个人控制的因素来衡量他们的业绩。（五）与效度的概念相对应，所谓信度指的是一组测量分数的真实变异数与实测变异数的比率（信度=真实变异/实测值变异。更通俗地讲，信度是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。绩效管理系统的信度就是绩效评价系统的一致性程度。它可以回答绩效管理系统是否可靠，是否可信赖，标准化程度如何，是否有预定的步骤等问题。一般我们可以用再测信度（稳定性系数、副本信度（等值性系数、分半信度（内部一致性系数、同质性信度（同质性系数）和评分者信度（肯德尔和谐系数）来判断某种测量工具的信度。根据绩效管理的特点，我们一般可以从以下两个方面考察绩效管理系统的信度。衡量评价方法信度的方法很多。我们可以在两个不同的时间点对同一个人采用同一种评价手段进行评价。通过比较在两个时间点的评价分数得出的信度指标，就是再测信度。在衡量绩效评价方法的信度时，再测信度是最常用的方法之一。我们知道，一个好的评价方法在不同的时间点对同一对象进行绩效评价的结果应该具有一定的稳定性。如果得出了截然不同的评价结果，那么我们可以认为这种绩效评价系统缺乏再测信度。信度是效度的必要条件。一个不具有再测信度的评价系统无法具有足够的评价效度。所谓评价者信度是指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。如果两个人对同一个人的评价结果一样或接近，我们就认为这种绩效评价系统具有评价者信度。有证据表明，大多数由监督者对员工的工作绩效所作出的主观性衡量都表现出较低的信度。由于再测信度是一种最直观的衡量评价方法信度的指标，在实践中人们自觉不自觉地运用再测信度评价绩效评价的优劣。例如，对员工进行能力评价时，在相隔较短时间进行的能力评价中，管理者如果发现对同一员工所得到的评价结论发生了较大的差异，那么就应该着手研究这种情况发生的原因，以检验评价系统本身是否存在问题，因为人的能力应该是相对比较稳定的。如果出现较大的波动而找不到合理的解释，管理者就应该对评价系统本身提出质疑。依据对一些优秀企业的调查，以及对相关的报告和资料的研究都表明：要想成为一个优秀的组织，绩效管理需要具备以下7个要点：用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识。让团队和成员都清楚的知道需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什么样的作用。事业抱负：建立机制使员工认识到不断改进绩效是必需的。同时让他们知道什么是优秀的绩效。支持：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工的工作激情，如何对员工进行指导。形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距：这种评价与从经理、同事以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。赋予新的活力：由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要的价值，可以继续投入精力和热情，使其富于新的活力。这七个基本要点对任何一个优秀的组织的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。第四篇绩效管理第四篇绩效管理第一章绩效管理的基本原理第一章绩效管理的基本原理标准分享网第二节绩效管理的战略地位人力资源管理系统是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效评价、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体（如图1–2所示。12根据图1–2!由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要作用（如图1–3所示。13其中，绩效评价是整个绩效管理系统的中介与核心环节，而且，通过有效的绩效评价，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公司目标紧密地结合起来（如图1–4所示。（一）工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评价的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。1—5第四篇绩效管理第四篇绩效管理第一章绩效管理的基本原理第一章绩效管理的基本原理标准分享网

1415从图1–5中可以看出，影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此，要想有效地进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。采取什么样的方式进行绩效评价是我们在进行绩效评价的准备工作时所需要解决的一个重要问题。绩效评价的方式主要包括由谁进行评价、多长时间评价一次、绩效评价的信息如何收集、米取什么样的形式进行评价等。对不同类型的职位采取的绩效评价方式也应该有所不同。对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被评价者的关键绩效指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责。例如，对一个秘书来说，她的核心工作职责和关键绩效指标见表1–1所示。11（文字材料（是否在规定时间完成（售予任务者满意度（是否需要主管人员进行修改和指导）（出差人员（二）目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（PayforPosition）、以绩效决定薪酬（PayforPerformance）和以任职者胜任力决定薪酬（yr）的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。