大润发超市员工绩效考核分析及优化分析研究 人力资源管理专业

摘要

自从改革开放以来，我国各个行业都在飞速发展，超市零售行业也在不断的更新当中。对于管理者来说也从一开始的只注重超市产品，规模等硬性条件。逐渐转向了对服质量的追求。每个城市的零售都离不开超市，而且大部分超市的客户都是当地的城镇居民，所以对于超市来说服务群体比较固定，所以当超市硬件条件差不多的情况下，顾客则会选择服务质量更好的超市。而超市的服务质量离不开超市员工的影响，所以拥有一批工作热情，高素质的员工对于超市来说是至关重要的。绩效考核恰恰是帮助员工提供动力及能力的最好方法。

员工的绩效考核在大型连锁超市中显得尤为重要，并且许多大型超市有着自己的绩效管理考核系统，并且已经十分完善。因为对于超市来书，绩效考核是一种十分有效的人力资源管理手段。科学合理的绩效考核体系能够有效地辅佐超市的良好经营，帮助超市稳定健康的发展。并且可以提高员工的工作积极性以及帮助他们更好的实现自身的价值。

本文对大润发超市目前的绩效管理体系进行了深入的研究，根据实地考察及问卷调查，针对超市行业特点和现实状况，正确的分析出超市目前所存在的问题及不足之处，并以此为依据制定出合适的绩效考核方式。本文将把绩效考核分解为三个大方面，主要是实施计划、方案执行以及考核结果落实，从而使绩效考核可以正常进行。本文采用理论研究和实际操作相结合的方法使超市的战略目标与实体店部门的工作能够有效的对接，从而使超市能够得到更好的发展。

关键词：大润发超市、员工绩效、关键指标法

Abstract

Withthecontinuousdevelopmentoftheeconomy,thesupermarketretailindustryisconstantlyupdated.Andmanagershaveonlyfocusedonsupermarketproductssincethebeginning,andthehardconditionssuchasscalehavegraduallyshiftedtotherequirementsonthequalityofclothing.Asthemaincarrieroftheurbanretailindustry,thesupermarketsfacethemaingroupofresidentsofthecity,andthecustomergroupsarerelativelyfixed.Whenthesupermarkethardwareconditionsaresimilar,thecustomerwillchooseasupermarketwithbetterservicequality.Thequalityofthesupermarket'sservicesisinseparablefromtheinfluenceofsupermarketemployees,soithasalotofworkenthusiasmandhigh-qualityemployeesarecrucialtothesupermarket.

Forsomelargesupermarketchains,employeeperformancemanagementisacompletesystem.Performanceappraisalisaneffectivemeansofhumanresourcemanagement.Supermarketscanmotivateemployeestoworkactivelyandtaptheirpotentialthroughperformanceappraisal.Ascientificandreasonableperformanceappraisalsystemcaneffectivelyassistthesupermarketinitsgoodmanagementandhelpthesupermarketdevelopsteadilyandhealthily.Performanceappraisalisacorepositioninhumanresourcemanagement,focusingontheimprovementofemployeeperformance.Theimprovementofemployeeperformanceisreallytoachieveorganizationalgoals.

Thisarticleconductsanin-depthstudyonthecurrentperformancemanagementsystemofRT-Martsupermarkets.Basedonfieldsurveysandquestionnairesurveys,thispaperaimsatthecharacteristicsandrealitiesofthesupermarketindustry,findsouttheexistingproblemsinsupermarketperformanceevaluation,anddesignsreasonableoptimizationmeasures.Thisarticlethroughtheoverallgoaloftheperformancemanagementsystemdesignandprinciples,fromplanning,implementation,assessmentofthreeaspectsonebyonein-depthresearchtoensurethesuccessfulcompletionoftheindexsystem.Thisarticleadoptsacombinationoftheoreticalresearchandpracticaloperationtomakethesupermarket'sstrategicgoalandthephysicalstoredepartment'sworkabletoeffectivelydock,sothatthesupermarketcangetabetterdevelopment.

Keywords:RT-Martsupermarket,EmployeePerformance,KeyIndexMethod

第一章

绪

论

1.1研究背景与意义

1.1.1研究背景

在当今经济国际化背景下，企业发展除了依靠科技进步外，最主要的就是靠人力资源，而企业人力资源管理的水平则直接影响着企业的发展前景，人力资源的管理水平表现为企业员工的绩效管理，员工的绩效提高了，企业的竞争力也就随之提高了。因此，企业之间的竞争要求企业能够采取有效的手段网罗人才、发现人才、留住人才、驾驭人才，使人才成为企业持续健康发展的重要驱动力。对于当今围内外最普遍的零售业态超市企业，同样需要人才，要把超市企业做大做强，同样要采取有效手段管理好人才。那么绩效考核是当今超市员工管理最重要的方式之一。因为合理的绩效考核机制可以帮助企业完成战略目标，并且更加方便的管理员工并且提高员工工作的热情度，使企业和员工共同发展。

但从国内企业绩效管理实践来看，很多企业虽然对员工实行了绩效考核，但绩效考核真正在企业中发挥的激励作用却不多，并且很多企业虽然实行了员工绩效考核，但只是作为企业的一种人力资源管理制度，并没有真正地推行，这是因为企业对绩效考核没有引起足够的重视，对绩效考核的功能和作用没有深入的了解，致使建立的绩效考核制度只流于了形式，并没有能够真正的发挥其应有的作用。

大福源超市自正式成立于2000年，发展至今已有18年了，超市在逐步发展中逐渐形成了一套员工绩效考核体系，但同样存在对绩效考核的实际意义把握不准确，绩效考核体系不完善，把考核结果作为评价企业绩效和员工绩效的唯一标准的误区，与企业战略目标脱节。并且在制定考核方式时，指标过于单一。并且随着其它大型连锁超市的逐渐进入，大润发超市所面临的竞争也越来越激烈，此时更需要一套合理的绩效考核方式才能更好的吸引，培养，留住优秀的员工，使超市在竞争中更好的发展。

1.1.2研究意义

从国内目前的状况来看，无论是国外大型连锁超市得到入驻还是国内小型超市的崛起，都代表着超市行正处于快速发展当中。但是国内的超市行业并没有一条成熟的管理准则，并且管理者们也将注意力逐渐转移到经营管理方面。因为超市行业目前所面对的问题不是规模或者商品等，而是员工的工作态度。而员工的工作态度与绩效考核制度有直接联系。所以一套合理的绩效管理方法首先明确每位员工的优势及劣势，从而对症下药，让员工取长补短。绩效考核不仅仅体现在考核上，更重要的是结果的应用，可以根据考核结果对员工进行相应的培训，提高员工能力，从而提高超市整体绩效。并且绩效考核的结果也是超市在制定员工培训计划、分配岗位、职位晋升以及奖金制定的重要依据。综上，要想使超市得到长期并且良好的发展，研究并制定出一套合理的绩效考核制度是十分必要的。不管是在理论还是时间方面，绩效考核都发挥着重要的作用，因为超市在激励的过程中很容易制定不当或者忽略员工真实利益，从而导致员工产生消极的工作态度，但是绩效考核就可以很好的避免这一问题。所以，一套合理的绩效考核制度既可以帮助员工更好的工作，也可以使企业更好的发展。

