数字化转型背景下的企业流程治理研究报告2024

2024年9月联通数科中国联通联通数科数字化转型背景下的企业流程治理研究报告中国联合网络通信集团有限公司联通数字科技有限公司企业数字化发展共建共享平台当今世界正经历百年未有之大变局，一个全球发展的新时期正在逐渐开启。数字化转型实践正在改变各行各业的运行方式，数字化对经营管理领域的实践成果，同样可以推动公司流程治理层面的提升。在此背景下，《数字化转型背景下的企业流程治理研究报告》应运而生，旨在深入探讨在数字化技术助力下的当前企业流程治理现状、实践和挑战，为企业提供一份全面而深入的参考指南。本报告将从转型背景、流程治理定义、企业流程治理现状、企业流程治理体系构建分析数字化转型背景下企业流程治理的实施路径。当前，党中央、国务院大力推进企业数字化转型，其中企业流程治理是企业开展数字化转型的重点工作方向。作为串联企业各业务单元转型的核心环节，流程治理涵盖业务流程、管理流程、辅助流程，其成效将为企业现代化治理注入强劲动力。而后，本报告详细介绍了企业流程治理体系构建中涉及的模型及标准，以《IOMM企业流程治理成熟度模型》为标准分别对企业流程治理能力建设和企业流程治理成熟度进行分解、评估及划分。在此基础上，结合中国联通流程治理过往的发展历程、流程变革、流程再造成效显著的实践经历，不仅切实证明流程治理助力公司数智化转型升级，并为其他企业的企业流程治理起到模范带动作用。展望未来，企业流程治理将在数字化转型的大背景下呈现广阔发展前景。 1 (二)数字化转型的定义与内涵 3 4 5 6 7三数字化转型与企业流程治理 9(一)企业流程治理现状 9(二)数字技术发展为流程治理带来新机遇 (三)流程治理成效为企业现代化治理注入强劲动力 四、企业流程治理的体系构建 (二)企业流程治理成熟度划分 (一)中国联通数智强企历程 (二)流程治理发展历程 (三)流程治理成效 (四)流程治理3.0规划 六、企业流程治理未来展望 图12019-2023年中国数字经济、数字产业化、产业数字化规模 5图2企业流程横纵向划分 7图3企业流程治理意义与价值 7图4企业流程治理现状分析 9图，5流程规范、技术演进路线图 图6流程治理推动业务模式重构 21 图11中国联通数字化能力体系 图12“五要素”协同机制 图14中国联通”1+2+1”流程治理体系 图18流程监控平台截图 图20史国联通流程治理“七步法”迭代 X..35图21流程挖掘提升数据质量示意图 图22数智驱动的流程运营体系 图25流程建模能力-数据采集与处理 图26流程建模能力-数据可视化建模 图27流程建模能力-数据可视化建模 图29中国联通流程治理3.0规划 表I2022-2024年关于数字化转型的政府报告及文件2一、企业数字化转型背景概述近年来，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键为量。数字化转型浪潮席卷各行各业，新模式、新业态不断涌现，为经济转型升级和高质量发展带来新机遇。(一)数字化转型政策背景党中央、国务院高度重视数字化发展和数字经济，作出系列重大安排，数字经济顶层战略规划体系渐趋完备。国务院发布的《“十四五”数字经济发展规划》提出要全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链业务协同，由点及面向全业务全流程数字化转型延伸拓展。党的二十大报告指出，要加快建设数字中国，发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。2024年政府工作报告中明确“深入推进数字经济创新发展，制定支持数字经济高质量发展政策，积极推进数字产业化、产业数字化，促进数字技术和实体经济深度融合”。中共中央印发的《数字中国建设整体布局规划》指出，建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。加快数字中国建设，对全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴具有重要意义和深远影响。党的二十届三中全会通过的《中共中央关于进一步全面深化改革推进中国式现代化的决定》指出，要加快构建促进数字经济发展体制机制，完善促进数字产业化和产业数字化政策体系，加快新一代信息技术全方位全链条普及应用。与此同时，“数据要素x”“人工智能+”等行动计划持续推出，为企业不断深化数字化转型和智能化改造，强化业务流程优化和提效做出了顶层表12022-2024年关于数字化转型的政府报告及文件日期内容《中共中央关于进一步全面深化改革推进中国式现代化的决定》促进数字产业化和产业数字化政策体系，加快新一代信息技术全方位全链条普及应用。