（三）由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此，培训开发是在绩效评价之后的重要工作。在绩效评价之后，主管人员往往需要根据被评价者的绩效现状，结合被评价者个人发展愿望，与被评价者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。综合以上几点可以看出，员工绩效管理与人力资源管理的几大职能都有着密切的关系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能就能有机地互相联系起来，形成一种互动的关系。所以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中占据了核心地位。第三节绩效管理流程绩效管理是一个完整的系统，我们用图1–6清晰地显示了这个系统中不同环节之间的关联。绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目16标做出承诺。管理者和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。为了帮助管理者把握绩效计划阶段的要点，对表1–2中的问题的回答是很有第四篇绩效管理第四篇绩效管理第一章绩效管理的基本原理第一章绩效管理的基本原理标准分享网12问回!!!!!!!!!!!!制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。绩效评价的结果具有多种用途。首先，绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评价的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。第四节绩效管理实例既然我们如此推崇绩效管理，那么绩效管理实施起来又会是什么样的呢？还记得本书第一节开始说的有关小李和A公司的故事吗？小李没有管好他所领导的0名员工的绩效。他所做的事与其说是帮助，不如说是伤害。嘿，正当你读这本书的时候，小李身边又发生了一些事。他有了一个新的上司王强。他是公司从外面聘来以帮助公司恢复正轨的。他坚强、善于合作并很聪明，他认为现在的情况很乱，是采取行动的时候了。六月末，王强请小李给他安排了一次讨论他的部门的绩效的会谈。经过一阵准我真的很担心。我们正在倒退，我们必须一起来扭转这种状况，否则我们公司会有更大的麻烦。我想从你这里了解一下，你认为你们部门有什么问题越多，而时间越来越少。我的员工都已经筋疲力尽，而且他们犯的错误似乎越来越多。坦白地说，如果能给我更多一点的员工，我们可能会好些王强慢慢地摇了一下头，然后解释道，由于公司的财务问题，员工的数量目前已经冻结。然后他说很忙，但是否可能没有忙在提高绩效所必须做的重要事项上呢第四篇绩效管理第四篇绩效管理第一章绩效管理的基本原理第一章绩效管理的基本原理标准分享网注意，王强并没有告诉小李去干什么，他只是跟他一同合作，提出疑问以发现潜在的问题。不管在绩效计划或绩效评价过程中，这都是诊断的一部分，其目的在于发现和克服成功路上的障碍。要工作并确保它完成的呢？你是如何管理他们的绩效的呢不也是每三个月讨论一次工作，并且每年还做一次你也熟悉的、同时也是人事部门点什么来帮助你和你的员工，或者说必须做出某些重大的变革“我们需要做下列工作，我希望你同你的下属一起做好绩效评价工作，这项工作很有意义。但它不是你一个人单独行事。因此，我将帮助你提高绩效的同时，你“我们将按如下要求开始工作。公司已经为下一年制定了一系列的目标。希望每个部门都为实现这些目标多做贡献。大约再过一年的时间，我将和你一起看看你的部门是否履行了职责。作为主管，我希望你负好责，确保部门任务的完成这么多薪水的原因吧。你将会如何度量这些呢？我想不会是用那些可怕的评价表如果有向你汇报的监管者，你会以他们管理员工绩效的相同方式来管理他们的绩效。要以自己的实例为榜样，支持你的经理为绩效管理所做的努力。度量的东西。这些度量标准要尽可能简单和便于度量。我们将在一起制定这些标准，但主要是由你来提建议，因为你最了解你的工作“我猜想你是不是也要求我对我的下属做同样的工作但我们还得继续完成那些评级表，我已经同人事部门谈了，他们同意我们暂时增加一些条款。也许下一年我们能使他们信服地彻底放弃这些评分表好的经理不会简单地去接受一个糟糕的方法。如果你被要求使用那些有缺陷的表格，那么就为其增添一些有用的东西进去。小李已经准备好处理有关细节问题了，因此，王强准备在安排好下一次会谈后准备结束这次会谈。同你的员工进行讨论。三周后你和我将再一起来为你的部门和你个人制定目标和标准。在年终的时候我们就要用这些目标和标准来评价你的进步情况。然后，你也同你的员工做同样的事，并用同样的方法度量和管理他们绩效又谈了一会儿后，王强给了小李一些有关绩效管理和制定目标和标准的资料。然后他们敲定了下次会谈的时间。小李回顾了一下公司总的目标，然后召集了一个员工会议，在会上，他解释了员工的个人目标必须与公司的总目标联系起来。他们就他们应该做哪些工作的问题进行了讨论，并提出了一套部门目标和标准。让员工明白他们跟部门或组织的成功关系是很重要的，如果员工参与到如何更好地为总体目标作贡献的决策中来，你就会使他们感到工作有意义得多。相信我们是找准了目标。他们也许会改变一点点，但我想我们确定的目标已经很好了。在同王强谈过以后，我将同你们每个人会谈一次，讨论一下如何将你下一年的工作同我们的总的目标联系起来。并在会谈的时候，我们将考虑如何跟踪你的工作进展情况，确定如何根据那些目标来评价你的工作三周后，王强和小李又见面了。他们仔细查看了小李所在部门制定的目标，以确保它们同公司的目标一致，并最后敲定了这些目标。的目标。你必须将你们的销售额提高9%，这个目标似乎比较现实。我们需要限制订货系统的错误，刚开始时每个月不超过一次。同时，我们还需要将到客户服务部门反映的合理抱怨的数量降低50%他停了一下，看看小李。