论文将佳木斯市大润发超市员工作为研究对象，通过对超市进行实地调查以及深入分析，找到超市员工绩效考核中哪些环节存在着问题，并分析其产生的原因，从而进一步的进行优化，保证超市的绩效考核可以顺利的实施，使超市和员工的利益可以兼顾，保证超市得到更好的发展。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

国外研究现状

外国对绩效考核研究开始的相对来说要早一些，这也使得外国在绩效管理方面具有更多的理论成果。早在19世纪40年代，许多国外的企业就已经注意到绩效管理的重要性，并且将其纳入人力管理的范围当中，这些企业并不只是停留在理论方面，再具体执行上也做了许多的尝试。绩效考核并不只是一个考核工具或者管理制度，因为它是一个具有完整流程的过程。并且是一个循环的回路。企业绩效与员工工作态度息息相关，经过外国学者长时间的研究，在绩效管理方面得出了许多有价值的结论。如今，绩效管理的重点逐渐变为研究如何可以加强考核的准确性以及公平性。其中，Balkin和Gomez-mejia认为企业员工的工作满意程度以及相应的组织绩效均与绩效考核的公平性呈现正相关关系，而一些破坏公平性的行为则会造成员工消极的工作态度以及低下的组织绩效1。他们这个理论的提出为后来的研究找到了新的方向，这也是使得许多学者逐渐转向了对绩效考核流程的研究，找到一种更加能保障员工的公平性的考核方式。例如，目前就有一种新的考核方式叫做度绩效考核体系，这种考核方式对被试者的内部和外部相关者、上级和下级相关者都进行了全面的调查，从而得到更加全面的反馈，有助于更好的改善被试者的工作绩效。

同时，国外研究学者更注重员工的自身需求，而不是在考核成本上过于计较。传统的绩效考核体系与马斯洛的需求理论相悼，主要表现在生理、安全以及尊重三个方面的遗漏[2]。企业管理者也意识到企业市场竞争能力的提高必须关注于员工个人主观能动性的开发[3]。Lee

C研究发现，如果企业绩效考核要实现公平公正，那么员工的积极参与以及全面激励将是必不可少的因素。企业也逐步认识到实现企业的持续发展必须要注重提高员工自身的工作积极性，Kuziemsky

研究提出，要想确保企业的绩效考评公平合理，则员工的全面参与及有效激励是不可或缺的因素[5]。绩效考核体系在不断完善的同时，很多专家越来越重视对绩效管理的研究。Gruman，Saks

将绩效管理定义为一种管理企业绩效的方式[6]，这主要是为了实现企业的发展战略，保持企业相对优势。在梳理国外理论研究成果的时可以看到，以往的绩效考核模式现如今已经无法适应市场发展需要，要从绩效考核到绩效管理体系的转变，应该借鉴最新理论研究成果，做到与时俱进。

国外的专家学者在绩效考核中常用的方法为关键绩效指标考核法（KPI）和平衡计分法（BSC）。其中，关键绩效指标考核法指的是企业对员工的工作特点进行全面的总结和分析，进而筛选出部分价值最高的指标，再对这些指标的进行梳理和统计，以此来考核员工的工作绩效。而平衡记分卡则不同。平衡记分卡是由

Kaplan与Norton

提出，他们指出公司的财务指标仅是员工绩效考评的重要组成部分，且员工发展、工作程序及市场拓展也是绩效考评当中的重要指标[7]。他们认为企业的财务指标只是员工绩效考核的一个关键部分，而业务流程、员工成长以及客户发展也应该是绩效考核过程中的重要指标[8]。专家们指出平衡记分卡突破了以往以财务指标为中心的考核模式，并囊括了员工的职业发展、工作程序及市场拓展三个层面，有效弥补了传统管理体系在考核方面的不足[9]。

1.2.2国内研究现状

我国绩效考核制度真正被重视的时间相对来说比较晚，但是我国对于绩效考核的研究发展也很迅速，近几年也有许多学者提出了很多具有中国特色的绩效考核理论。人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆（2007）在《绩效管理系统研究》一书中提到：“绩效管理是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。”南京大学教授赵署明（2004）在书籍《绩效管理与评估》中指出：“绩效管理就是为了更有效地实现组织目标，有专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程”。杨永生（2013）提出在绩效考核指标中可量化所占指标比重较低，考核者往往格局主观印象进行评分，其中会掺杂个人好恶因素，有失公平。刘晶（2016）认为企业绩效考核方法不科学，过度重于形式，缺乏有效性，一些企业认为绩效考核完全与员工薪酬相联系，忽略了绩效考核提升员工能力和更有效地实施企业战略的目的。尹心歌（2017）指出企业的绩效考核制度可以作为评价员工工作，提高员工工作效率的工具，既能激发员工的工作潜力又能促进企业的发展，是一种值得推广的双赢管理模式[10]。

相对于国外，国内的超市行业发展起步较晚，目前大部分有关企业人力资源，

尤其是超市行业人力资源的研究多处在理论研究时期，而传统的绩效管理文献著作则比较丰富。其中，《绩效考核量化管理全案手册》具体介绍了绩效管理的方式，并将绩效管理表述为保证员工工作流程和成效符合企业经营发展目标的方法。作者在书中重点介绍了杜邦分析法、六西格玛法等企业绩效管理理论，以及

KPI、BSC

等员工绩效考评方法，对于企业绩效管理与人力资源管理都有重要的参考值。

目前国内的绩效考核程序比较混乱，并且存在着责任不清等问题。同时有专家认为，国内对绩效管理的研究存在许多不足之处，例如绩效考评体系不完善、缺少严谨性、忽视员工成长及反馈机制不畅通等，而产生这些问题的原因主要是我国对相关理论研究不足及管理基础薄弱[11]。因此，研究出合理的绩效管理方法十分重要，因为绩效管理不仅能帮助企业提高绩效，同时也能保障员工的利益。董克明等专家也一直在绩效考核方面进行不断的研究，并且总结出一些理论基础，他们认为绩效管理的过程就是在于企业与员工之间以沟通为基础，努力完成企业战略目标，要想全面落实绩效管理就要将理论基础和实践管理经验相结合，才能将绩效考核真正运用到实际中去，产生作用。

1.3研究的内容及方法

1.3.1研究的对象及范围

本篇论文的研究对象针对的是佳木斯市大润发超市的全体员工。本文主要

分为六章，具体内容如下：

第一章是绪论。这一章内容为研究背景，研究的目的和意义以及对国内外研究动态的总结。

第二章内容是介绍绩效考核的概念及相关理论，以及考核的目的。

第三章，介绍了对大润发超市的基本情况，并且根绝问卷调查和实地考察分析超市目前的员工绩效考核方式，了解员工对现有的考核方式的态度，并深入分析目前考核方式中存在的问题。

