《人力资源管理教案》

PAGEPAGE2人力资源管理教案目录第一章概论 1第一节人力资源管理的重要性 1第二节工作生活质量 3第三节人力资源管理的目标与任务 4第二章人力资源计划 9第一节人力资源计划概述 9第二节人力资源需求、供应的预测 11第三节人力资源计划的制定与执行 12第三章工作分析 16第一节工作分析概述 16第二节收集工作信息的方法 18第四章员工招聘 19第一节员工招聘的含义和基本程序 20第二节员工招聘的主要形式 23第三节招聘中的评估 25第五章招聘测试 29第六章员工培训与开发 29第一节员工培训与开发概述 29第二节培训与开发的方法与类型 30第七章职业计划与职业管理 36引导案例 36第一节职业计划与职业管理的基本涵义 40第二节职业发展理论 41第八章绩效评估 45第一节绩效评估概述 45第二节绩效评估的标准与方法 46第三节绩交往评估的操作 48第九章报酬系统 53第一节报酬管理 54第二节工资与奖金 55第三节福利 56第十章员工压力、咨询、惩罚与交往 62第一节压力的各类、起因及控制方法 63第二节心理咨询的类型及其效果 64第三节正确惩罚的原则 65第四节人力资源与员工交往 66第十一章人力资源开发与管理新趋势 67第一章概论第一节人力资源管理的重要性一、人力资源的含义人力资源是指社会组织内外具有劳动能力,能够推动社会经济社会发展的人的各种能力的总和。人力资源管理就是对人力资源进行合理开发、有效使用和科学管理。二、人力资源管理的主要内容1、选人（选人的注意事项：）1）选人者本身要具有较高的素质和相应的专业知识；2）被选者多多益善；3）被选者的层次结构要适当。2、育人（育人应遵循的原则：1）因材施教原则；2）实用原则；3）避免育人不当原则。3、用人用人应遵循的原则：1)量才录用原则；2）工作丰富化原则；3）多劳多得、优质优酬原则；4）用人所长原则；5）用人不疑原则；6）公平竞争原则；7）及时启用原则。4、留人留人应做好以下几方面工作：1）工资报酬问题，要体现人才的市场价值；2）心理环境建设；3）激励机制建设。注意：在做引进人才、留住人才和用好人才的工作中应避免的误区：求高不求实②多多益善③无巢引凤（备而不用）④亲婿疏儿⑤栽而不培⑥嫉贤妒能⑦求全责备⑧学用错位第二节工作生活质量一、工作生活质量的含义和内容1、含义工作生活质量是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。简称QWL。2、工作生活质量与人力资源管理的关系1）与招聘的关系2）与工作分析的关系3）与培训的关系4）与员工安全和健康的关系3、工作生活质量的重要性1）提高员工的主人翁精神2）提高员工自我控制能力3）加强员工的责任感4）增强员工的自尊心5）提高产品的产量和质量4、工作生活质量的内容1）改善与员工交往的渠道与质量2）有效地进行职业管理，为员工的前途着想3）适当地进行组织机构的调整4）优化企业内部的心理气氛5）优化工作环境二、企业提高工作生活质量的途径1、把员工的利益放在重要位置2、实施民主管理3、畅通信息沟通的渠道4、建立QWL小组5、工作环境设计科学化第三节人力资源管理的目标与任务一、取得最大的使用价值价值工程理论：V（价值）=人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥适用率=（是否用其所长）发挥率=（干劲如何）有效率=（效果怎样）二、发挥最大的主观能动性影响人的主观能动性的因素主要有三方面：1、基本因素—价值标准和基本信念2、实际因素——现实的激励因素1）任用情况2）信任程度3）晋升制度4）工资制度5）奖励制度6）处罚制度7）参与程度8）福利状况3、偶发因素三、培养全面发展的人“育才型领导”的特点：（1）同舟共济，以部属为中心，由上级和下级共同决策，领导者充当教练的角色。（2）组织的目标有两个：第一，完成工作任务；第二使部下不断进步，提高素质。（3）实行“育才型领导”应具备三要素：第一，建立起共同负责的团队；第二，持续培养每个人的才干（技术才干、合作精神、管理能力等）；第三确立共同的目标。（4）以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿。案例：IBM中国公司的人力资源管理IBM，一个全球著名企业，"蓝色巨人"。IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。一、IBM人力资源管理理念IBM以员工为企业最重要的资产；"尊重个人"被公司奉为最高信条。注重"尊重员工"，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升"原则。