小李慢慢地点头表示同意。王强继续说：“我们协商一致的另外一件事就是：我们要达到目标的惟一办法就是你要同你的员工一起完成你的有关绩效管理的职责。现在，既然这些是我们将要用来评价你绩效的标准，那么我们必须要弄清这东西。这些目标你都清楚了吗？它们有意义吗？它们能让我们一下我们在朝着目标方向上的进展情况。如果万一没有进展，那我们会设法克服各种障碍。必要的话，你的下属也可以加入到我们的讨论中来，好吗员工完成他们的工作。坦率地讲，我对你是否达到目标不是特别担心，因为我们可以一起工作，一定能够实现它。但是，如果离目标就差一点，我们不会太在意，只要我们在持续进步。如果我们根本就没有进步的话，我们将根据没有进步的原因采取一些针对性行动。在年终的绩效评价会议上，我们将会一起核对一下我们成功和失败的地方。然后，再考虑下一步怎么办在会谈结束时，王强和小李列出了用来评价小李个人和他的部门的目标和标准。为了记录他们协议的情况，他们让人将这些目标和标准都打到一张纸上，并打了两份。每个人都在两份上签了字，并各执一份。8月，小李就像王强同他会谈一样，开始同每位员会谈，以确定每位员工应该为部门的成功做哪些贡献，并就评价每位员工绩效的标准达成协议。小李请每位员工自己制定标准，而不是由他本人来规定。为了保证员工与经理之间达成共识及法律方面的原因，将目标和标准记录下来很重要。你最好将此事做得越简单越好，只需列出需要关注的最重要事项。记录绩效计划中发生的事与记录绩效评价阶段发生的事是同样重要的。处事策略：走向极端。如果员工难于制订绩效计划，就给他一些不切实际的建议吧。以一个极端化的标准开始，再走向另一个极端，然后循序渐进般制定出一个双方都同意的中间标准。“50小李继续和王林来回商量着，直到最终他们一致同意把目标定为5次。他们决定还留有一些余地，即5%的电话应在5次以内回答，但在任何情况下，电话响的次数不能超过0次。他们认为合理的最大次数限制将大大减少有关电话服务质量差的抱怨。问题，为了达到上面的标准你有什么要求？我能帮你做什么和午餐休息时间对电话覆盖的范围进行一些小的调整，并建议买一套便宜的无线头戴送受话器，这样即使她离开了操作台，她还可以接电话。在会谈结束的时候，小李和王林也进行了一个简单的做文档的过程，记录下他们协商一致的任务、目标和标准。8月末，小李同每一位员工都进行了会谈，明确了任务和标准，确定了一些他们可以做的、费用不大的小调整，以帮助他们实现目标。在这个过程中，他明白了几件事。首先，他认识到有许多影响生产率的小障碍和问题，他们用很小的投资就能消除或最大限度地减少影响。第二，他发现一旦员工认识到他是在那儿帮助他们完成工作，而不是拿鞭子抽打他们，他们是非常合作的，即使是在计划绩效过程中他们也很愉快。有好几次，在会谈结束的时候，员工们都问为什么公司等了这么长时间才开始搞绩效管理。第四篇绩效管理第四篇绩效管理第一章绩效管理的基本原理第一章绩效管理的基本原理标准分享网!!千万别把你的目标和标准定得太死。保持足够的个体灵活性以使部门能适应公司的变化。工作进展会议是检查是否需要做些调整的适当场所。有时，小李还记录下他们遇到的困难。有时某个员工需要提高技能时，小李就通过人事部给他或她安排培训或辅导。随着时间的推移，他发现有必要调整一些目标和标准，因为公司改变了工作重点。有的工作职责也需要变化，要么是增加一些，要么是减少一些。在每轮同员工会谈之后，小李都要同王强沟通一次，以让他的上司了解最新情况，并像他的下属同他讨论工作职责一样，同他讨论一下存在的问题。2月1日是A公司财政年度终止日。这时，小李的一项工作职责就是同他的每位员工进行年度的绩效评价工作。因为对小李本人的评价将建立在他对员工的评价结果基础之上，他感到做这件事目的很明确。他是这样进行评价的。在1月底的一次全体员工会议上，小李提醒他的员工，现在是准备讨论上一年的工作绩效和计划下一年的绩效的时间了。“正如你们所知道的，我们一直在努力提高绩效，并经常为此而会谈。我看我们好像已经成功地消除了一些障碍，并达到了我们部门的目标。下一步我们要做的工作，是要讨论一下你们在完成个人目标的过程中遇到的困难，并且要确定我们下“由于我们经常会谈，我想对你和我都不会有什么惊讶的事。你们都知道你们完成绩效的情况，所以我们只需要做一些文字工作和计划工作。我希望你们看看我们在单个人的绩效计划会议的记录和你可能有的有关经常性进展情况会谈的记录“当我们单独会谈的时候，我会像我们在进展会谈时一样问你是否感觉到了我们共同制定的绩效目标，我们还将努力消除一些预期的障碍。我们要做一些记录，并由我们两人在上面签字。当然，我们还需要完成人事部门要求的那些表格。但我们要把重点放在我们协商一致的目标上2月，小李和每位员工进行了会谈。他尽量少说，并尽可能提供帮助，鼓励员工自己评价他的进展情况。对绝大多数人而言，这样做很有效。没有一个人有什么惊讶的情况。然而有一例，有点问题。张昊持续达不到他同小李定的目标。由于张昊与小李经常会见，两人都知道这个问题。那么小李又是如何处理这个问题的呢？首先，他和张昊一起确认是否存在绩效差距。小李一直保持着在进展会谈时所做的关于这个问题的记录，因此他掌握着一些数据。他接着就像月度会谈时一样，开始了诊断过程，以确定到底是什么原因引起了这个问题。他们一致同意小李将继续辅导张昊。尽管总体来说小李还是很能容忍的。但他也必须确保张昊知道，他和公司方面对完成绩效目标的问题是很严肃的。“小张，我将继续同你合作。你也实现了一些目标，有些甚至是我们对你的要求。这说明你在新的一年里有能力实现其他的目标。因此，如果你有什么困难，请到我这里来，而且在新的一年里我们还会经常会谈。尽管在扩大你的优势之后，你在工作上可能会更加成功，但我们也需要看看，如果在下一个季度里你还达不到目“因此说，我们并没有忘记这个问题，我已经做了有关你的工作情况的记录。我们俩都将在上面签字，我要把它再保留三个月。如果你实现了下一季度的阶段性目标和下一年的目标，我将撕掉这些记录。如果你还是达不到目标的话，这些记录和文档将装进你的人事档案，而且我们还将考虑下一步的措施。七、 故事是如何结束的呢？它永远不会结束。绩效管理过程又重新开始了：评价不仅是上一年的结束，也是下一年计划的开始。