第四章，根据第三章对超市员工绩效考核中存在的问题，结合相关理论及专业知识，对大润发超市员工绩效考核制度作出优化，设计科学合理的绩效考核方式。

第五章，基于理论模型的解决员工流失的对策。主要提出了解决道天高科员工流失问题的各种方法，从而解决其员工流失问题。

结论，对本文所做的工作进行总结，并且对未来企业员工流失问题作出展望。

1.3.2研究的思路与方法

本文的研究思路严格按照提出问题、分析问题和解决问题来布局。

提出问题：随着经济的快速发展，特别是在社会主义市场经济体制不断发展完善情况下，超市改革势在必行。对于一些大型连锁超市而言，改革的目标不能只限于扩大面积，增加商品数量，而是要从思想和理念上转变，从而提高超市整体的绩效，使得超市更具竞争力。所以，目前最主要的问题就是帮助超市找到目前现有的考核方式中存在的不足，并加以优化，从而帮助整体员工都能与超市互惠互利。所以本文对大润发超市的员工绩效考核进行分析，并找到其中存在的问题。

分析问题：针对大润发超市存在的员工绩效考核问题进行分析。首先从理论上对超市员工绩效考核存在问题进行分析，这部分在第三章会着重涉及。本文会采用问卷调查法和实地考察法对超市现在的绩效考核方式进行深入了解，找到问题，并利用相关理论和专业知识进行分析。

解决问题：结合大润发超市员工绩效考核中存在的实际问题，理论联系实际，切实的提出针对大润发超市员工绩效考核优化方案。其中包括实施的目的，原则，方法以及保障性措施。这作为本文重点解决的问题将在第四章陈述。

研究方法从三个方面入手：

采用文献检索法和资料分析法，通过对现有的国内外相关理论及文献获得相应的知识，并加以整理归纳，对大润发超市员工的绩效考核工作进行分析研究，归纳总结当前超市员工绩效考核的基本状况。

通过理论结合实践的方法，通过系统地理论学习和研究，考虑超市实际情况，并从长远发展角度来看，确立合适绩效考核制度。

采用调查问卷法，通过设计调查问卷来了解员工的绩效考核方式，以及员工对当前考核方式的看法和意见及满意度。

具体研究方法：

实地访谈法、文献查找法、资料分析法、问卷调查法。

1.4本章小结

本章介绍了绩效管理的国内外研究动态以及全文的设计思路。并且介绍一下研究思路及方法。

第二章相关概念及理论基础

2.1绩效管理的相关理念

2.1.1绩效管理的概念

绩效管理这个理念大概开始于19世70年代后期，因为绩效管理的过程比较复杂，所以在研究方面，不同学者的研究方法和关注点都不太一样。导致绩效管理在开始时存在着较大的理论差异。绩效管理用管理学的知识来解释的话，就是是指为了达到组织期望的目标和结果，也就是其组织为达到预期目标而体现在组织不同层面上的有效输出，概括来说绩效是指有效的活动及其产生的舞果，在层面上它包括组织绩效和个人绩效。

另外从经济学的角度看，个人成为组织一员的最基本条件就是是对组织所要

求的绩效作出相应的承诺，往往等价交换原则就反映出这种承诺关系的本质，即一个组织给其员工支付的薪酬和该员工绩效二者之间的对等承诺关系。也就是说薪酬是该组织对员工的承诺，而绩效是员工对其组织的承诺，这也正体现了市场经济正常运行的基本游戏规则。所以从经济学的角度来说，组织通过薪酬支付来保证和满足其员工的需要，而绩效则是员工对组织的承诺并以贡献绩效来实现该组织的目标[13]。

目前，绩效管理可以说是管理学中一个新生的理论，也是每个企业目前所面临的重要问题。每个企业的发展壮大都离不开员工的努力工作，只有将员工的才能最大程度的挖掘出来，才可以人尽其才，帮助企业更好的发展，要让每一为员工都有一种归属感，可以与企业共进退，有着共同的战略目标。而合理的绩效考核可以保障员工的实际利益，也可以对员工起到监督和激励的作用，不管是对于企业的员工管理还是员工的自身发展都有重要作用。并且还可以增加企业的凝聚力，从而提高企业的发展潜力。从微观层面上而言，员工绩效管理则与员工的物质水平、生活水平、个人价值、晋升机制等息息相关，关系到员工的生存和发展，是员工最为关注的一环[11]。

2.1.2绩效考核的对象

说到绩效考核的对象，一般都是基层员工，但从理论方面来说，大概可以分为组织，员工和综合三方面，主要介绍如下：

（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表人物是英国学

者Rogers(1990)和Bredrup(1995)。Rogers认为绩效管理是管理组织绩效过程。Bredrup认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和时间等结合在一起，主要从组织的角度来考虑目标的制定、绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象。

绩效管理是管理员工绩效的系统。持有这种观点的代表人物有Ainsworth和Smith(1993)，Heisler(1987)，Quinn(1988)，Torrington和Hall(1995)。Ainsworth和Smith在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。首先给员工确定目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修正，确定可接受的目标，并采取行动。这种观点将绩效管理看作组织对一个人关与其工作成绩以及它的发展潜力的评估和奖惩，其主要考虑对象是员工个体。

效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。持有这种观点的主要代表人物是Costello(1994)和Waiters(1995)。Costello提出绩效管理通过将各个

雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。Waiters提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获取尽可能大的成果。这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系。因为对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略、组织目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开员工，因为组织的目标是通过员工来实现的。本文主要讨论如何应用平衡计分卡方法，通过管理员工个体绩效最终达到改善组织整体绩效的目的，其中既涉及到组织绩效，又涉及到员工绩效。

2.2绩效考核的原则

通过对一些国内外学者理论的研究，并结合绩效管理的相关理念，可以总结出以下几点作为绩效考核的原则：

绩效管理就是沟通。第一，绩效管理就是沟通。良好的沟通是任何制度执行的最好保障，因为不管对于企业还是个人，只有经常沟通才能相互了解并且达成共识。而许多企业一般会忽略上下级或者部门之间的沟通，从而不能使指令很好的下达并执行，也不能将企业的战略目标贯彻落实到每一个基层员工之中，导致绩效考核不能很好的推行。所以，沟通是绩效考核可以顺利落实的保障。并且在执行过程中，上级应不断的了解每位员工的基本状况及对公司的意见或者建议，这都是公司发展的重要意见，并且良好的员工工作满意度更有助于帮助企业稳定发展。由于许多企业对于员工的信息度公开较差，也导致了许多员工不能及时反映自身问题，没有申诉的渠道，导致不公平对待，降低了工作的热情度，所以沟通对于企业来说是非常重要的。

绩效管理的目标是完成任务。绩效考核经过多年的发展改革，已经日渐完善，所以其不单单指简单的员工考核，而是一个完整的系统，并且具有一定的流程，也可以说是一个完整的考核管理回路。绩效管理的一般顺序为确定考核指标，制定计划，落实实施，结果评价与反馈。所以由此来看，在绩效管理中，重要的是过程而不是理论，只有把它具体执行下去才可以达到预期得效果，才使得考核具有实际的意义。

绩效考核指标不宜过多。绩效考核指标不宜过多。许多企业在选择考核指标上存在着指标太多并且具有重复性或者，没有具体代表性的问题。并且考核的指标过多的话还会增加员工负担，很难全部完成。所以指标的选择应该为三到五个，这样可以使员工很容易记住并且努力完成，并且在后期统计分析起来也更加方便，具体指标的完成情况也直观、明确，具体指标的完成情况也直观、明确。但指标也不能过于单一，这样可能会对员工造成不公平的评价。