强调"杰出尽职的人才组成团体是成功之本"。把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。二、IBM公司招聘人才注重的条件首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。三、以夷制夷的“人才本土化"策略"人才本土化"是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调："这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个"领导课程"，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供'双向前程"，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。四、将员工作为重要资产进行培训IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。IBM以员工为企业最重要的资产，注重"人才培养，技能提升"的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3--5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。第二章人力资源计划第一节人力资源计划概述一、力资源计划的含义及其作用1、含义人力资源计划是指为了达到组织的战略目标与战术目标，根据组织目前的人力资源状况；为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提升、流出人力资源的可作的预测和相关事项。2、人力资源计划的类型1）人事计划2）人力资源计划3）战略人力资源计划4）战术人力资源计划3、人力资源计划的作用1）可避免职业的盲目转移2）便于改变人力分配不合理状态3）为组织的发展提供人力保证4）有利于促进人力资源的开发二、人力资源计划的内容具体包含以下内容1、劳动力更新计划2、职业转移计划3、人力发展计划4、劳动力的维护计划三、人力资源计划的制定步骤第二节人力资源需求、供应的预测一、人力资源需求预测的方法（一）总体需求结构分析预测法NHR=P+C-T（二）人力资源成本分析预测法（三）人力资源发展趋势分析预测法NHR=a×[1+（b%-c%）×T]（四）人力资源学习曲线分析预测法此法分两部分：生产率预测法NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均产量）进步指数预测法y=a㏒2t（t为单位时间数≥1）式中：a为进步指数，取值0.8-0.9之间二、人力资源内部供应预测（一）内部员工流动可能性矩阵图（二）马科夫分析矩阵图（三）继任卡法三、人力资源外部供应预测（一）几个相关重要概念1、公民劳动力2、劳动力储备3、劳动力参与率4、失业率（二）外部供应预测的影响因素1、劳动力市场的影响2、人口发展趋势的影响3、科学技术发展的影响4、政府的政策法规的影响5、工会第三节人力资源计划的制定与执行一、人力资源政策的制定（一）人力资源短缺时的政策制定（二）人力资源富余时的政策制定二、制定人力资源计划典型的人力资源计划一般包括以下几方面：1、计划的时间段2、计划达到的目标3、目前情景分析4、未来情景分析5、具体内容6、计划制定者7、计划制定的时间三、执行人力资源计划包括四个步骤：实施→检查→反馈→修正案例1：惠普的人力资源战略管理许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标：*利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。*客户：生产出满足客户需要的产品。*兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。*增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。*员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。*管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。*公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。