让我们总结一下结果。小李和他的上司王强进行会谈并对他的绩效进行评价。结果很好，尽管这已经不是新闻。小李的部门和小李本人都达到或超过了目标。王强和小李对这些积极的成果是如此的高兴，以至他们跑到人事副总裁那里去谈论他们的成功，并请求给公第四篇绩效管理第四篇绩效管理第二章绩效管理制度的建立第二章绩效管理制度的建立标准分享网和消除其中的大部分障碍。员工们在年中就知道他们自己的工作情况，而且小李也掌握他管理所需要的信息。从公司的范围来看，每个人都由于将他们个人和部门的目标同公司总的目标联系起来而受益。那么，张昊怎么样呢？如果运气好的话，也许他能够实现下一年的目标。遗憾的是，尽管大家都帮忙，他还是处在困难的挣扎状态。最终小李决定同张昊和人事部门谈谈，看看在A公司还能不能找一个更适合他干的岗位。那样，公司还可以保留在张昊身上的投资（雇佣成本、培训成本等等。张昊后来还是选择了调换岗位（带着巨大的宽慰，在那个岗位上他可能会成功。公司能让张昊走人吗？可以，作为最后一招，公司有足够的文档支持这种选择。在某种意义上说，绩效管理非常简单，但在另外的意义上说，它又很复杂。它由许多环节组成，并要求有一些技巧。但只要你是以合理的思想方式来进行这项工作，你会让它产生效果的，并会获得很大的收益。第二章绩效管理制度的建立第一节绩效计划绩效计划作为绩效管理的起点，是绩效管理循环中最为重要的环节。从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在评价期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是说确定员工的绩效目标，约定员工的成功标准。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计划书，员工可以了解本周期绩效的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。（一）在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。在员工的绩效契约中，至少应包含以下几方面的内容：（二）绩效计划不仅意味着在纸面上的一纸契约，如何达成这个契约的过程非常重动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括双方应做出什么样的努力以达到计划中的绩效结果，应采用什么样的方式以顺利实现预期的绩效，应该进行什么样的技能开发等等。也就是说，在这个过程中管理者和员工双方都负有责任。对员工的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应如何制定？员工应该向管理者表达的是：（三）社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出了正式的承诺。在绩效计划阶段，让员工参与绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。由于绩效计划是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此，绩效计划必须在组织目标的大框架下进行。组织中必须有一个相关的团队（例如，有高层领导参加的专设的委员会，通常主要由人力资源管理部门的相关人员组成）对这项工作进行统筹安排。另外，由于绩效计划涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题，员工的直接上级和员工本人都必须参与到计划绩效的过程中。因此，绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。在许多组织中，人力资源管理专业人员与直线管理者一起设计一个符合各个部门情况的有关绩效结果和绩效标准的框架，以指导直线管理者与员工针对每个岗位的情况制定具体的绩效计划。另外，人力资源管理专业人员还会开发出相关的培训材料，指导直线管理者和员工进行绩效计划的工作。在这个过程中，人力资源管理专业人员有责任向管理者（有时包括普通员工）提供必要的指导和帮助，以确保整个组织内绩效计划中确定的绩效结果和绩效标准具有相对的稳定性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。总的来说，人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好的实现组织的目标顺利进行。由于绩效计划的过程要求掌握许多有关的职位信息，直线管理者在整个过程中承担了十分重要的角色，并且是整个计划绩效工作的最终责任人。由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定下个绩效周期的员工绩效计划会使整个计划更加符合现实的情况，更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。例如，他们能够根据每个绩效周期的特定工作安排修订各个职位的工作职责和绩效标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成。员工参与是提高绩效计划有效性的重要方式。目标设定—g）理论认为，员工参与到制定计划的过程中有助于提高员工的工作绩效。通过参与制定绩效计划，员工能够对所制定的计划产生更高的认同感，从而实现更高的投入水平。另外，计划绩效不仅仅能够确定员工的绩效目标，更重要的是能够帮助员工了解如何才能更好地实现目标。员工可以通过计划绩效的互动过程，了解组织内的绩效信息的沟通渠道，了解如何才能得到来自管理者或相关人员的帮助等。从这个意义上讲，绩效计划的过程更离不开员工的参与。绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，共同完成企业的战略目标。在制定绩效目标的过程中，我们将会遇到两个方面的最大挑战：一方面是如何促使目标是切实可行的；另一方面则是使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈。在这里需要特别指出的是，一个量化的目标还能够帮助员工更好地了解自己的工作情况进行自我反馈。因为量化目标能够使员工自行发现自己的工作绩效与目标之间的差距。对这种差距的了解是一个很好的自我反馈的方式，在这种反馈下，员工能够为此有意识地努力工作，并不断追求自己的工作进展。（一）部门的绩效目标需要落实到员工的绩效目标中。另外，管理者可能面对来自上级或客户的压力。因此，管理者在制定绩效目标时就可能将需要达到的目标与切实可行的目标相混淆。在这种情况下，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力与资源的限制。由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。这一点我们已经谈过多次。这里我们再次强调：只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的，而现实情况处在不断的变化之中。因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。特别是制定有分阶段目标的情况下，这种调整就更为频繁。当员工轻易地达到上一阶段的目标时，就应该分析其中是否有特殊的原因，并通过目标的调整来适应情况的变化。如果目标明显地不可实现，也应该在分析原因之后适当地进行下调。除非发生比较大的变动，绩效标准往往是相对固定的，但绩效目标则应该处在不断变化的状态之中。（二）管理者在设定目标时，一般应根据上一级部门的目标并围绕本部门的目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和，制定本部门的工作目标计划，以保证部门朝着公司要求的总体目标进展。然后，管理者根据下属职位应负责任或，将部门目标层层分解到具体责任人。因此，绩效目标大致有以下三个主要来源：员工的绩效目标大多数直接来源于主管，也就是部门的绩效目标，只有这样，才能保证每个员工都按照公司要求的方向去努力，公司的战略目标才能真正得以落第二章绩效管理制度的建立第二章绩效管理制度的建立第四篇绩效管理第四篇绩效管理标准分享网岗位职责是描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即这个岗位对组织有什么样的贡献或产出。岗位职责依附于岗位，相对比较稳定，除非该岗位本身从根本上发生变化。而绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。当我们注视组织内部的时候，首先看到的将是各个组织。实际上，组织的产出是通过流程生产的，而流程的目标和手段是由内部、外部客户的需求驱动的，因此，在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾内、外部客户的需求（如表2–1所示，只有这样，设定的目标才能实现“1+!”的效果。215SIT协助公司ITIT宣传IT（三）要设定绩效目标，首先应弄清楚目标的类型。目标类型的划分各种各样，可依据它的性质、顺序、层次等几方面来划分，如按目标的性质可划分为定量化目标、定性目标；按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。在此向大家介绍一种比较常用的划分方法。结果目标：指的是员工在特定的条件下必须要达到的阶段性成果。结果目标举例："20023%；!2002年客户满意度达到!2年上半年货款回收目标达到15行为目标：是指在员工完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求。!所有研发项目的开发过程符合IPD2年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清!（四）设定了绩效目标以后，就要确定评价绩效目标达成的标准。对于绩效目标的衡量标准，可从以下四个角度来考虑，见表2–。22!!!!!!销售额/!!!!!期23SMART24SMART10月25日前按照公司规定100200300D/100D/N6001028日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流；输出：电话交流纪录，关于D/100D/N600!!!以上的界定都不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡量的。因此，缺乏明确的绩效衡量标准往往成为国内众多企业在实施绩效管理过程中遇到的首要问题。判定绩效目标是否有效，有很多种方式，比如T原则、C原则、52H原则等，但实际上这些原则反映的基本是一个思想，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则（2–32–4所（Specific）制定的目标要明确确保每个人能明白它的意思。因此，诸如“成为最好的，增加销售额，打败竞争对手”的目标通常会引起问题。最好的是指年产量最大，生产率最高，员工的数量最多，销售额最高，还是工厂得的订单最多？⋯⋯这些事情都要清楚注解出来，以便每个人都能理解为同一个意思。如果大家的理解不同，就会向不同的方向努力，有不同的优先顺序。切记，我们要建立的是共同的目标，不仅仅是目标。M—可衡量的（Measurable）如果目标不具有可衡量性，我们将无从得知目标是否完成。因此，我们通常在目标后面加上数字，比如“把退货率减少5%2第四篇绩效管理第四篇绩效管理第二章绩效管理制度的建立第二章绩效管理制度的建立标准分享网“把客户投诉减少0%5%断我们是否完成所订的目标。（Attainable）可达到的表示你可以将目标分解成可以执行的项目，分给不同成员来完成。一旦一个特定的、可以完成的目标建立起来你需要决定：我们的第一个行动是什么？谁来负责？但有一点要记住，最终只有一个人负责整个行动。如果负责的人多于一个，你将冒很大的风险：大家都在等别人采取行动。