注重工作者能力的激发。现在有许多企业都存在着一些不能人尽其才的情况，比如一些有着高学历和丰富的知识储备的人才，但是却得不到发挥个人才能的机会，使企业白白浪费了人才。德鲁克先曾说过，要充分挖掘知识工作者的潜能，寻求创新之路，企业的发展就需要这些有潜力、有智慧、有头脑的新一代去开拓和进取。知识是创新的源泉，也是企业发展的动力[14]。

高执行力。这是因为绩效管理最注重的是过程，也就是实践，所以只有理论支撑是完全不够，必须将计划完全落实下去，让每一个员工都能参与到考核当中，并且明确考核内容及结果。企业在制定考核方案后，必须及时落实，否则只能是纸上谈兵，得不到任何实际效果。并且在执行过程中，要注重沟通，良好的沟通才能保障工作任务的明确传达。并且在得出考核结果后，要及时进行结果的反馈，并且根据考核结果制定相应的奖惩措施，从而激励员工更努力的去工作，要努力在整个企业当中营造一种有秩序并且积极向上的工作范围，努力把绩效管理工作落实得更好。

2.3绩效考核的目的

企业采用绩效管理，主要是帮助企业实现其战略目标，充分利用企业现有的人力资源，绩效管理的主要目的有以下三个：

实现战略目标。无论任何企业始终追求的都是利润最大化，而企业利润除了决策者就是依靠员工来创造。从企业自身成长和发展来看，绩效管理的本质就是提高员工工作能力，挖掘潜能，激起员工的工作热情。绩效管理可以使企业目标更好的传达给员工，使其能够更好的融入企业，增加其归属感，通过实现自身价值来为企业贡献力量。这样就可以使员工与企业共同发展，营造一种和谐的互利互惠的状态，保证企业稳定发展。

增强管理。绩效管理的一个显著优势就是可以帮助企业更好的监督和控制员工。加入把企业看做是一台正常运行的机器，那么员工就是各个零件，所以，保证每个零件的正常运作是最重要的。而对于员工来说，最关心的当然是自身的利益，所以企业在制定考核方式时一定要注重员工自身利益，否则很容易引起一些负面情绪，也无形中增加了管理难度和成本。所以，合理的绩效管理方式可以降低管理成本，并且提高管理水平。在具体执行过程中要做好各个方面的信息整合，尤其是在奖惩方面要做到公平公正，才可以最大程度上的激励员工。

第三，挖掘员工潜能。绩效考核贯穿于整个工作当中，这是一个长期的监督及考核，所以可以逐渐的认识到每个员工的优点及不足。这就可以帮助企业对症下药，有针对性的对员工进行培养，从而挖掘员工的潜力，从而更好的推动企业的发展。因为绩效考核可以具体到每一个员工，所以更具有针对性，相比企业整体培训更能提升员工的个人能力，也有助于及时听取每个员工的需求或者困难。员工平均能力的好坏直接影响了企业的发展。

2.4绩效考核的作用

对于任何企业来说，在制定管理措施时考虑的都是为了解决自身的存在的不足之处，帮助自身更好的发展。使其在激烈的竞争中脱颖而出。因此，绩效管理也不例外，其主要的作用有以下几点：

绩效管理在实现企业战略目标上起重要作用。在企业的经营过程中，需要将企业的总体目标细分并且下放到每一个具体部门和员工手中，并且要及时掌握各部门及员工的实施完成情况，这就需要有一套合理有效的监督管理措施，也就是绩效考核制度。而绩效考核作为企业管理的核心，也就担负着一系列的监督控制任务，如日常工作中的进度，资源分配，以及任务完成情况。所以通过绩效管理可以将总的目标一层层的细化，从而逐步完成，保证公司的日常活动顺利进行。公司要想经营的好，必须上下一心，各部门之间通力协作，达到思想战略上的统一，才能在公司整体氛围内营造出一种积极向上的工作氛围。这就需要良好的沟通，而绩效管理主要强调的就是各部门的人员或者上下级员工的沟通交流，所以如果没有一个合理可行的绩效考核方式，企业的战略目标就很难实现。

绩效管理在人力资源方面的作用。绩效管理是人力资源管理中的重要环节，而其重点则体现在绩效考核上。绩效管理最重要的部分就是考核环节，并且考核是贯穿于企业整个经营活动中的，所以当企业在制定员工薪酬是，对员工进行晋升、提高员工素质时大都根据考核结果来执行。全员工资与奖金等激励政策的制定一般也是根据员工的工作效率效果来评定。在进行绩效管理的时候，绩效考核可以更加方便的评估员工的优势和劣势，并有针对性的进行员工培训，让员工有机会取长补短，将劣势化为优势，从而提升企业的整体工作能力。员工与企业的关系是相辅相成的，员工得到进步提升，企业方面也将得到更好的发展。所以，只有更好的落实绩效管理体系，才能帮助企业更好的发展。

增强企业文化。良好的企业文化，有助于提高员工的凝聚力，更好的达成企业的目标。绩效管理与企业文化之间并非是完全独立的，两者可以说是一种相辅相成的关系，因为绩效管理贯穿于整个人力资源的管理工作当中，与员工的整体利益紧密相连，所以企业应该充分利用绩效管理渠道，将企业文化输送到到每一个个员工心中，让员工深刻认识到企业的发展前景和战略规划，这样才可以让员工全身心的投入到企业的建设当中。健康良好的企业文化是企业长期稳定发展的基础，在实施绩效管理时，企业要保证各部门以及上下级之间可以顺利的沟通，让企业文化深入到每个员工的心中，使全体员工都能参与到绩效制度制定的过程中去，培养员工的主人翁意识。所以企业在制定绩效考核制度时，可以因地制宜的增加企业文化上的引导，培养员工对企业文化的认同度，同时也要根据企业发展情况不断完善丰富自身的文化，使其更有感染力和凝聚力，从而从思想上激励员工。

2.4本章小结

本章介绍了员工绩效考核的基本概念，绩效管理的对象，以及绩效管理对于企业的重要性。并且叙述了绩效管理的作用。

第三章大润发超市绩效考核现状及存在的问题

3.1大润发超市情况介绍

3.1.1超市背景

佳木斯市大润发超市成立于2005年，是佳木斯市一家大型连锁超市。大润发（RT-MART)是于1997年创立，是台湾润泰集团旗下的一家大型连锁超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到33567亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

大润发超市的经营理念是“新鲜、便宜、舒适、便利”。新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠；便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多；舒适：宽敞明亮、并具现代感的购物环境，“丰”字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示；便利：商品不论从种类、价位、品味上能最人幅度迎合不同需求。

3.1.2超市员工部门体系

佳木斯市大润发超市大福源超市员工构成图如下图3-1所示，超市的最高领导级别是店长，下面设生鲜部、杂货部、采购部、配送中心、市场部、人力资源部、防损部、财务部和客服部，共7个部门.其中生鲜处和杂货处是超市的主体经营销售部门，生鲜处下设蔬莱处、水果处、散货处、水产肉处、主食熟食处和烘焙处共6个销售单元：杂百处设休闲食品处、饮料烟酒处、粮油处、日配处、纺织服饰处、清洁用品处和家电处共7个销售部分；客服处下面设有收银课、商检课、服务课和美工文员4个服务单元。所以超市的组织机构为自上而下的直线式结构，管理层次配置合理，结构清晰，组织机构合理，符合人力资源管理配置要求，有利于超市的健康发展。