这些目标发展成为"人力资源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下几方面：*信任员工；充分自由。*尊重和尊严；个人的尊重。*认同；成就感；参与性。*保障；持久；员工发展。*保险；解除个人烦恼。*利润的分享和责任的分担；互助。*目标管理(非直接管理)；分权制度。*非正式化；称呼名字；开放式交流。*错误是学习的机会。*培训和教育；咨询。*绩效与热情。结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由"人力资源之路"所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。第三章工作分析引导案例第一节工作分析概述一、工作分析的含义工作分析是指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对职责、工作的条件、工作的环境进行规定，从而对担任此项工作的任职资格进行的规定。也就是对岗位进行分析，借此确定岗位的职责、条件和任职者资格。2、工作分析中的术语1）工作要素2）任务3）责任4）职位5）职务6）职业7）工作族二、工作分析的构成（一）工作描述是指具体说明某一工作的物质特点和环境特点，主要包括：1、职务名称2、工作活动和工作程序3、工作条件和物理环境4、社会环境5、聘用条件（二）工作说明书又称职务要求，要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：1、一般要求：年龄、性别、学历、工作经验等。2、生理要求：健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。3、心理要求：主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语音表达能力、决策能力、特殊能力、性格、事业心、合作性、领导能力等。4、技能要求。三、工作分析的程序（一）准备阶段（二）调查阶段（三）分析阶段（四）完成阶段第二节收集工作信息的方法一、问卷法1、含义：即是利用已编制的问卷，要求被测试者填写，来获取有关工作的信息的一种有效方法。2、种类1）一般工作分析问卷法2）指定工作分析问卷法二、观察法1、含义观察法是指运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法。2、操作原则1）观察的工作应相对静止2）适用于大量标准化的周期短的体力活动为主的工作3）要注意工作行为样本的代表性。4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应干扰其工作。5）不适应于以智力为主的工作6）观察前要有详细的观察提纲和行为标准三、实验法1、含义实验法是指主试控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。2、操作原则1）尽可能获得被试者的配合2）严格控制各种变量3）设计要严密4）变量变化要符合实际情况5）不能伤害被试者四、参与法1、含义参与法是指工作分析人员（即主试）通过直接参与某项工作，从而细致地深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。2、适用于些比较简单的工作的工作分析，可与其他方法结合起来运用。第四章员工招聘员工招聘是“获取”人力资源的重要手段，也是人力资源管理的一项基本工作。第一节员工招聘的含义和基本程序一、员工招聘的含义1、含义：员工招聘是指组织通过采用一些科学的方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选择适宜人员予以聘用的过程。2、企业员工招聘的原因1）新组建企业为满足企业目标、技术、生产、经营需要招聘合适的员工。2）因业务发展原有企业人手不够而招聘员工。3）职工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需及时补充短缺的专业人才。4）企业内部由于某些原因而出现职位空缺而招聘员工。二、招聘的基本程序员工招聘的基本程序一般包括：招聘决策、发布信息、招聘测试、人事决策、入厂教育和工作安置、招聘评估六个步骤。（一）招聘决策1、含义：是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位招聘和大量工作岗位招聘的决定过程。