明确“深入推进数字经济创新发展，制定支持数字经济高质量发展政策，积极推进数字建设数字中国是数字时代推进中国式现代为全面建设社会主义现代化国家而团结奋斗》竞争力的数字产业集群。向全业务全流程数字化转型延伸拓展。(二)数字化转型的定义与内涵中国信息通信研究院云计算与大数据研究所基于中国信通院《中国数字经济发展白皮书(2020)》中“产业数字化”的定义，定义“企业数字化”是指企业与数字技术全面融合，提升效率的经济转型过程，即利用数字技术，把企业各要素、各环节全部数字化，推动技术业务、人才、资本等要素资源配置优化，推动业务流程、生产方式重组变革，从而提高企业经济效率。数字化转型重塑战略定位与组织模式，打通企业经营管理各环节。企业通过把握新一轮科技革命和产业变革机遇，依靠数字技术升级，实现管理模式智能化创新，切实实现战略的有效传达及统一，与企业整体业务战略互锁，提高执行力，从而带动转型战略有效落数字化转型推动企业生产运营降本增效，增强风险防范能力。企业通过深化运用云计算、大数据、人工智能等技术，对现有业务系统进行解耦重构，通过“流程贯通、数据共享”实现各业务单元转型，推动生产经营成本降低和效率提升。同时，利用数字技术的挖掘和分析能力，突破传统经营风险管理无法“求多求全”的困境，甄别业务全过程存在的风险隐患，增强企业生产经营抗风险能力。数字化转型促进产品服务创新，培育企业差异化竞争优势。伴随传统产品市场加速从增量走向存量，数字化转型推动企业加快拓展延伸服务、增值服务，从而开辟新的业务增量发展空间。同时，数字化转型带动企业转变商业模式、运营模式，实现关键业务线的集成融合，打造新的差异化优势。数字化转型拉动经济增长，促进经济社会可持续发展。改革开放以来，我国数字化投入的经济增长贡献度持续上升。企业通过加大在数字化方面的投入，实现资源优化整合，提高资源配置效率，进而带动企业上下游全产业链在研发、生产、运维等全环节减碳与社会资源高效利用，促进经济社会可持续发展。我国数字经济已进入高速发展阶段，数字基础设施建设稳步推进、网络覆盖能力持续提升、各类智能技术加速突破、数字要素供给能力不断加强。据中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展研究报告(2024年)》数据显乐，2023年，我国数字经济规模达到53.9万亿元，较上年增长3.7万亿元，占GDP比重达到42.8%,较上年提升1.3个百分点，增幅扩张步入相对稳定区间。数字经济正在深刻改变经济社会形态，驱动数字产业化走深向实，产业数字化快速推进。数字产业化牢固稳增长基础。2023年，我国数字产业化规模为10.09万亿元，同比名义增长9.57%,占GDP比重为8.01%,占数字经济比重18.7%。数字产业化逐步向强基础、重创新、筑优势方向转产业数字化持续纵深发展。2023年，产业数字化规模为43.84万亿元，同比名义增长6.90%,占GDP比重为34.77%,占数字经济比重81.3%。同年，我国一位、三产业数字经济渗透率分别为10.78%、25.03%、45.63%,分别较上年增长0.32、1.03和0.91个百分点，第二产业数字经济渗透率增幅首次超过第三产业，数字经济和实体经济融合持续深入■数字经济方亿元)■产业数字化(万亿元)■数字产业化(万亿元)来源：中国信息通信研究院在企业全面迈向数字化转型的过程中，如何将各经营环节的物理信息有效链接、形成有价值的数字资产，最终推动企业商业价值的重塑，是企业开展数字化转型的重点来作方向。在此过程中，流程治理成为串联企业各业务单元转型的核心环节，是梳理并解决信息化时代业务系统独立、数据孤岛等问题的重要方式。(一)企业流程的界定与划分流程是企业中一系列创造价值的活动组合。●国际标准化组织IS09000质量管理体系标准中给出的定义是“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。●流程之父迈克尔·哈默定义“流程是把一个或多个输入转换为对客户有价值的输出的活动”。横向来看，企业流程主要分为业务流程、管理流程和辅助流程。业务流程直接参与企业经营运作，涉及到企业“产-供-销”等基本环节，企业通过业务流程为客户直接创造价值，实现自身经营目标。管理流程主要是企业实施开展各种管理活动的相关流程，通过对企业业务监督、控制、协调等为企业间接创造价值。辅助流程主要是为企业管理活动和业务活动提供各种后勤保障服务的流程，间接通过提供服务和保障实现价值增值。纵向来看，企业流程分为公司级流程、部门级流程和岗位级流程。公司级流程一般是对公司整体经营运作具有重要影响、相对宏观的重要流程，需要跨部门协调运作才能最终完成，是企业流程管理的重点和关键。