图3-1超市部门直线图

3.1.3大润发超市人力资源管理状况

根据实际调查得到关于超市的相关数据：

大润发超市员工数量为223名，现有一名店长，一名总经理，两名副总经理，九个部门经理和副经理，16个小组长，104名基层员工。其中男性员工大概86人，女性员工137人。

2.超市员工年龄分布如下图3-2，大润发超市员工年龄处在18-24岁之间的大概有10人24-30岁之间20人，30-40岁之间为80人，40岁到50岁之间90人，由此可以看出超市员工年龄普遍偏大，而对于一些年龄较大的员工思想可能会偏向保守，并且追求安稳，所以在考核时应该更加注重物质奖励，而非自我价值的需求。

图3-2超市员工年龄分布图

3.超市员工学历分如下图3-3所示，大润发超市员工由于年龄普遍偏大，所以员工整体学历层次也不是很高，200名员工中，大概10人小学学历，90人初中学历，30人高中学历，40人大专学历，25人本科学历，5人硕士学历，这五人中一人是店长，其他也都是部门经理。

图3-3超市员工学历柱形图

3.2大润发超市现有的绩效考核方式

大润发超市始终将顾客利益放在第一位，注重服务质量，并且由于其独特的营销渠道和良好的品牌形象，一直稳居超市排名前列，并且超市的销售额也处于平稳上升中，超市因此也得到了快速的发展。大润发超市自成立后，超市各个岗位人员的具体职责都是由人力资源部来进行制定并且考核，人力部会确定每个岗位和部门每一阶段要达成的目标及指标。并且制定相应阶段的考核表。考核表主要分为基层员工和管理层两部门，基层员工的考核周期为每个月，而管理层的考核周期为半年。对于基层员工进行月考结束后保留结果，每季度结束后进行汇总进行综合评价，并进行总结并召开员工自我总结会议。考核结果将作为员工部分工资的评定标准，以及奖金和岗位调动或晋升的依据。这样就初步形成将岗位职责做基础绩效体系。

但是，因为佳木斯市大润发超市目前并没有一套完整的考核体系，所以也制约了超市的进一步发展，使其在人员利用上有所不足。但是超市目前的绩效考核方式还是有许多可取之处的，因为超市领导层对于绩效管理还是比较重视，但大多都停留在理论层面。绩效考核只是一个环节，属于绩效管理的初级部分，其重点主要放在“考”上，让后将其结果与制定的标准进行比较。但只限于比较，却没有将结果进行改进，也没有对员工能力进行提升。佳木斯市大润发超市虽然目前经营状况良好，大部分原因在于超市地域和人脉的优势。而另外一个原因就是目前佳木斯市缺少一些大型的连锁超市，所以也就没有能与之相竞争的对手。大润发超市在招聘员工时，一般都会选择具有经验的，而且在工作中会经常征求一些员工的意见和建议，再由人事部进行分析研讨，从而制定出相应的管理措施。以下是大润发超市员工具体工作考核表

考核项目分值标准得分

分数5101520

工作效率工作质量很差，很少按期完成工作质量一般，少有逾期完成工作质量高并按期完成工作质量高并可以提前完成

责任心较差一般比较好非常强

工作纪律工作态度松散，常有违章情况遵守超市各项规章制度，偶尔有违规现象自觉遵守规章制度，工作认真起到榜样作用，并能主动提出意见

合作能力强缺乏合作能力，经常与他人有矛盾合作能力弱，偶尔与同事发生冲突合作能力较好，与他人关系一般良好的合作能力，与他人关系融洽

投诉情况频繁遭到投诉偶尔遭到顾客投诉从没遭到顾客投诉获得顾客表扬

表3-4大润发超市员工绩效考核表

大润发超市员工绩效考核的负责单位人力资源部门，其工作内容主要包括安排启动员工绩效考核工作、执行并控制考核过程、汇总并分析应用考核结果。各部门的绩效考核工作由各部门负责，到月末汇总各部门的考核结果，跟部门经理监督管理本部门员工的绩效考核工作，配合超市人力资源部完成本部门员工绩效考核作。大润发超市员工绩效考核的周期是每月考核，年终总结全年考核结果并应用。人力资源部根据超市工作安排，每月按时安排启动员工绩效考核工作，将员工绩效考核表下发到各个部门，各部门由部门经理下发到部门组长，组长监督本部门的员工进行工作绩效考核表的填写，每个员工根据自己对别人的主观判断，填写超市基层员工综合能力考核表。完成之后，将员工的考核成绩统计、收集地之后送到人力资源部门进行统一汇总。

大润发超市员工绩效考核结果评价是各个部门员工岗位调整、薪酬变动以及奖励培训的重要参照。绩效考核的最终评价结果划分划分成四个档次，90分以上为A档，80-90分为B档，70-80分为C档，70分以下为D档，四个档次分别应的员工表现为认定为优秀、良好、一般、较差。绩效考核评价结果在一档内的员工，且总成绩在前五位的，可评为超市年度优秀员工，同时可获1000元奖金。绩效考核评价结果为三档的员工，符合超市规定的工在岗基本要求，仍在原岗位任职。评价结果在第四档的员工，结果认为没有资格进行竞聘上岗，并将其排到试用人员之列，工资奖金待遇根据同岗位最低档次实施。三个月后，还要对这档员工进行二次考核，如果评价结果依然D档，那么说明他不胜任目前工作岗位，超市人事部将对其做调岗处理。连续两次考核结果在D档以下，排名最后的员工需根据内部待岗规定进行处理。超市所有基层员工的绩效考核成绩均录入员工信息管理系统，以备随时调阅，作为超市考察员工、晋升员工、薪酬调整的依据。

3.3.1调查问卷的设计、发放及回收情况

本文通过问卷调查的方式对超市目前的绩效管理存在的问题进行研究，具体问卷调查表见附录。本次调查的对象是大润发超市的所有员工调查问以纸质版的形式进行发放填写，目的是为了了解目前超市员工的基本状况，从而深入了解超市现行的绩效考核情况。本次问卷调查总共发放了230份，回收到132份，然后将回收的132份问卷审核之后，发现有37份不合格的问卷，比如，回答明显是胡乱填写，答案都一样等。将这37份不合格的问卷筛出之后，最终属于有效问卷的份数为95份，有效回收率达到47%。

3.3.2问卷数据分析

这份问卷主要从员工对目前超市的员工绩效考核情况的了解程度及满意度入手，深入了解目前超市员工绩效考核的落实情况，从而得出了以下几方面的结论：

在收回的95份有效问卷中，有62份问卷认为超市有必要实施绩效管理，这则反映出员工对于超市进行绩效考核持有积极态度。但是在问到其对超市的目标管理体系是否了解时，有54份问卷选择不太了解，23份选择比较了解，由此可以看出超市在制定绩效考核目标时不能清晰明了的传达给员工，这回对绩效考核的实施产生较大的阻力。

这方面主要是了解员工对于目前超市绩效考核制度的满意度了解，因为之前有许多员工选择了对超市绩效考核制度不是十分了解，所以我认为其满意度并不十分准确，但仍有71份问卷选择的基本合理，也就是员工对现有的制度并不十分满意。