在每个行动计划的下面始终只有一个负责人。这并不表示大家不需要合作将任务完成，或你不能授权，这表明有一个人全权负责，保证任务顺利完成。（Relevant）如果目标不现实就会对团队成员起误导作用。如果他们意识到他们无法达到目标，大家的士气就会下降，许多成员会觉得没有希望了。失败会打击士气，给团队和成员带来负面影响。然而，目标也不可以太简单，既要有现实性也要有挑战性。要让人们觉得只有全力以赴才能实现目标。通常你可以做到的比你想象中的多。大多数人倾向于把目标设得过低。找出一个黄金分割点，使你建立的目标让大家都觉得现实可行，但同时要保持最大工作效率和高水准的工作要求。T—基于时间的（Timebased）没有时间性的目标是没有意义的，因为大家没有任何紧急的概念。一个目标要2年2月，我们应该将废品率降低5%。最后期限也要兼顾现实性和挑战性。通常，一个目标会按照你所规定的时间完成。如果你知道你能在2年2月前完成这个目标，那你就应当制定更加有挑战性的日期。总之，让你的团队成员做到最好。什么是基本标准？基本标准是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。并且，对某些职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。评价的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资要求等。什么是卓越标准？卓越标准是指对被评价对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有上限的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评价的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。表2–5中表现了一些职位的基本标准和卓越标准。25随时保持车辆良好的性能与卫生状在几种可选择的行车路线中选择最在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅100字符合要求；无文字及标点符号的错对每位客户的偏好和个性等做详细为市场部门提供有效的客户需求分从上面这张表格中可以看到，即便是一个非常普通的职位，例如司机、打字员，也会有很多卓越表现的标准。通过设定卓越标准，可以让员工树立更高的努力目标。这些卓越的目标本身就代表着组织所鼓励的行为。组织对做出这些所鼓励的行为的人，会给予相应的奖励。另外，我们在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。（五）了解了绩效目标来源以及衡量标准后，下一步就是掌握如何设定目标的方法和程序。目标的设定方法一般分为传统的目标设定和参与式的目标设定。目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这种方法更多地体现在自上而下向员工下达任务，体现出对员工的控制作用，因而在很大程度上不具有可操作性。是由下级与上级经过沟通共同制定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，是自上而下和由下而上的反复过程。管理者不是用目标来控制下属而是用它们来激励员工。企业制定经营重点，并以KPI总之，员工的绩效目标来源于工作计划，但是无论员工个人的工作计划还是部门的工作计划都应根据公司内部的经营状况、市场竞争状况、公司内部的财务状况进行经常不断的调整，然后员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。试图用固定的指标去评价员工的绩效是无法全面和公正地反映出员工的真实绩效水平的。职位名称客户服务人 任职者签名 上级管理者签名计划适用 （年/月/日回答顾客电话查询1231日前，解决第一次接来自采用交叉培训听电话时所遇1顾客加服务人员的的方式使全部到问题的百分打第一个电的查数量并提高现服务人员得到25%有服务人员的电的平均处理一次接听电话必要的培训机时能够为顾客解决85%以上日前准备好每个月的监项目花管理小型项目1231日前，90的项目上101日前盈利确定缺少盈利15的利公布当前收 较少涉及的项20%目内容缺少了实施计划解决1统性的知识培无盈利项目，11定期季度审员工缺少时间进行每个服务代表所有员工都要91的发务代表，要了解50接受有关公司排人员进行模拟员工所要50的产品特内部培训，更多的相关技点等方面的培1日前结束必要的有与公司产品相关产品特点员工提供详尽的培训时新员工尽快适应工作的向顾服务代表工作1231日前，提高对课程的91客提提高培训课程评价和课程材·供课花时间进行客的水平和培训堂培前审查课程，准备材料，1日按期评价需继续完成的项目职位名称秘 任职者签名 上级管理者签名计划适用 （年/月/日文字录提高每分钟的615%，并确保准确率100%。915日一周内完成对所有员工的消耗大量的磁提高每分钟文新的培训程序的实施情况，6个月内将文字录入速度提高20%100%725日前做完录音，5月1510天时间评价相关员工初次录音记录的编辑和被退回的票据以弥补缺漏及能否一次无误地完成工作以从第二季度开始在员工中适当鼓励起许多任务的目标没有被明确及时完成报告上级的满意情81日前，起草报告的4电话和传真找经理的电话回答积压的电10分钟内下发所2个月内减少50的顾客投完成语音邮件系统的需第二节绩效评价方法的选择在绩效评价阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在评价期内的绩效进行评价。评价方法是企业绩效评价的具体方法与手段。由于评定绩效所涉及的因素太多，因此，一套好的绩效评价方法可以更有效地提供更多的信息，为决定调资、升职、调动、培训等提供更好得信息来源。接下来我们将讨论几种常用的绩效评价方法。