部门级流程侧重部门内不同岗位间协同配合，完成部门工作目标和任务。岗位级流程是指特定岗位具体作业程序和作业规范。数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年图2企业流程横纵向划分(二)流程治理的意义与价值流程治理是指在企业或组织内管理和控制业务流程、确保其能够有效地支持企业战略目标的方式，其过程中涉及到流程设计、执行、监控、反馈优化四个方面，确保流程与组织的战略目标、客户需求与法规要求能够保持一致。流程治理的意义在于提高组织效率、确保合规性、增强决策可靠性和可预测性、促进持续改进和创新，最终帮助企业实现长期成功和可持续发展。提升组织效率确保合规性完善风险防控机制持续改进创新帮助企业实现长期成功和命持续发展图3企业流程治理意义与价值合理的流程设计推动企业实现战略目标，实现企业运转各环节提质增效。流程是企业战略实施和组织运作的载体，随着客户需求更加多样，公司经营信息复杂度提高，传统的职能型组织和管理模式已无法满足企业进一步发展的需求。而流程治理通过串通不同组加快各层级信息流通，提高运行效率，实现企业运转各环节的降本增效。有效的流程治理改进企业风险防控机制，实现经营环节监控全覆盖，增强决策的可靠性。企业流程治理通过强化风险防控机制，确保企业各项活动遵循法律法规、行业标准及内部规章制度，降低违规风险，保障企业稳健运营。同时，流程治理通过持续监控和定期审查流程执行情况，对生产经营全流程进行风险评估，及时反映准确信息，保障企业风险防控灵活性和决策有效性，更好应对多变通过流程治理，企业提供高质量产品和服务，驱动持续改进与创新，获取新竞争优势。高质量产品服务直接影响客户满意度。通过标准化流程治理，企业确保各业务有机链接、前后长致，持续提供稳定、可靠、符合客户预期的产品与服务，增强客户忠诚度和口帮助企业精准识别优化节点，响应市场变化，推动产品与服务创新数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年再满足新的管理需要，流程重构和打造流程型组织已成为企业数字优化流程和改善措施当前随着市场竞争的加剧和数字技术的发展，我国企业流程治理工作呈现出多样性和复杂性。越来越多的企业开始意识到流程治一是引入先进的流程管理理念和技术手段。先进的流程管理理念强调以系统化、标准化的方法对企业内部流程进行优化和重构，还能增强竞争力。技术手段的引入，尤其是信息技术的应用，为流程管理提供了强有力的支持，包括但不限于业务流程自动化、数据二是改变内部文化，强调流程所有者责任制。流程所有者责任制要求明确指定对特定流程负责的个人或团队，确保流程的规划、一是流程治理的意识和文化尚未完全深入人心，导致企业内部对于流程标准化和规范化的需求认识不足。管理者和员工在日常工作中仍然存在流程意识薄弱的问题，这直接影响到流程治理的效果二是流程治理在技术层面也面临着一系列挑战。例如，流程效率低下、运营成本偏高水流程未完全固化等问题普遍存在，这导致统的落后也是制约流程治理效果的一个重要因素，缺少现代工作流三是企业内部的沟通机制不畅也是影响流程治理效果的重要因素之一。由于设计运营体系割裂，流程设计和运营模块无法快速衔接，逐渐导致设计的流程与实际业务流程之间存在鸿沟。且部汀间的协调不足、信息传递不畅等问题也会导致流程执行过程中出现断数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年(二)数字技术发展为流程治理带来新机遇随着流程管理思想的演进和信息技术的发展迭代，出现了一系列流程管理方法和技术，为企业实施流程治理工作提供了有效工具。超级自动化超级自动化人工智能指导业务流程的改进和更构，为企业n体居驱动的决策支持降本增效以增强整体执行基于一定规则的大批量、可重复性任实现工作流程自动化。高组织绩效。业务过程的自动化处理，为企业应用提供业务流程建模、管理和控制功能。20世纪90年代20世纪80年代运用大语言模型和算法，机器进行白学并逐步执行复杂任务通过智能流程自动化帮助企业治理流程同打破企业信息孤岛，流程规范化、标准化、自动化，提重构企业流程，创新作完成方法，降本加快业务推技术路线丨方法论丨规范流程挖掘技术图5流程规范、技术演进路线图1.上世纪80年代起，工作流技术逐步成为企业信息化建设必不可少的内容，在流程治理系统创新中发挥关键作用。从上世纪80年代工作流管理系统WFMS的出现，到后期BPM系统的开发与应用，工作流技术都发挥了重要作用。工作流技术通过结合人工与机器行为，与应用程序和工具进行交互，从而完成业务过程的自动化处理，能够为企业应用提供业务流程建模、管理和控制功能，推动全流程在计算机支持下实现全自动或半自动化。