这方面是了解超市绩效考核结果的反馈，以及对于员工能否真的起到帮助，有81份问卷显示超市对于绩效考核结果没有反馈，也就是只是公布结果，并没有对员工起到实际性的帮助与培训，并且只有12份问卷显示了上级主管曾与其沟通过。

3.3.3大润发超市员工绩效考核存在的问题

管理人员的认识不到位

目前超市领导层虽然对绩效管理具有一定的重视度，但是却只是停留在月末或者季末的直接考核上。并且领导层认为这只是人力资源部分内的事情，也只是将考核结果作为工资奖金发放的依据。在考核方式上也仍然采用着传统的考核方法，不能顺应经济发展，及时更新。传统的考核方法具有考核指标单一，主观思想上的指标太多，不能进行量化，没有完整的系统体系，都是停留在理论上，不能结合具体实际。而对于一些基层员工的考评也仅限于一些久远的认识考评，这使得考核中存在着一些不公平的现象，而且超市不能做到考核指标透明化，导致许多员工不能完全清楚超市的考核流程，以及考核指标的制定标准，这会让员工感到迷茫，不能明确自身的优势与不足，从而缺少前进的方向和动力。

考核指标单一性

佳木斯市大润发超市目前所实行的员工绩效考核指标体系，都是采用定性指标作为基层员工考核的主要依据，导致指标过于宽泛主观，只能主观的反应出员工的整体工作表现，不能对应到员工的具体工作业绩上，而且评分标准之间分差大，考核填表时只能凭主现印象给出分值，想要在打分上稍有区别，员工考核成编结果就会相差很多，因为分差最小是5分，而成大则有15分之多，如果某员工因工作失误，造成煤两项考核指标的完成效果不理想，那么这两项指标的得分将直接造成他的整个绩效考核结果不理想。如此一来，考核结果将给该员工的工作积极性和信心造成极大影响，很有可能直接影响他的职业生涯。部门领导出于员工的绩效对部门业绩及绩效影响的考虑，为保证本部门利益，也就模糊填写员工绩效考核表。除非个别员工工作中出现了重大失误或严重违纪，无可辩驳，不得不在考核表上体现低分外，其他员工，考虑到人情面子，就一碗水开端，大家都一样。这样，绩效考核实际上就失去了存在的价值。

不能合理的设计考核指标

超市现有的考核指标多是财务类的指标，不能很好的与超市的战略目标相接轨，并且具有明显的滞后性。这样也不利于员工的利益保障，因为财务类的指标过多会给员工造成较大的压力，并且也不能全面的对员工的工作能力进行分析。从另一方面来说，绩效管理的目标是调高绩效，也就数通过正确评价员工，找到其不足和困惑加以培训帮助，从而提升超市整体员工的工作能力。而超市目前正是忽略了这一点，只是一味地监督员工，而不能帮助员工成长。所以，长期以来超市的绩效考核指标设置还是考核流程都非常缺乏科学性与合理性。

考核目的单一

超市在实行绩效考核的时候，其目的就是通过对员工的业绩完成情况进测评，达到其自身发展、人力资源管理、员工成长等多方效益。而大润发超市只是为了监督员工的工作情况，并且根据员工绩效考核成绩来发放工资及奖金，忽略了提高员工自身能力。同时也没有充分利用绩效考核对员工的的激励作用，这样是达不到使员工与超市共同发展的，并且也忽略了员工自身的利益。

缺乏绩效反馈

大润发超市基层员工绩效考核制度中明确规定要对绩效考核结果进行审核分析并及时向员工反馈，也就是在考核结果公布之后，相关人员需要和参与考核的员工做有效沟通反馈，从而肯定员工成绩，提出绩效改进意见。但是实际上，绩效考核工作完成之后，尽管超市对绩效考核结果通过一定渠道做了通告，但是却仅限于优秀、良好、一般、较差的评价结果，未对员工工作中存在的问想提出改进意见，这就无法使员工在之后的工作上实现进步。调查显示，秦皇品广缘超市有66%的基层员工表示希望能够从上级获得自身的绩效反馈；23.1%的基层员玉则愿意在工作中获得上级的鼓励评价，47.8%的基层员工则愿意获得上级的答观评价：23.6%的员工则更加希望上级可以及时说出自身日常工作中存在的问题。

3.5本章小结

本章首先介绍了大润发超市的实际情况及现有的员工绩效考核制度，并且对超市员工进行了问卷调查，在进行数据分析，从而找到目前超市员工绩效考核所存在的问题。

第四章大润发超市员工绩效考核方式制定及优化

4.1大润发超市绩效考核优化思路

要想对超市绩效做出整体提升，更好的实现超市的经营目标，第一步就是全面加强领导层对超市员工绩效管理的重视度，并且积极配合人力资源部的工作。要将绩效管理提升到战略层面看待，以战略目标为基准，结合超市的实际情况优化改善从传统意义上的财务指标转向系统化的考核。在考核的过程中还要运用先进的考核工具及方法，对超市现有情况深入分析，问卷调查的结果，提炼出合理恰当的考核指标。然后再确定考核周期，建立考核机制，在这个基础之上，选用合理的方式每一个员工都能了解并参与到绩效考核中，同时也保证每个员工的利益与超市经营目标相一致，从而激励员工女里工作。最后制定出绩效考核的反馈措施及实施保障，使其能够顺利实施。

4.2确定基层员工绩效考核方法

超市基层员工工作绩效考核制定采用关键绩效指标法（KPI），采取定量考核与定性考核相结合的办法，也就是将对员工的年终一次性的定性考核与日常工作的业绩量化考核相结合。年终的定性考核成绩占个人年度绩效考核成绩30%；日常定量根据日常实际工作量评定，通过员工日常工作的关键绩效指标来打分，最后作为员工个人年度绩效考核总成绩的70%。

4.2.1建立绩效考核小组

大润发超市是由人力资源部负责员工的日常考核，但是只有一个部门参与不能达到公平评定，而且也不利于各部门配合以及全体员工的共同参与。所以应该成立专门的绩效考核的小组，组长应由店长担任，副组长由人力资源部派一名人员参与，成员则是各部门的主管、各商品处的组长以及基层员工代表，基层员工代表应该是动态的，及在每月对基层员工进行绩效考核评定时，员工代表可以采取轮换制，这样可以避免在按关键绩效指标法进行评定时因为人情世故而造成较大的偏差，这样不回影响员工代表的日常工作，减轻其工作压力。

另外，在绩效考核评定组中包括基层员工也体现了公平性和民主性，并且基层员工作为一线工作者，是超市中最了解员工实际工作情况。而小组长则是与最了解基层员工的能力及缺点，如他们的沟通能力，工作效率等。这一点部门主管及店长是很难做到面面到的，因为他们的注意力一般集中在制定整体部门的工作目标，提高整体部门的绩效，很难考虑到员个人能力。通常情况，员工日常犯错或者偷懒都是由小组长及安保部门发现，但是每个部门对于自己部门的员工都会采取一定的包庇性。所以，成立绩效考核小组可以保证较为客观的绩效考核结果。