（一）排序评价法就是对部门内的员工进行排序，它是一种古老而简单的评价方法，简单排序法要求管理者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）交替排序法则是针对简单排序法的一种改进，交替排序法根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。由于从员工中挑选出最好的和最差的要比绝对地对他们的总绩效进行排序容易的多。因此，交替排序法是一种运用非常普遍的工作绩效评价方法。将需要进行评价的所有员工名字列举出来，然后将不是很熟悉从而无法对其评价的人的名字划去；运用如表2–6的表格，在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现是最差的；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被排列到表格中为止。表2–6是一份绩效排序评价表。26名列在第120姓名列在第2191. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 20. 排序法的缺点是当被评价的人数较多的时候，要准确地将他们依次排列，费时费力，而且效果也不一定好，另外，如果存在工作性质差异，或是对跨部门的人员进行评价，则该方法不适用。（二）配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是将每一位员工按照所有的评价要素（“）与所有其他员工进行比较。比较次数［nx（n1］2（n评价员工总人数假定需要对5位员工（A、B、C、D、E）法时，应按每一绩效评价要素列出如表2–5那样的表格来，其中要标明所有需要被评价的员工姓名以及需要评价的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，再用“+（好）和“–（差）标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到“好”的次数相加。在表2–7第二章绩效管理制度的建立第二章绩效管理制度的建立第四篇绩效管理第四篇绩效管理标准分享网2–7“工作质量要素所作的评 “创造性要素所作的评被评价员工姓名 被评价员工姓名 在这里玛丽的评价等级最 在这里杰克的评价等级最但是这种方法受到被评价者人数的制约，当需要对大量员工进行绩效评价时，这种方法显得复杂和浪费时间。例如，一位手下只有0位员工的管理人员必须进行5次［即（0–）/］配对比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到5人，则这个管理者所必须进行的比较次数就上升到了5次［即5（5–1）/2，因此这种方法一般适用于0人左右的绩效评价。（三）对于员工工作表现的相对评价，还可以使用强制分布法，即评价者将工作小组中的员工的工作绩效分级，一般分为3~7级，再根据事先确定的比例将每个被评价的员工归到每一个工作绩效等级上去。使用这一业绩评价方法的目的主要在于，减少因评价者主观故意而给予的普遍的高（或低）的评价。如图—1所示。21注：在本图中，评价者必须根据0名员工的总体绩效将其分别放入五个绩效等级中。所占比例一栏中的数字表明评价者必须将该数量的员工放入这一对应的绩效等级。在同一绩效等级内通常不需要排序。评价者们无法在员工中进行配对比较时。这可能是由于评价者缺乏辨认各项评价指标的知识和员工之间差异较小。在确定各项绩效等级的比例时，通常的是居中的等级赋予最大的频率值，而对两个极端的等级（最高或最低）赋值最小。在实际操作中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一种评价要素来评价员工；最后，根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上。强制分布法通常是与其他的评价方法结合起来使用。例如下表的例子反映了莫克公司）是如何通过将部门绩效和员工个人绩效结合起来的做法，提出了将员工分别放人每一个不同绩效类别之中去的建议。在绩效最差的部门中（无法让，只能有1%的员工能够得到最高一级的绩效评价（F=绩效最佳的前5%，而在绩效最好的部门中（卓越，则可以有8%的员工获得最高等级的评价。2–82–8（%）（%）（%）（%）（%）（四）这种方法是对于员工工作中的重要部分，给出一个衡量的范围，根据员工的绩效给出相应的分数（注意：这和排序法不是一回事。2–9为等级评分法，1分代表很好，629（五）图尺度评价法又叫图解式评价法，是业绩评价中使用最广泛的方法，通常来说，图尺度评价法多以描述或数字等级作为评价尺度，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。表2–10就是一种典型的评价尺度表。它列举出了一些绩效构成要素（第四篇绩效管理第四篇绩效管理第二章绩效管理制度的建立第二章绩效管理制度的建立标准分享网，还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。210姓 职 !工 !试用期结 !其员工到现职时 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适请以N/A字样标明。请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。O（Outstanding）V（Very–good）。工作绩效有大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的I（Improvementneeded）（绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。N（Notrated）。在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结1.质量：所完成工作的精确度、分 90–80–70–602.分 3.分 力以及在工作中所运用的信4.分 和听从指挥方面的可信任程5.