2、招聘决策的原则1）少而精原则2）宁缺勿滥原则3）公平竞争原则4）全面原则（德、智、体）5）内部优先原则3、招聘决策的运作程序1）用人部门提出申请（所需人员数量、岗位、要求并解释理由）2）人力资源管理部门复核（并写出复核意见）3）最高管理层决定4、招聘决策的主要内容（6方面）（二）发布招聘信息1、发布招聘信息的含义：是指向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。2、发布招聘信息的原则1）面广原则2）及时原则3）层次原则3、发布信息的渠道（三）招聘测试1、招聘测试的含义是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。2、招聘测试的意义1）有利于挑选合格的员工2）让适当的人担任适当的工作3）体现公平竞争原则3、招聘测试的种类1）心理测试2）知识考试3）情景模拟4）面试（四）人事决策1、含义：是指人事任免决策，也就是决定让什么人从事哪一项工作。2、人事决策的步骤：1）对照招聘决策2）参考测试结果3）确定初步人选4）查阅档案资料5）进行体格检查6）确定最终人选（五）入厂教育和工作安置1、入厂教育的内容1）企业概况和发展前景2）规章制度3）职工守则和劳动纪律4）本厂生产与劳动卫生的基本知识5）企业传统、企业精神、企业道德的教育时间一般为一周到一个月2、工作试用安置试用期一般是3——6个月，安置工作的原则是用人所长，人适其职，使人与事的多种差异因素得到最佳配合。第二节员工招聘的主要形式一、内部选拔是员工招聘的一种特殊形式，具体有两种：1、内部提升：1）含义：是指单位有比较重要的岗位需招聘人员时，由内部的符全条件的员工从一个较低级的岗位升到一个较高级岗位的过程。2）优、缺点3）应遵循的原则：①唯才是用②有利于调动大部分员工的积极性③有利于提高劳动生产率2、内部调用1）含义：指当单位中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略下降，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程。2）优、缺点3）应遵循的原则：①尽可能事前征得被调用者的同意（或称协商一致原则）②调用后更有利于工作的原则。③用人所长的原则。④因事设人原则。二、收集的网络信息（一）熟人介绍1、含义：指当一个工作岗位空缺时，可由单位内部的熟人介绍人选，经过测试合格后录用。2、优、缺点3、应遵循的原则（二）职业介绍机构1、优、缺点2、运用原则（三）职业招聘人员（猎头公司）1、含义2、优缺点3、运用原则三、公开招聘1、含义：是指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机会择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。2、公开招聘的步骤3、招聘时间的选择招聘时间选择要考于两大因素：人才需求因素与人才供给因素。1）从人才需求考虑：招聘时间=用人时间-培训周期-招聘周期。2）从才人供给因素考虑：在距学生毕业时间8个月左右。4、招聘人选的软性特征要求1）工作层的软性特征要求2）管理中层的软性特征要求3）高层的软性特征要求第三节招聘中的评估一、招聘成本评估1、含义：是指对招聘中的费用进行调查，核实，并对照预算进行评价的过程。招聘单价=2、招聘预算：招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其它预算，其比例为：4：3：2：13、招聘核算：指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。二、录用人员评估1、含义：是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。①录用比=②招聘完成比=③应聘比=三、撰写招聘小结1、撰写原则2、撰写的主要内容案例1：广州牙膏厂销售员的选拔广州牙膏厂是广州市轻工业局所属的一家历史悠久的国营企业，创办于1896年，现有职工550人。1986年以来，该厂根据市场需要，开发出"国际香型、内含口洁素"的"黑妹"牙膏。在国内竞争激烈的牙膏市场上独辟蹊径，找准自己的位置。从此企业产品购销两旺，生产经营规模日益扩大，经济效益也越来越好。1990年，该厂年牙膏数量达1.6亿支，比1986年增长了3倍，产品销售额为1.4亿元人民币，比1986年增长了5.7倍，利税总额达3300万人民币，比1986年增长了4.7倍；企业劳动生产率高达25万元/人，这些指标都在全国同行业中名列第一。与此同时，以"黑妹"品牌为主的系列产品走俏全国，逐步形成良好的产品形象，深受消费者欢迎的名牌产品，在市场上长盛不衰。