产品创新：流程比研发更重要

产品创新：流程比研发更重要19932004年，获得美国专利最多的十家企业中，4/5500的指数。iPod，在最近的三年里，pass(删)掉，最后形成一些创新产品IT平WBS的编制就缺乏基础，引言：PACEPACE产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供PACE的解决办法。在PACE的每一个要素。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流产品审批委员会（ProductApprovalCommittee,PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式Approach工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发PAC签定的有关重大项目目PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。PACE方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架15—2010—30项任研发设计阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“变更后的产品研发规格”、“产品基础架构设计文件、“产品原型”、“初步测试结果”。研发项目评量阶段：此阶段的主要成果为“研发项目结案会议”、“研发项目成员绩效考核表”。以“确认新的产品机会”将新的产品概念，加入原有的“新产品概念清单”TeamTeamTeamMember的技术水平，理论上需要市场部、PMRD共同研究决定，并制定”研发计划书”。MEIDID2D图的时候就要确定产品的拆件方式、装IDMEStackingIDStacking做外观。MEStacking时根据研发计划和可行性研究选用相关的机构件、机电件，根据预Layout,BB,RF的根据设计确定尺寸公差范围由零件图/总装/干涉碰撞可能性/工艺/符合标准/BOM及规范化与灵活性之间的平衡——ECR（工程更改请求）如雪片，开发进度延迟司空见惯。ISO9000条文的要求，形式多过IPD研发管理体系、CMMIISO9000体组织规模。不同人员规模的组织，由于沟通的复杂性和频度不同，对过程的规范性要求也是不同的。极端情况：一个人的个体作坊，大可以随心所欲，在积累了大量的经验后，规模越大，交流越复杂，以至于文件化成为必需，否则就无法保持一致性和有效传承。CamakoMicrosoftOfficeProject2002Professional。这次演MicrosoftOffice企业项目管理（EPM）EPM解决方案能否为公司的工作流程提供支持。调研有双重目的：首先，沃尔沃公司EPM解决方案与上述工具配合使用后支持现有及所需方法的能力。Camako12个彼此关联的系列作业环境，有来自不4050M解决方案应用于模拟的汽车研发M每个作业环境均设不同主题，涉及从计划与协作到风险管理与报告等经营环节。作业环境程序组合以及这些应用程序能否满足项目规划需求。”Camako公司项目顾问谈道：“接着，Microsoft企业项目管理解决方案满足上述需求的能力。而每天下午则专门EPM系统如何满足当天上午谈及的实际应用需要。”Camako公司在概念CamakoEPM解决CamakoMicrosoftWindowsTerminalServices账户登录局域网。每个作业环境结束后，Camako公司会与两位沃尔沃公司项目负责人交谈，听取和评估参10台客户1MicrosoftOffice企业项目管理解决方案的初始安装实例。鉴于沃尔沃公司已经使用了MicrosoftOfficeExcel，调研团队还对MicrosoftOfficeProfessionalEdition2003执行电子表格数据导入导出任务的能力进行测试。概念性调研活动还运用了MicrosoftWindowsServer2003操作系统、WindowsSharePointServices、WindowsXPProfessionalSQLServer2000。为了不影响沃尔沃公司目前使用的“福特全球客户端”网络环境，EPM解决方案初始设置还运用4050名内部员工开间计划与进程管理功能。”Carlson谈道：“我们需要借助作业环境整合用户关于潜在业务流层次之间确保信息资料安全。”BertilBerntsson指M”CarsonCamako在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围“基线意识”回报周期”IT环境、在调整阶段，管理层开始有意识地开始多项目间的优化与协调，主要在资源的配置、资逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间，部门与部门之间，以及项资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。500IBM公司，但这些投资并没有得到市场的认可——这些公司的市盈率甚至连市场平均31那些经常乘飞机出差的男性商旅人士。Tumi在深入调查后发现，这些人更看重的是打包、开包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根据这些信息，Tumi公司设计的23TumiIT设备。然后是细分市场开拓。要开拓的细分市场应该与公司的核心顾客毫不相关，但是公司可2000Tumi公司开始进军年轻男性旅客T-Teh系列产品。引言：PACEPACEPACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供PACE的解决办法。在PACE的每一个要素。1PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发产品审批委员会（ProductApprovalCommittee,PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PACPAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地2·式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式Approach5—8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则PAC签定的有关重大3ACE中，结构化的开发流程明确了应做什我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。PACE方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框4各种设计技术，例如质量功能配置（qualityfunctiondeployment,QFD、装配设计DFM（CAEPACE5CEO告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什63—10年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结7产品开发流程管理的一项原则ECR（工程更改请求）如雪片，开发进度延迟司空见惯。