分 度、遵守规定的工间休息/餐时间的情况以及总体的出6.分 当然，许多企业不仅仅停留在对一般性工作绩效因素（）的评价上，他们还将作为评价标准的工作职责进行进一步分解。例如表2–1所显示的是行政秘书职位的工作绩效评价表。在这里，工作的五种主要职责标准都是从工作说明书中选取出来的，并被放在了优先考虑位置。上面这五种职责的不同重要性都是以百分比的形式反映出来的。在表中还有一个空白地方，这是留给评价人作一般性说明的，例如在对秘书报告工作的及时性以及遵守工作规章的情况等这些“一般性绩效”进行评价时，它就有用了。211 评价期间从到 部 !+~"A.权重30%1234!!!!以每分钟0个单词的速度按照适当的格式准确的将来自以下!B.权重25%1234!!!!来电话者及来访者保持一种合作态度。C.权重20%1234!!!!D.文件与资料管 权重15%1234!!!!E.办公室一般服 权重10%1234!!!! 第四篇绩效管理第四篇绩效管理第二章绩效管理制度的建立第二章绩效管理制度的建立标准分享网本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表评价者姓名审查者姓名日 日工姓 日（六）由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。是要求管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或者事故）记录下来。然后在一定的期限内，管理者和员工根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。这种评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好的补充，其优点表现它还会确保你在对员工的绩效进行考察时，所依据是的员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的，而不是员工在最近一段时间的表现。最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。正如在表2–2中的例子一样，一位工厂助理管理员的惯常职责之一是监督工作流程以及使库存成本最小化。关键事件表明，他使得库存成本上升了5%，这就提供了一个最好的证据来证明：他在将来的工作中需要对工作绩效加以改善。2–12安排工厂的生充分利用工厂中的人员指令延误率降低了0%用率0%。监督原材料采在保证充足的原材料供上个月使原材料库存成本上升了15“A”30%。监督机器的维不出现因机器故障而造为工厂建立了一套新的机器维护和保养系器的损坏。关键事件法通常作为等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的优、劣等级表现方面十分有效，而且对于制定改善不良绩效的规划也十分方便。但是，就其本身而言，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪酬提升决策时，可能作用不太大。（七）行为锚定量表法是由美国学者史密斯和肯德尔于3年在美国“全国护士联合会”的资助下研究提出的。行为锚定量表法是一种利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来，是图示量表法与关键事件法的结合。这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表。在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。如表2–3所示。213使销售人员明确了解自身的工作责任和职权有效98765432注：在该例中，同一绩效要素中存在着一系列的行为事例（行为锚，分别表示这一要素下的特定绩效水平。素（510个，并对绩效要素的内容加以界定。!对关键事件重新加以分配。这时是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列，将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适的绩效要素中去。通常情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例以上（通常是0%~0%）的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定。是7点或9点等级尺度评定法，以判断他们能否有效的代表某一工作绩效要素所组关键事件（6~7个关键事件）使用行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法（如图尺度评价法第二章绩效管理制度的建立第二章绩效管理制度的建立第四篇绩效管理第四篇绩效管理标准分享网要花费更多的时间。但是许多人认为，行为锚定等级评价法有以下一些十分重要的优点。!对工作绩效的计量更为精确。由于是由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此行为锚定等级评价法应当能够比其他平价法更准确对工作绩效进行评价。!工作绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评价者更为清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有什么差别。!具有良好的反馈功能。能够将企业战略和它所期望的行为有效地结合起来，能够向员工提供指导和信息反馈，指出行为欠缺。有助于实现各类绩效管理目的。!各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。将众多的关键事件归纳为5~6种绩效要素（，使得各绩效要素之间的相对独立性很强。比如，在这种评价方法下，一位评价者很少会有可能仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高，就将