2.90年代开始，信息技术革命后市场面临严峻挑战，企业运作方式发生重大转变，业务流程重组(BPR)应运而生。第三次工业革命后，技术进步推动企业间竞争更加激烈，市场需求变化加快，顾客成为买卖双方的主导者。业务流程重组(BPR)根本性思考企业运营核心问题，提出以客户为中心、企业管理聚焦于业务流程，强调流程整体最优，重视个人在流程中的作用，并利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。同时为了将众多信息孤岛联系起来，不同系统进行信息交互，企业应用集成(EAI)应运而生。通过重构企业流程，创新工作完成方法，降本增效，伽快业务推进速度，同步提高了员工和顾客的满意度。3.进入21世纪，业务流程管理(BPM)以业务流程建模技术为工具，对工作流管理进行拓展升级，成为融合现代管理思想和技术的重量级管理工具。业务流程管理运用业务流程建模技术，以流程为中心，通过集成0A、ERP等系统，监控和跟踪生产、业务、行政、财务等流程数据，整合关键节点，打破企业信息孤岛，将流程规范化、标准化、自动化，减少员工重复性低价值工作，提升组织绩效小业务流程管理BPM基于工作流技术，拓宽了原工作流管理(WEMS)涉及的范围，涵盖业务流程建模、运行、监控、分析等多方面，并由此出现了业务流程模型和符号(BPMN)等标准化流程建模语言。近年来，以数字化、网络化、智能化为特征的新一代数字技术为企业进一步优化流程治理创造了条件，各类适应业务流程不同需求的新产品新工具层出不穷，智能化的流程已成为联结企业各模块随着将业务流程视为企业组织运行核心的BPM思想的流行，企或应用程序，可以通过简单的拖放实现发布命令、管理工作流程和5.流程挖掘技术贯穿企业流程全生命周期，揭示企业业流程挖掘来源于对企业业务系统中流程执行行为的日志记录，以事件日志为基础，对业务流程整体运行情况进行可视化呈现。流程挖掘包括流程可视化建模、流程效率分析、一致性分析、流程仿非标准行为和潜在的优化机会，进而指导业务流程改进和重构。流程挖掘不仅能够反映宏观层面的流程架构，还能深入到微观层面的任务细节，为企业提供数据驱动的决策支持，以提升运营效率、降成业务流程模型与执行路径，加快流程设计与优化速方面，随着AI技术结合ML、RPA和API所构成的超级自动化出现，策。将人工智能引入流程挖掘过程中，既提高流程挖掘效率与准确性，同时扩展其应用范围，推动流程管理体系进行重构，数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年可以实现一定自我判断能力，提高独立处理更加复杂任务的能力，进一步释放人力资源、提升企业效率减少操作风险、加快响应时间、改善客户体验。另一方面，通过将大模型、AGI技术融入RPA,转变传统机器人客服只能用固定模板回答消费者问题的窘境，实现数字机器人理解、规划、执行全流程。同时，以LLM通用大语言模型为基础，从根本上改变人机的交互方式，从界面操作模式变成自然语言模式，全面改变流程处理和治理场景与工作形态。(三)流程治理成效为企业现代化治理注入强劲动力流程治理与企业现代化治理之间存在着密切的匹配关系。在数字经济时代，以管理控制为中心的传统流程不再适应，流程重构和打造流程型组织成为企业数字化治理的重要构成。已连接现代化的企业治理需将流程治理作为提升企业价值、实现高质量发展、实现数字化转型的高效抓手，不仅要求企业在结构上符合流程挖掘，降低低效环节，基于数据进行治理流程改进，确保公司化流程释放人力资源的同时将数据资源利用精细化。通过优化资四、企业流程治理的体系构建流程其根基问题并没有得到改善，反而被放大，数据价值也难以发挥。流程治理是实现企业价值链连贯的最佳实践方式，其在企业中的价值体现并不是从无到有，而是从有到优的蜕变，可以助力企业提高内部运营效率，提升企业整体管理水平与竞争力，帮助企业进一步实现数字化转型战略目标。在此背景下，中国信息通信研究院云计算与大数据研究所联合行业内多家企业参考流程与企业成熟度模型(PEMM,ProcessandEnterpriseMaturityModel)、美国生产力与质量中心APQC流程务流程管理成熟度模型(BPMMM,BusinessProcessManagementMaturityModel)等国外内标准共同打磨出适合我国企业的《10MM企业流程治理成熟度模型》标准。能力子项流程治理流程治理果成效达流程治理效果达成两大能力域，五大能力项、13个细分能力子项。通过在企业流程治理过程中企业战略、理念文化、人员专业、保障机制、IT资源、流程执行、流程贯通等方面水平进行综合全面的考察，评估诊断企业流程治理的实际情况，为企业自身流程治理工作提供参考指引。