综上所述，成立绩效考核小组是十分重要的，。绩效考核小组机构如下：

组长：超市店长

副组长：人力资源部成员

小组成员：各部门主管、各商品处组长、基层员工

绩效考核小组应该在组长的领导下，按照员工绩效考核的关键指标，公正客观的完成所有员工的月度绩效考核工作，并及时填写月度绩效考核表，之后将其由员工本人确认后上报给人力资源部进行整理保存，这项工作应于每月8号之前完成。

4.2.2确定员工绩效考核周期

员工绩效考核的周期不宜太长，因为如果周期太长，容易出现近因效应。假设把考核周期定位一年，那么就无法保证管理人员或考核小组不能准确的员工以前的工作表现，可能会忘记，或者出现偏差。而且，从员工角度来看，可能一个员工上半年工作态度消极，效率比较低，而到了下半年可能因为培训等，变得加倍努力工作，认真积极，但是最后年终考核情况却不好。并且考核周期长也不利于及时对员工的工作效率提出意见和帮助其自我提高。

反之考核周期过短，则会加大管理者的工作量，也无法保证考核管理人员有足够的精力投入到一次次考核中，可能会对完成情况产生影响，也有可能最后考核者只是疲于打分，而不能认真全面的的考虑。并且这样对于员工来说也会产生较大的压力，而且考核太频繁可能会耽误员工日常工作。

综上所述，大润发超市在制定考核周期时，应先将年度战略目标层层分解到各部门，然后各部门形成相应的季度目标，然后部门在进行下一步细分，从而产生各部门的月度工作绩效指标，然后在制定岗位员工的绩效岗位说明书，员工按照要求完成工作绩效目标。所以大润发超市采用月度考核和年终一次性考核相结合的方式，每月度的考核结果应于次月5号之前上报人力资源部。而年度绩效考核应在年底前完成，考核结果在次年的1月15号之前上报到人力资源部。

4.3确定员工绩效考核关键指标及权重

通过之前对员工的问卷调查以及对超市绩效考核问题的分析，确定采用年终一次定性考核指标和日常工作业绩定量考核指标相结合的考核方式。

4.3.1年度工作定性考核

这部分考核是实行年终一次性定性考核方法，该部门指标充分考虑了管理层和员工的个人意见。年度工作定性考核占整个绩效考核30%，具体内容如下：

定性考核采取年终一次性考核的方式，在每年年底进行一次。每年年末由人力资源部和各部门统一组织实施考核，并且将具体的日程及工作安排到具体每一个员工手中。

员工的个人工作总结与互评（权重30%）。年终的是时候，超市每个部门召开自己的员工会议，并且人力资源部应该派人参与，监督并听取基层员工个人的年终总结述职汇报交流，对此应该严格要求，让员工对自己进行总结最好采用PPT的形式，将自己一年的工作心得与遇到的困难进行展示，限时8分钟。汇报结束后，可以有十分钟员工自由发言的时间，可以说说自己对于别人报告的想法，或者有什么新的想法。最后进行员工之间互相打分完成后由部门专人送到人力资源部进行汇总。

部门主管评价（权重40%），这个指标由部门主管和副主管对自己部门成员进行打分，采用百分制，取平均值作为最后的得分。

上级领导评分（权重20%），人力资源部将之前各员工上交的年度工作总结送到经理级别领导处，各部门领导根据员工个人总结及部门领导汇总的评价进行打分，采取百分制，取平均值作为最终得分。

大润发超市绩效考核小组进行整体评价（权重10%）。超市绩效考核小组主要是根据每个部门整理的业绩以及员工个人工作总结来给基层员工打分。

大润发超市员工年终定性考核绩效指标及权重如下表所示。

关键指标权重

个人总结与互评30%

部门主管评分40%

上级领导评分20%

考核小组评分10%

表4-1员工绩效考核指标及其权重

4.3.2日常工作定量考核

这部分是对超市员工日常工作进行考核，主要是对员工日常的工作情况及工作绩效进行评定。工作量化考核是员工绩效考核的重点，因为通过量化日常工作可以很好的掌握员工日常工作情况，但是这部分是由人力资源部负责，所以工作量比较大，而且对于绩效考核小组来说也有很大的工作强度，考核组要保证考核数据的真实准确，并且及时将考核结果上报给人力资源部。

制定日常工作量化指标时应该根据超市的实际情况，确定考核指标以及每个指标所占的权重。具体见下表。

表4-2员工工作定量绩效考核

关键绩效指标工作要求权重

商品的要求陈列规范，保证一货一签，价格准确及时更新40%

商品断货及报损定期检验，保证不断货，无过期损坏20%

工作纪律严格遵守工作纪律15%

顾客投诉零投诉15%

自己区域管理保证自己区域的卫生，完成日常工作交接10%

4.3绩效考核具体流程

确定员工绩效考核的指标之后，为了保证员工绩效考核顺利实施，设计员工绩效考核流程如下：

绩效考核开始收集考核的相关资料进行初步评价

统计并分析考核结果确定每个考核指标得分考核结果面谈

上级审阅绩效考核结果各项考核结果汇总处理公布考核成绩

在绩效考核工作正是开始前，要召开专门绩效考核工作启动会议，由部门负责人和上级领导共同参加，向大家阐明绩效管理的内容及方式，并使使员工意识到绩效考核的重要性，各部门也必须重视此项工作，从上往下逐级落实。会议上要将考核表及时发放下去，并且明确绩效考核的各注意事项。

绩效考核小组进行收集、整理各个部门的绩效考核数据资料。每个部门应主动及时收集、整体相关员工考核的数据及资料，要保证数据的真实、全面、公正，并且提供相应的证明资料。绩效考核小组应结合日常工作中收集的数据，及时汇总分析。

绩效考核组将员工绩效数据作为依据，初步进行员工绩效评价。绩效评价前，考核小组应先召开组内会议，确认关键绩效指标的含义和评分标准，达成统一意见，以免在评价过程差异过大，从而影响客观性。

考核结果面谈，初步评价工作完成后，考核小组通过面谈的方式进行员工反馈，双方必须在平等，和谐，互相尊重的氛围中完成。领导人员应对员工肯定成绩，并且对其工作进行总结，并且分析其存在的问题，提出合理的意见。双方意见不一致时，应综合考虑。

确定各相关绩效指标得分。在考核者与被考核者面谈之后，确定其最终得分。如果被考核者对其某项得分觉得偏差过大，可以根据实际情况自行决定是否向上一级管理者请示并处理，要做到考核结果的公正客观。

人力资源部负责对于员工的考核结果进行统计、分析。人力资源部要及时汇总分析绩效考核的结果，保证每个环节都合理。发现考核环节中有不合理的地方及时向上反应情况，并监督相关人员及时修正。并且在对结果进行分析之后及时反馈给各部门领导。

对考核结果进行客观性的评测。因为各部门的分工不同，所以对不同部门的员工的考核难度及评价指标可能会有一定差异。所以人力资源部在分析时发现数据差异过大的应该仔细研究其原因，必要时可以重新进行考核评价。

考核的分数统计处理。汇总数据之后，由考核小组进行审阅，确定没有问题之后报上及审核。

公布考核的结果。最终的考核结果可以通过会议、橱窗、超市办公系统等方式进行宣布。对于考核结果有质疑的员工，可以根据申诉规定，按照相应的程序提出异议。如果自公布起5天内没有异议，则录入员工信息库进行备案，作为员工调薪，奖罚，晋升等的依据。