广州牙膏厂销售科负责该厂产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后服务工作和营业推广活动的策划工作等。为了提高销售，销售科与厂部订立了承包合同，厂部依据销售额和销售货款回收率这两大指标的完成状况对销售科进行考核，相应地，销售科也以这两个指标为主来考核销售员的工作实绩。随着产品的销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销售科感到人手紧缺，工作十分紧张，急需充实销售员队伍。为此，厂部改变以前行政任命销售员的办法。1990年7月，该厂经过本人申请和文化考试，录用了赵明、钱达、孙青和李强等4名职工到销售科，进行为期半年的实习试用，作为正式销售员的候选人。目前，他们的实习期将满，销售科长老萧正考虑从他们中选拔合适人员作为正式销售员，从事牙膏产品的销售工作。根据平时对他们的观察和厂领导、销售科同志及用户对他们的评价，对上述四位同志的个人素质和工作状况进行了初步的总结，以作为选拔销售员的依据。1、个人素质方面赵明，是个刚进厂的小伙子，今年刚满20岁，高中毕业。精力旺盛。工作肯吃苦。但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总是带有一股"火药味"。钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34岁。他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人面前，话就更少了。李强，今年29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑灵活。但对销售工作缺乏经验。2、工作实绩方面赵明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的牙膏规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次向指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，销售科的同事们对此颇有微词，他曾找领导说情，希望能留在销售科工作。孙青，负责广东省内的产品推销工作，她师傅曾带她接触过所有的主要用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有一次，她师傅不在，恰巧有个用户要增加订货量，她因师傅没有交代而拒绝了这一笔业务。李强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益指标的实现。老萧必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售科成为厂里正式销售员，哪些拒收。【思考题】如果你是销售科长，根据四人的个人素质和工作实绩你将怎样决定他们的去留？第五章招聘测试招聘测试之要有四种，分别是：心理测试，笔试，情景模拟、面试。第六章员工培训与开发企业要在激烈的市场竞争中获胜，一定要有高素质的员工（人才），而提高员工素质的有效措施就是员工培训与开发。第一节员工培训与开发概述一、培训与开发的概念1、含义：员工培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效及员工对企业目标的各种努力。2、培训与开发的作用模型行为绩效知识行为绩效动机技能态度态度培训项目培训项目二、员工培训与开发的五大误区1、新进员工自然而然会胜任工作。2、流行什么培训什么。3、高层管理人员不需要培训。4、培训是一项花钱的工作。5、培训重知识、轻技能、忽视态度等。第二节培训与开发的方法与类型一、培训与开发的方法1、成人学习的原则2、常见的培训方法及其效果在企业中较常用的培训方法有八种：案例研究：是培养员工解决问题技能和参与者接受性最佳的培训方法。研讨会：是各种培训方法中学习效果最好的一种。授课：是学习效果最差的，但费用也最低。游戏（可分为普通游戏和商业游戏）：效果居中、一般。电影：效果偏低。计划性指导：是保持知识持久效果最好的培训方法，费用最高。角色扮演：是培训员工人际关系技能最好的方法，总的效果较佳。T小组（敏感性小组）：是转变员工态度最好的培训方法，也有利于提高员工的人际交往技能，总是效果居中、一般。二、培训与开发的类型（一）培训项目（二）培训类型1、新进员工的定向培训（1）含义：是指向新聘用的员工介绍组织、介绍工作任务、介绍上级和同事为主的一种培训。（2）培训的目的（3）培训的内容（4）培训的方法和时间2、管理人员的培训（1）目的（2）内容（3）方法3、科技人员的培训（1）目的（2）内容（项目）（3）培训方法三、培训效果的测定与反映（一）培训效果的量化测定1、培训效益=（受训后每人的生产率－受训前的生产率）×受训人数×培训效益可持续的年限－培训成本2、培训投资回报率=培训效益／培训成本（二）培训效果测定方案设计IBM公司的培训国际商用机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。

IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。【思考题】：

根据本案例中IBM公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？第七章职业计划与职业管理引导案例小黄毕业于我市某大学机电工程专业，今年26岁，毕业3年他已换了6份工作。第一份工作在一家日资企业，他干了1年；第二份工作是在一家民营企业当技术员，他只做了7个月；而在今年的9个月时间内，他走马灯似地换了4份工作，做过市场推销、计算机程序员、工厂电工等。最后一份工作他仅干了一个星期就辞掉了。现在小黄又回到他已非常熟悉的人才市场，重复他习以为常的动作：投简历、面试、再投简历、再面试……他感到非常苦恼和迷茫：不知道自己究竟适合什么职业？记者近日从市有关部门获悉，新学期刚刚过了一个多月，2005届大学生的就业工作就已提前启动了。大学生就业，是社会关注的焦点之一。然而，在当前人才市场供需并不平衡的情况下，大学生搞好职业生涯设计，对其顺利就业无疑有很大的帮助。小黄的故事恰恰说明了这样一个问题。市人才市场某地分市场人力资源顾问吴女士同小黄进行了深入交谈，了解到小黄虽然学的是机电工程专业，但他对技术工作一点兴趣都没有，当初报考该专业只是家人的安排。就业时，他选择做技术型工作也是因为不得不选择与专业相关的职业，希望能“骑牛找马”。但是几年下来，“马”没找到，他依然骑着一头自己不喜欢的“牛”。有关部门对2004年应届毕业生所作的调查显示，三分之一的学生对于就业准备属于“临阵磨枪型”，直到大四才考虑就业。另有50％的学生到大三时才开始考虑就业问题，有4％的学生是在进大学以前考虑就业问题的，仅有9％的学生在中学时就已开始寻找自己的就业方向。在人才市场，记者从多名应届或往届大中专毕业生的求职经历中发现，就业方向不明确或就业准备不足是导致他们求职失败的一个重要原因。因此，对于在校的学生们来说，建立起一个职业发展的观念是极其重要的。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”。可见职业设计与职业选择的重要性。职业研究表明，在职业生涯的起步阶段，由于个人的可塑性强，职业转换成本低，如果在这个阶段就对自己的职业有一个准确的定位和长远的规划，效果极佳，将非常有利于自己今后的成长与发展。但非常不幸的是，我们还是经常见到这样的情形：有些人每天为了工作而工作，没有丝毫的激情；有些人虽然对自己的工作很有兴趣，但经常力不从心；有些人为了能获得更好的职业发展，希望转换一个职业平台，有新的建树，但英雄无用武之地……凡此种种，在我们的身边时有发生。针对许多学生对自己的职业很少作认真设计的事实，市人才交流中心有关负责人就如何对大学生进行职业生涯设计谈了自己的看法：在目前的高考体制下，要使大学生的职业生涯设计更合理，只能把关口前移。比如从大学一年级开始就对学生进行职业生涯设计和辅导，按照学生所学的专业和兴趣为他们提供相关的指导。一份工作是否适合自己，除了要考虑自己所学的专业知识外，更重要的是要了解自己的职业兴趣、个性特点、职业能力以及这些要素之间是否相匹配，同时还要考虑自己的职业目标、职业价值观与企业使命、企业文化是否吻合。职业生涯设计可使大学生充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确选择职业，运用适当的方法，采取有效的措施，克服职业生涯发展中的困阻，避免人生陷阱，获得事业的成功。然而，由于社会的快速变迁，经济竞争的不断加剧，一些不能体察时代变异和环境变迁的人，在这种多变的时代往往手忙脚乱，不知所措，造成内心的惶恐，紧张不安，不知何去何从，其结果不仅事业无成，而且身心也受到严重的影响。因此，在新时代的变革中，青年人应及早做好职业生涯设计，认清自己，并在开发自身内在潜能上不断探索和发展，正确掌握人生方向，创造成功的人生。有人会问，不搞职业生涯设计也能成功啊。你看那些处长、局长、名人、厂长、经理、专家，有的不也不明白职业生涯设计为何物吗？是的，不搞职业生涯设计，也可能获得事业成功。