支撑能力企业战略与文化战略关联能力管理重视能力文化建设能力组织与人员人员专业能力流程责任意识机制保障能力IT资源数字化基础设施流程工具平台流程治理执行度流程贯通度流程架构规划图8IOMM企业流程治理成熟度模型能力框架图流程治理支撑能力包括企业战略与文化、组织与人员、IT资源三大能力项，是组成流程治理有效实施的关键要素，以上能力为企业流程的规范化、优化和持续改进提供了基础和保障a)企业战略与文化：包括战略关联能力、管理重视能力文化建设三项能力子项。流程治理的重点取决于当前的企业战略，流程管理活动和指标有助于决策者跟踪目标进展并确定在何处进行战略变革，需要明确企业战略目标，确保流程与企业战略紧密关联。管理层方面，需要管通过领导力实现、推动流程的转型。文化氛围方面，需要培养塑造企业全员对流程b)组织与人员：包括人员专业能力、流程责任意识、机制保障三项能力子项。构建流程治理的组织架构，明确流程治理的责任和权限。明确流程所有者和参与者的角色与职责，确保流程的顺畅执行。加强流程治理专业人员培训和发展，确定具备一定流程治理专业技能的员工有效推进工作，同时提升IT资源是构建流程基础设施的重要保障，亦程管理信息系统集，采用适当的流程工具和平台，如业务流d)流程治理执行度：包括流程设计水平、流程执行水平、流程评价水平三个能力子项。建立标准化的流程设计方法，确保流程设计的一致性和系统性。引入流程管理方法论，如业务流程建模符BPMN、六西格玛等。监控流程在实际操作中的执行质量，包括流程的遵循度和一致性。根据流程监控数据和预警进行流程分析，发现流程问题、定位断点和堵点，及时进行流程优化与改进。并对流程执行效果进行评价的能力，可包括流程绩效的测量和分析，实现流程的效率和效果持续e)流程贯通度：包括流程架构规划、流程贯通、端到端流程三个能力子项。明确定义组织的流程架构；包括各级流程的层次和相互关系。规划流程的可视化展示，如使用流程地图等实现企业流程布局总览。加强跨部门沟通和协作，确保流程在不同部门、团队和业务单元间能够无缝连接。从客户的需求发起到需求满足的整个流程进行管理，确保端到端的流程(二)企业流程治理成熟度划分《IOMM企业流程治理成熟度模型》标准划分为L积极探索级L2单元实践级、L3运营推广级、L4全面标准级、L5鼎新引领级五级成熟度，充分考察流程治理成熟度水平。数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年成熟度等级成熟度等级企业流程治理已达到行业引领水平，流程思想普及整个组织流程已达成最佳实践，证明达到了水平对比的最好水平，并持续的度量和优化，最大限度地实现其对企业绩效的贡献，并同时惠及供应商和客户企业流程治理开始全面标准化，组织以流程为中心，流程驱动企业运作，企业可以分析流程全过程并进行不断改进，实现流程的可度量、可管理流程能够实现卓越绩效企业开始推广流程治理，流程开始具备影响力，流程拥有者具备更多权利，流程运行顺畅，实现端到端业务流程支持，跨部门的团队合作，可以为企业绩效做出贡献单元实践级企业开始进行单元级流程治理实践，流程及其拥有者已被定义可以正常运行，但以部门内的合作为主，流程能做出反应，但未能形成系统化的解决方案企业开始有流程治理意识，但没有采用系统的方法进行流程治理，依旧依赖传统职能分工和能人，流程及其拥有者未能定义流程运行无法保持稳定状态。来源：中国信息通信研究院每个成熟度等级都反映了企业在流程治理方面的深度和广以及流程治理对企业运营和战略的影响。通过评估自身的流程治理成熟度，企业可以识别流程治理的改进领域，并制定相应的提升策五、中国联通流程治理实践(一)中国联通数智强企历程更是一场治理变革，是对治理体系和治理能力的全方位、系统性重第一阶段从2009年开启数字基础设施建设，即信息化建设，开展系统集中工作，包括统一云底座、业务系统集约、智慧客服集约第二阶段从2017年开启数据资源体系建设，即数字化建设，开第三阶段从2020年开始智能化建设，包括IT治理、数据治理、数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年流程治理等。2024年始，数字化转型工作定位提升，即从数字化转型行动计划提升至数智强企战略，引领算网融合发展、大数据创新、人工智能和数智应用发展，对内强化全域全场景数智应用，增强运营新动能，对外强化全业务全客户数智服务，拓展发展新空间，增中国联通数字化转型“三大阶段”口数据集中数字基础设施建设(信息化)大数据全国100%集约中台能力全国100%拉通√业务系统全国100%集约，智慧客服全国100%集约IT治理：四共研发体系，二级生产协同数据治理：数据要素场景化赋能流程治理：推动组织管理变革2009中国联通数字化治理体系，充分对标标准体系，紧扣联通数字化转型实践，基于“五要素”方法论，通过夯实研发治理、深化数据治理、做优流程治理，推进中国联通数字化治理体系建设，不断强化“1555N”数字化能力，增强数字化转型核心动能。