于是研发人员强烈呼吁流程规范化，质量部门（往往是由质量部门负责制定，而这实际ISO9000在很多企业的实施往往就这样成为反面教材：体系只是存放在柜子里的纸上文件，目的是为了通过第三方认证，而第三方认证也只强调体系文件覆盖ISO9000条文的要求，IPD研发管理体系、CMMIISO9000第一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认ISO9000CMM/CMMIL9000业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着1（左所示，只是个散落的流程体系。1CMMI为主的研发流程体系，6sigma来辅2所示。2CMMI6sigma个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。CMM模型来改善研发管理，那么对于优化流程体系，6sigma的两个模型：DMAICDFSS就完全可以大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路，首先在各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAICDFSS项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合3所示。3人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么还是经常不满意，领导也不满意，为什么？CMMI中有一个过程域：组织级培训TrainingOT出来到更高的“超系统”4所示。4以上所讲都是在于理解流程的内涵。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都“流程效能差，重新制定新流程！即使有了新的流程，又能够改变什么？6sigma询公司，更是不敢越“理论”两个字于雷池半步。所参照的理论模型更是如此，不管是这样的企业能面对自由经济时代的全球化竞争吗?所以,困扰现代企业的不是作业方面的问题,而是流程方面的问题。为什么流程如此重要企业营运各项作业(包含产品开发及制造)所发生的问题中,有94%是流程造成的,只有6%是94/6法则。可见,质量提升的关键在于流程。以接单制造批次产品为例,如果采购部门发包时提供的,如果接单人员未沟通交货时间及成本上限,负责制造的部门很容易忘了将相关因素控制在适当范围内,,如果外包商未能按时供应零件,产品生产的质量以外,“我马上要”?因为如果迟缓了,把巨大的负担施加给顾客:要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工;要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失,诸如延长提前期,或是高库存,这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客要求要快。第三点,顾客要求要便宜。这里所讲的便宜不是谈论产品本身,而是指满足订单的成本。顾客会对我们说,“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗?为什么不可以呢?”为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢?答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付:要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。顾客的第四点要求是什么?,但比这更深层的是,客的第四点要求是要容易,容易与之做生意。对于我们以及任何公司来说,我们的顾客很容易因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代,区分两个竞争者已变得越来越困难,那么你靠什么来竞争呢?可能你会靠价格来竞争,是个很好的主意,,应该如何去做呢?我们很明白负担也就是成本将会施加给我们的顾客,而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难,顾客所花费的时间、精力、金钱就越多,其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程,那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的,价格也不低,但我们的竞争优势还是很突出。所以,顾客要的就是“容易与之做生意”。流程不畅会带来什么企业的营运也是和机械设备一样,15人的微型矿泉水制造运送公司,老板一人即能而且,企业流程在各个阶层人员的眼中各自呈现不同的面貌:集团负责人看到的流程,是小企业是否需要流程管理在这个阶段部门内部有人做得不规范,从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了,就会出现很多的“征兆”,就需要企业用相对硬性的东西来推行,实行相对优化的流程和管理制度。人少的时候,80%是正确的。人多的时候,30%正确。当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中,如何保持原来的效率,当局部效率和整体效率发生偏差的时候,当我们客户满意度下降的时候,流程管理要注意哪些细节其次,符合企业实际情况的流程才是可行的流程,要考虑流程是否缺乏灵活性,与企业的目标是否一致:第一是灵活性与规范化是否平衡;,合稳中求快,在走得比较稳的情况下我们再走快,不怕摔跤,但摔倒了一定要能爬起来。流程的实现需要多方面的支撑,比如:人力资源,企业内部有没有这样的人去认知这个东西,并能积极地按照流程去操作;,上看很好,但最终看它的效率和效益是不是成正比。,,流程必须和企业战略目标相结合,如果离开公司的战略发展目标,即使流程执行得很好,也没有实质的意义了。如何使创新流程化AIM(AachenerInnovationManagementModel),目前德国人做事情讲求一丝不苟,彻底与秩序是他们的传统美德,因此,AIM所呈现出来的特色是在德国企业,创新的定义就是:“转化创意为市场上的成功。”企业的创新包括服务、流程等多层面,创新又可从效能与效率两个目标来努力,采用的方法与工具也将有所不M的系统化创新管理方法,是依据企业所选定的策略,系统地进行创新专案的组合和创新管理的工作整合。其执行前的条件是:1.目标界定清楚。2.创意的品质要比数量重要。3.为.针对不确定的部分加以调整。8.市场与科技开发同步进行。9.维持开放的风气与刺激创造力。AIM阿亨大学将创新流程区分为:7个步骤,先由上往下,再