但是，如果你搞了职业生涯设计，你的事业会取得更快的发展，取得更大的成就。下面我们举个例子，你便会从中悟出道理。假如，你现在住着平房，想在院内盖个小厨房。当你确定了盖厨房这个目标后，就会注意收集砖块、瓦片等材料。你走在街上就会注意哪里有砖块、哪有瓦片，碰见砖头捡块瓦片，用不了多长时间。你就会把原料备全，小厨房盖起来了。如果你没有盖厨房这个目标，走在街上就不会注意砖块，也不会注意瓦片，甚至摆在你的面前，你也不会认为它有用。这就是说，两个人在同一条街上走过，一个目标意识的人和一个无目标意识的人，其收获大不相同。人生在世，要干一番事业，就如同盖厨房一样，只有树立了明确的目标，才能向着目标的方向努力，才能有意识地收集有关素材，创造有利条件，使你的事业尽快获得成。事实证明，无论从事什么工作，只要经过科学的职业生涯设计都可能成才。例如，某企业有一位打工妹，她的工作是打扫卫生。虽然她的工作与那些搞设计搞管理的人相比，有一定的差别。但这位打工妹有自己的生涯设计。开始做清洁工，把厂区打扫得干干净净，还经常给企业提建议。后来，叫她学业务，学得又快又好。以后提升她当组长，她又领导得很出色。后来让她学财务，从事财务工作，她把帐目算得清清楚楚，一丝不苟。最后，当了这个厂的经理，并以她的管理才能入了股，成了企业的股东之一。此时，不少人对这个打工妹的发展感到惊讶，那些正规院校毕业的大学生还没有当上经理，她怎么会当上经理呢？论相貌，长相平平，身高不过一米五五，又黑又矮；论学历，只不过是职高毕业；论路子，她既没有后门，也没有关系。为什么发展如此快呢？有人就探测打工妹成功的秘密，结果发现，她成功的秘密武器就是职业生涯设计。打工妹在做清洁工时就树立了当经理的目标。因此，她每天所从事的工作，所考虑的问题，甚至她言谈举止，都是为实现自己的目标而努力，都在为她的目标积累素材，创造条件。职业生涯设计使她获得了事业的成功。第一节职业计划与职业管理的基本涵义一、职业计划与职业管理概述（一）职业计划1、职业计划的含义：职业计划是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的进程。2、职业计划的内容：自我定位目标设定目标实现回馈与修正（二）职业管理的含义及内容1、含义：是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。2、内容：职业路径职业评议（3）员工培训和发展计划（4）知识技能更新方案（5）工作——家庭联系（6）职业咨询（7）退休计划二、运用职业计划与职业管理的重要性（一）对员工个人而言其重要性（二）对组织而言其重要性第二节职业发展理论一、职业发展阶段理论1、含义2、职业生活的五阶段（1）工作准备阶段（2）进入组织阶段（3）职业早期阶段（4）职业中期阶段（5）职业晚期阶段二、“职业锚”理论1、含义2、“职业锚”的五种类型技术/职能能力型“职业锚”管理能力型“职业锚”安全/稳定型“职业锚”创造型“职业锚”自主/独立型“职业锚”三、员工的职业活动案例1：名人职业生涯设计背景：一个美国小伙子立志做一名优秀的商人。中学毕业后考入麻省理工学院，没有去读贸易专业，而是选择了工科中最普通最基础的专业———机械专业。大学毕业后，他没有马上投入商海，而是考入芝加哥大学，攻读为期三年的经济学硕士学位。更出人意料的是，获得硕士学位后，他还是没有从事商业活动，而是考了公务员。在政府部门工作了五年后，他辞职下海经商。又过了两年，他开办了自己的商贸公司。20年后，他的公司资产从最初的20万美元发展到2亿美元。这位小伙子就是美国知名企业家比尔拉福。在1994年10月，比尔拉福率团来中国进行商业考察，在接受《中国青年报》记者采访时，他说他的成功应感激他的父亲指导他制定了一个重要的生涯规划，最终这个生涯设计方案使他功成名就。这个成功的简图是：工科学习→工学学士→经济学学习→经济学硕士→政府部门工作→锻炼处世能力，建立广泛的人际关系→大公司工作→熟悉商务环境→开公司→事业成功第一阶段：工科学习选择：中学时代，比尔拉福就立志经商。他的父亲是洛克菲勒集团的一名高级职员，他发现儿子有商业天赋，机敏果断，敢于创新，但经历的磨难太少，没有经验，更缺乏必要的知识。于是，父子俩进行了一次长谈，并描绘出职业生涯的蓝图。因此升学时他没有像其他人一样直接去读贸易专业，而是选择了工科中最基础最普通的机械制造专业。