数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年)“五要素”翻深化数据治理做优流程治理流程治理助力数智强企战略落地，从流程切入，场景驱动，技术、数据和流程有机协同，坚持数据融通和流程贯通双内核，创新数智化流程治理体系，赋能智慧运营，打造数字化流程，提升流程效率，推动建成“数智联通”,为高质量发展注入新动能。场景数据流程图12“五要素”协同机制数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年23(二)流程治理发展历程在中国联通数字化转型背景下，为推进信息化、数字化向智能2020年，规划“1+2+1”流程治理体系1.0,以数字化思维重塑生产运营流程和运营组织，将流程治理作为提升企业价值、实现高2023年，迭代升级至流程治理体系2.0,紧密承接集团战略，以客户为中心，以“提效率、提效益、提质量、提感知、控风险、强创新”为目标，重心转向以流程运营驱动流程优化，应用大数据、AI、流程挖掘等前沿数字化技术创新方法，构建科学、系统和规范的数智化流程治理体系，持续提升内部运营效率，推动公司全面智流程治理1流程治理1.0"1+2+1"流程治理体系，自上而下顶层规划变革和自下而上问题牵引优化，建设流程管理平台，持续推动流程运营·打通系统孤序打造全球规模最大、架构领先的据集中沉淀，形成中国联通独有的差异化优势集约坚持推进数据集中入湖数据已覆盖各域数据规数据治理2+1”流程治理体系应用数字化分析手段和营效果，保证数字化转型效果落地智慧运营发布《中国联通数字化推动全生产要素高效配置、生产运营组织高效高效协同，推动公司全图13中国联通流程治理发展历程1、阶段1—流程治理1.0:构建1+2÷1流程治理体系，实现流流程梳理工作量大，存在流程模型与实际流程“两张皮”现象；二是整体流程长、系统间流程不贯通，职责分工不明确，流程运营效因此，中国联通启动流程治理，以客户感知为导向、以流程驱动中台建设，建立透明高效、柔性敏捷的数字化流程运营体系，以满足高质量发展需求。即以感知好、效率高、成本省、风险低”“2”流程管理体系和流程运营体系两大体系，“1”个流程管理平台为基础，围绕业务场景，以业务需求和目标为牵引，运用流程治理方法论，打通跨部门跨领域流程，使得“业务流程、运营流程、管理流程”有机连通，实现流程全视图可视可管可控，持续推动流流程治理1.0营以业务运营优先·”1+2+1”流程而术顶层规划变革和自下而上问1个平台流程管理平台2020年图14中国联通”1+2+1”流程治理体系搭建1个流程框架，以客户为中心，体现业务引领、价值驱动、一体化运营，构建“业务运营域、使能域、管理域”三位一体的流程框架体系，将各层级流程聚类为业务运营域、使能域、管理域三大类。围绕整体业务模式和价值链特点，自上而下建立四级的分类分级管理体系，实行流程责任制，对流程分级定责，L1-L3为流程的分类架构，主要关注整体管理模式和管理体系；L4为职能流程，主要关注业务的作业过程和详细作业要求。中国联通流程架构体系包括15个一级流程蓝图(L1)、69个业务领域图(L2)、227个流程区域图(L3)500余个职能流程(L4)起底和发布。四大统筹(营销、产品、客户、服务),两大业务流高效贯遇4.0政企业务运营7.0网络资源能力提供9.0供应链服务100生杏合价13.0人力资源管理程.0管理基2.0财务14.0风险治理政企责任部门建立健全流程管理体系：顶层设计流程治理方法论和推进机制，建立“四个统一”、流程治理“七步法”闭环机制，采用“ESIA法”优化流程；强化组织制度人员保障，发布《中国联通流程管理办法》,统筹规划、分级定责、统一语言、加强协同，组建流程治理团队。(1)“四个统一”:统一方法、统一工具、统一模板、统一发布，即统一流程治理方法统一流程管理平台、统一业务模板、统一流程发布评审机制。(2)“七步法”:明确流程起底、问题诊断分析、方案设计、评审方案、流程发布、流程上线、效果验证7个阶段工作要点。针对从一线、客户、管理层或重点舆情收集而来的各类问题，精准定位关键流程问题，分析问题发生的根本原因，通过下发流程治理重(3)“ESIA法”优化流程：充分考虑跨域)跨专业流程数据的贯通、引入AI智能辅助分析决策模型、采取自动化、数字化手段，设计出数字化流程，提升流程效率。简化-复杂操作优化方法关键环节加强统筹跨域/跨专业流程集成型自动化、数字化-系统提升流程效率AE(4)流程治理组织保障：建立“总部+省分”两级流程治理组织体系，设置流程治理专职专岗，落实专业线改革。