4.4本章小结

本章主要是根据超市实际情况对现有的绩效考核方式提出优化措施，并且进行设计。

第五章大润发超市员工绩效实施保障措施

5.1大润发超市绩效考核优化实施

5.1.1保证沟通的效果

要想达到预期的考核目标，每个环节的沟通十分重要。专业体现了领导层的能力和沟通技巧。保证每个环节及要求都能落实到具体工身上。并且良好的沟通可以更好的发挥考核的作用。沟通重点有三个方面，即目标设定沟通，辅导反馈沟通以及评价结果沟通。并且沟通工作应该贯穿于整个考核工作的始终，因为它可以保证考核工作能够顺利的落实。

5.1.2及时反馈考核结果

当绩效考核完成并公布成绩之后，各部门主管应在第一时间内，对员工进行面谈。面谈场所最好选择无人的办公室，这样可以使员工更加放松，从而使面谈顺利进行。反馈的最主要目的有三方面。第一，先对员工日常工作中的积极方面进行肯定与鼓励。第二，管理者要明确地指出员工工作中的不足，并且和员工一起讨论不足存在的原因改进方法，如果员工有工作方面的困难也可以得到及时解决。第三，通过面谈，部门主管可以让员工明确下一个周期的工作目标及要求，并达成共识。

5.1.3考核结果申诉处理

当公布考核结果之后，如果有员工对考核据考核结果不满意，或者认为考核结果与实际差距过大，可以在结果公布5日内向超市人力资源部提出申诉。超市人力资源部应及时进行受理，与绩效考核小组进行沟通并且组织相关人员进行核实，或者重新审阅考核数据，查找问题出现的原因。若果是考核小组评定错误应及时改正并公布新的考核成绩，如果查不出具体原因可以进行二次评定，对考核材料再次认真审阅。每位员工最多可以进行两次申诉，考核的最终结果以二次申诉为准。一年内如果员工申诉的次数超过两次，人力资源部将不予受理，并且如果最后发现是因为员工个人原因的取消其年终评优的资格。

5.2大润发超市员工绩效考核保障措施

5.2.1加强管理人员的重视度

如果员工大润发超市建立员工绩效考核体系，目的就是通过对员工工作绩效的考核，促进员工个人业绩的实现与提高，从而实现对应部门的工作业绩提升，最终达到超市业绩的提升，使超市得以健康顺利发展，员工个人利益得到保障，个人价值得以实现，因此，超市领导层对基层员工的效考核工作重要性的认识和重视是极其重要的。何一项工作的推行都是自上而下的，都离不开各级人员的重视，而且要逐级监督落实。

超市基层员工绩效考核优化设计方案的有效实施需首先从理念开始，而深入贯彻绩效考核观念需要做好三方面的工作。第一，在员工中深入宣传绩效考核理念，加深基层员工对绩效考核的认识，在整个超市中大力宣传先进的绩效考核理念，使所有的员工都认识到绩效考核工作的重要性；第二，每次绩效考核工作开展之前，要对考核主体和基层员工进行绩效考核专项培训。为保障超市对基层员工进行绩效考核工作的顺利进行，超市需要事先就绩效考核的相关环节对基层员工进行针对性的培训，培训内容需要包括绩效考核方法、详细的绩效考核流程、关键考核指标以及绩效考核周期等。如此一来，还可以帮助基层员工形成端正、积极的绩效考核态度；第三，建设企业文化，构建专业管理平台。现今，信息术、多媒体技术等多种新型技术的发展为企业的宣传工作提供了便利的条件，因此超市是可以建立自身的网站等文化平台。

5.2.2加强管理人员的重视度

绩效考核制度的建立和完善可从三个方面同时进行。首先，绩效考核内容。在选择绩效考核内容时必须要充分考虑到部门的功能、岗位的主要任务与职责等问题，尽可能实现量化。通常情况下，考核内容应涉及到业务能力、工作态度以及思想等方面。除此之外，还要按照工作的不同性质来为各项考核内容进行相应的关键指标设置和权重分配，其次，考核主体。对基层员工的绩效考核而言，必须要将考核主体设定为本部门的经理或副经理。

最后，为考核保障。为进一步实现考核的公开性与公正性，在谨旗选择考核主体的同时，还要完善相关考核法律制度。加快本超市的立法建设工作，实现责任到人与考核的有法可依。健全考核责任制也是十分必要的，超市管理人员应首先从思想上提起对绩效考核工作的关注，再逐步做好绩效考校工作，杜绝将个人情感接入到考核工作中来。

5.2.3增进员工对绩效管理的认识

绩效考核没有达到预期效果的主要原因之一即是不能让员工充分的理解绩效考核的过程及意义。大部份员工对绩效考核持有一种敷衍的态度，并且没有十分重视。所以才会导致绩效考核结果不理想。所以针对这个问题，本文提出通过增加绩效考核作用的宣传来提高员工的重视度，从而加强员工对绩效管理的认知。并且通过实地调查，结合问卷调查的结果，可以得出员工在绩效管理的目的、意义、考核标准以及流程方面都不是十分明确。这也要求超市应该讲考核标准及流程做的更加浅显易懂一些。

针对这些内容，品超市应在公司内部进行充分的宣传和引导。可以实施的具体措施包括：首先，将绩效管理的内容编制成小册子，在全超市内部进行发放。为了使内容更具趣味性、对员工更具吸引力，可以采取人物对话式漫画、四格漫画的方式，通过浅显易懂、幽默诙谐的内容，使员工在放松中加深对绩效管理内容、目的、意义的认识。其次，将各部门、各岗位的考核方法、指标体系、评分标准、打分依据、考核实施流程编制成详细的册子，发至每名员工手上，保证每个员工对所在部门、岗位的考核内容有清晰、直观的认识。

5.4本章小结

本章主要描述绩效考核的保障措施，要注重沟通以及结果反馈，并且还要加强领导重视度，构建相关文化氛围，让员工充分认识到考核作用及意义，让员工绩效考核可以顺利的进行。

结论

研究总结

本论文把大润发超市作为研究的对象，通过实地考察以及对员工的问卷调查，了解超市目前的绩效考核方式，并且分析目前超市绩效考核中存在的问题，并且提出结合超市的实际情况提出优化措施，帮助超市更好的考核员工，也可以保证超市员工的自身利益。同时也可以让员工与超市共同发展成长。

不足之处

因为对大润发超市可以搜集到的数据有限，并且问卷调查的回收情况也不太了解，所以有些问题本文没有涉及到。另外在后期的分析数据时，发现问卷数据使用的并不彻底，而且提出的建议也需要进行实证分析，进一步提高对策建议的说服力。

研究展望

本次论文在设计绩效考核优化措施时，专业知识结合的不太好。这些问题都下一步还需要进行完善，从而将绩效考核制度设计的更加合理，并且和行业、环境、政策等一系列外部环境变化，能不断调整和完善，与它相匹配的绩效考核制度。

参考文献

DeNisi,A.S.,Pritchard,R.D.Performanceappraisal,performancemanagementandimprovingindividualperformance:Amotivationalframework[J].ManagementandOrganizationReview,2006,2(2):253-227.

Rahman,S.A.AttitudesofMalaysianTeachersTowardaPerformance-AppraisalSyst