总部成立公司和重点变革专项推进组，省分比照总部建立流程治理组织，全国流程治理专员累计100余火，流程治理工作推进组织成员达2000余人。IT支撑单位条线网络条线政企条线条线网络条线政企条线室L1责任单位市场条线市场条线建设流程运营体系：“自上而下”与“自而上”互为结合补充的流程运营体系。一是结合当前数字化转型工作重点，自上而下变革的关键问题场景，优化效果提升20%;2022年推进29个智慧运营场景优化落地，完成3个重点业务端到端流程优化，并持续验证流程治理成效并收集问题，落实流程治理的闭环与迭代。二是深化“客户感知驱动重点问题流程优化”机制，自下而上推进流程问题解决，建立任务单的问题跟踪解决机制，一线员工对流程问题解决满意度达90%。此外，中国联通基于业内流程和企业成熟度模型(PEMM,ProcessandEnterpriseMaturityModel),建立基于流程组织绩效的流程评价体系，搭建多维度流程运行效果评价指标库，不断提升流程管理的有效性。推动流程管理平台建设：打造流程管理发布、自动化部署能力，构建流程管理平台-流程管理模块，形成“结构化”、“一体化”和“精益化”的流程建模审批、发布，部署“1+31”流程管理平台，面向总部、分子公司等80余家单位开放功能权限，供浏览、编辑及参考，实现以省为单位的流程建模与发布；打通流程管理平台与实际生产系统，流程管理模块直接发起业务流程；建设流程监控平台，累计完成50个流程的效能监控。数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年图18流程监控平台截图2、阶段2—流程治理2.0:迭代升级“2+1”流程治理体系，实中国联通在全面推进流程治理过程中，逐渐意识到存在数字化时代的流程治理方法论创新性不足、流程上线后运营落地不足、流程治理智能化手段支撑不够等问题。2023年，中国联通迭代升级流程治理工作体系，围绕坚持创新方法、深耕流程运营体验、储备新技术手段3个思路打造中国联通流程治理2.0,使用数字化、智能化一是创新方法。依托大数据模型，对业务生产流程全景图进行统计分析，快速定位流程问题并提出优化建议，实践出适配数字化二是深耕运营体验。从流程视角切入，通过数据分析，呈现业务发展态势，分析流程运营健康度，为总部业务部门和省分深度运数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年)根据以上思路，围绕“提效率、提效益、提质量、提感知，控风险、强创新”目标，迭代升级流程治理2.0,打造“2+1”流程数智化管理体系，包括迭代升级流程治理方法论、完善以流程数据治理规范、流程评价机制为核心的流程管理体系，建立以流程挖掘六步法为核心、业务场景驱动的流程运营体系，以流程管理运营平台为基础，通过流程挖掘等工具，持续赋能智慧运营流程治理效能提创新数字化流程，赋能智慧运营，推动建成“数智联通“提效率提效益公众智慧运营政企智慧远营流程管理体系流程管理能力提质量提感知网络智慧运营客服智慧运营网络智慧运营流程引擎能力控风险流程挖掘能力强创新工作两个维度来梳理、构建一套协同高效的业务流程体系，结合数数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年据分析理念，对端到端流程开展结构性、绩效性优化，实践出适配迭代升级流程治理“七步法”,突破传统流程治理借助调研收集大量流程问题，通过数据分析开展流程治理的方式，引入流程挖焦重点业务场景，建立流程数字孪生，横向比对流程差异，客观定位流程断点堵点，量化分析流程效率效能，快速定位流程问题；引入RPA、AI等自动化方式优化流程，实现智能化流程处理，提升流①确定场景·确定业务场景、分析内容及目标、时间计划团队及责任分工等；形成流程优化工作方案·持续对流程运营数据进行结构·突破原有业务访谈模式，流程挖掘通过流程数据透视、数据分析等，分析业务流程转化率、时效性，加快问题定位效率，诊断流程痛点⑥效果验证·完成流程发布、上线，推动相关组织职责调整、配套规章制度和数据修改完善，保障制度、流程、系统的协调一致通过流程监控/挖掘，跟踪流程上线运营效果性分析，呈现业务发展质量态①持续运营势，分析流程运营健康度·推进流程的合理性进行试点验证，并推广实施流程数据是发挥流程挖掘效果的基础和先决条件，中国联通修订一级制度《流程治理办法》,制定流程数据管理规范，建立流程指导流程挖掘工具应用，为流程挖掘打好数据基础。同时，流程运需求与问题驱动流程运营推动流程数据结构化、标准化、一体化需求与问题驱动流程运营推动流程数据结构化、标准化、一体化流程数据标准与规范完善流程数据质量和标准，规范流程挖掘运营认认900(2)完善数智驱动的流程运营体系，打造一套流程挖掘能力，建设一支总分两级业务、流程、IT混编的流程运营团队，促进流程治理运营效果落地。流程合规分析流程效率效能分析端到端流程闭环运营体系流程挖掘六步法选场景取数据定模型做分析促优化组织人效对比总分两级混编流程运营团队流程运营应用规范流程数据标准规范场景化流程分析健全流程数据挖掘及应用的方法论，形成成熟的端到端流程闭环运营工作机制。中国联通将大数据分析、AI、RPA等数智化手段融入到流程治理方法论，以流程挖掘技术延展的智能化技术为核心，开创实施流程挖掘六步法，建立流程挖掘六步法运营机制，形成“选场景、取数据、定模型、做分析促优化、转运营”的闭环运营，发挥数据要素流通效用，以数据画像为主一调研为辅，变主动发现、33主动治理，通过流程数据挖掘实现自主分析与优化，促进技术、数据价值再释放。“总部+省分”两级落地运营。总部集中运营模式，即总部负责统一场景的流程分析，覆盖公众与政企业务场景，建立流程数字孪生，啶位流程断点堵点，量化分析流程效能，每月发布流程挖掘运营分析月报。省分自主运营模式，省分层面聚焦省分内部公众、政企业务管理、职能审批、总部沃工单问题处理等，进行个性化场景的流程分析与优化，在总部集中支撑团队的指导下自主运营，形成联动机制，提升省分流程运营能力。基于流程运营分析，建立问题清单制管理；推动各流程主体部门根据问题开展流程治理，促进流程迭代优化，驱动流程问题落地整改；同时应用流程挖掘辅助推进重点业务场景流程优化任务，验证是否完成目标效率提升情况。比对流程差异，定位流程断点堵点比对流程差异，定位流程断点堵点通过流程挖掘工具呈现业务发展态势，分析流程运营健康度，为业务部门和省分深度运营提供抓手，确保流程运营效果真正落地流程模型持续开展生产数据采集流程治理闭环各流程主体部门根据问开程治理聚焦重点业务场景，建立流程数字李生围绕业务场景，还原实际生产的流程路径，发现流程异常变体、流程断点与堵点引入流程挖掘工具，采集生产系统日志数据数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年)以集团总部为例，聚焦公司战略发展重点业务，选取公众宽融、政企双线等2个重点业务为总部流程挖掘场景，公众宽融业务搭建cBSS业务受理、中台集约生产、IOM派单到交付端到端流程数据模型，政企双线业务贯通B0M域，搭建业务受理、云联网平台-分单、施工交付、资源工建、起租计费、账务处理端到端流程数据模型，从订单转化流程时长等维度建立500多个分析指标及图表，支撑总部及省分查看、跟踪业务流程运营情况。(3)打造流程数字化、智能化底座。以流程挖掘工具赋能为切入点，构建数字化智能化的流程管理运营基础平台。他括流程挖掘平台、能力封装(API)、场景化前台应用、流程治理专题应用等模块。由流程智能平台提供流程挖掘核心算法和能力，通过提供SDK和API能力封装的形式，搭建流程治理的专题应用和赋能业务部门的场景化前台应用。流程李生流程挖掘中心ETL数据获取数据中台公众模型政企模型同络模型管理模型流程治理运维与安全数字化转型背景下的企业流程治理研究报告(2024年中国联通应用数据挖掘、机器学习和过程建模等方法，建设流程挖掘平台，通过分析事件日志实现对实际业务流程的自动挖掘、监控和优化，提供流程对比还原流程分级、数据标签筛选等流程分析优化能力，探索引入智能算法代替人工分析，降低挖掘分析门数据采集与处理方面，基于中国联通统一数据中台，统一归集直散据中台数据源图25流程建模能力-数据采集与处理可视化建模方面，通过流程聚类、要素挖掘、主干抽取等算法基于真实数据自动建模，提供丰富的可视化组件，用户可以通过拖拽的方式创建主题式的分析面板，通过操作便捷、友好引导的操作图26流程建模能力-数据可视化建模成本、满意度等展开分析，并在流程图活动以及路径上对关键效率指标进行可视化标注与展示，从而找出并解决流程中的瓶颈进行优及时完成率分析及时完成率分析自动化程度分析通流程挖担平台的分析发现，资源核配环节的用时在IOM生产交付总时长中占比高达25%。对资原核配流程进行人工处理和自动化处理等维度的挖掘，发现该环节中约28%订单需人工处理。通过流程挖担平台的分析发现，外线施工用时在IOM生产交付总时长中占比品大，高达65%,对外线施工流程进一步挖掘，特别是返工和自循环等情况，发现返工工单比未返工工单多耗费了46%的时间。资源核配外线施工西转配外线施工图27流程建模能力-数据可视化建模并将流程模型和实际流程进行端到端路径比对，建立流程模型与实际流程的关键步骤映射关系，拉齐两者的颗粒度，然后对实际②对流程指标分析，发现实际执行过程中，“路径1”占比为50%左右，与业务报表中调研发现在流程执行过程发生了“体外循图28流程建模能力-数据可视化建模