评析：做商贸必须具备一定的专业知识。在商品贸易中，工业品占绝对多数，不了解产品的性能、生产制造情况，就很难保证在贸易中得到收益。工科学习不仅是知识技能的培养，而且能帮助建立一套严谨求实的思维体系、清楚的推理分析能力和脚踏实地的工作态度，正是经商所需要的。收获：比尔拉福在麻省理工学院的四年，除了本专业，还广泛接触了其他课程，如化工、建筑、电子等，这些知识在他后来的商业活动中发挥了举足轻重的作用。第二阶段：经济学学习选择：大学毕业后，比尔拉福没有立即进入商海，而是考进芝加哥大学，开始了为期三年的经济学硕士课程。评析：在市场经济下，一切经济活动都通过商业活动来实现的，不了解经济规律，不学习经济学知识，就很难在商场立足。收获：比尔拉福掌握了经济学的基本知识，搞清了影响商业活动的众多因素，还认真学习了有关法律和微观经济活动的管理知识。几年下来，他对会计、财务管理也较为精通，在知识上已完全具备了经商的素质。第三阶段：政府部门工作选择：比尔拉福拿到经济学硕士学位后考取了公务员，在政府部门工作了五年。评析：经商必须有很强的人际交往能力，要想在商业上获得成功，必须深知处世规则，善于与人交往，建立诚信合作关系。这种开拓人际关系的能力只有在社会工作中才能得到提高。收获：在环境的压迫下比尔拉福养成了强烈的自我保护意识，由稚嫩的热血青年成长为一名老成、处世不惊的公务员，并结识了各界人士，建立起一套关系网络，为后来的发展提供大量的信息和便利条件。第四阶段：通用公司锻炼选择：五年的政府工作结束之后，比尔.拉福完全具备了成功商人所需的各种素质，于是辞职下海，去了通用公司。评价：通过各种学习获得足够的知识，但知识要通过实践的锻炼才能转化为技能。收获：在国际著名的通用公司进行锻炼，比尔拉福不仅为实践所学的理论找到了一个强大平台，而且学习到了丰富的管理经验，完成了原始的资本积累。这也是大学生创业应该借鉴的地方，除了激情还应该考虑到更多的现实。第五阶段：自创公司，大展拳脚选择：两年后，他已熟练掌握了商情与商务技巧，便婉言谢绝了通用公司的高薪挽留，开办了拉福商贸公司，开始了梦寐已求的商人生涯，实现多年前的计划。评析：时机成熟后，应果断决策，切忌浪费时间，应抓住契机实现计划。收获：比尔拉福的准备工作，几乎考虑到了每个细节。拉福公司的成长速度出奇的快，二十年后，拉福公司的资产从最初的20万美元发展为2亿美元，而比尔拉福本人也成为一个奇迹。后记：比尔拉福的生涯设计脉络清晰，步骤合理，充分考虑了个人兴趣、个人素质，并着重职业技能的培养，这种生涯设计在他坚持不懈的努力下，终于变为现实。也许他的这套生涯方案并不完全适合我们每一个人，但是却带给我们一个重要的信息：人生是可以设计的！只要你有信心、恒心，加上科学的规划和设计，案例的主角也许就是明天的你。第八章绩效评估绩效相对于组织中企业而言指的是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，绩效考评又称绩效评估、人事考核、员工考核，是现代管理的有效工具，是一种衡量、评价、影响员工工作的正式系统，以此揭示员工工作的有效性及未来的潜能。第一节绩效评估概述一、绩效评估概念绩效评估又称绩效考评、人事评估、员工考核，是一种衡量、评价、影响员工的工作的正式系统，以此不揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织用乃至社会都受益。二、绩效评估系统（PAS）的建立要求（一）几个认识论问题。1、绩考评是管理手段还是激励手段？2、绩效考评是为了奖励还是为了沟通？3、绩效考评是重结果还是过程？4、绩效考评是突出个体还是群体？（二）良好的绩效评估系统的要赯。任何组织都在考虑如何提高生产效率，以应对外部日趋激烈的竞争和内部生产效率增长速度减缓的需要，而在影响生产效率的诸因素，人力资源的积极性、主动性、创造性的发挥都是以科学、合理的绩效评估为基础的，员工的任用、加薪、培训和顺利的职业发展都必须依据精确的考评结果。1、影响组织的生产率和竞争力。2、作为人事决策的指标。3、有助于更好地进行员工管理。三、绩效评估的阻力与对策（一）阻力1、主管方面；2、员工方面；3、评估本身的问题。（二）对策第二节绩效评估的标准与方法一、绩效评估标准（一）绩效标准分类1、绝对标准2、相对标准3、客观标准。（二）绩效评估标准的特征1、标准是基于工作而非基于工作者。2、标准是可以达到的。3、标准是为人所知的。4、标准经协商而制订的。5、标准要尽可能具体而且可衡量。6、标准有时间的限制。7、标准必须有意义。8、标准是可以改变的。（三）绩效评估标准的总原则1、是否做一日和尚撞一天钟工作成果最大化。2、是否助于提高组织效率。“恰当”的“实际”是决定绩效标准时应该把握的原则。二、绩效评估的方法绩效评估的方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否，评估应有代表性，必须具备较高的信度与效度屏能为人所接受。目前组织常用的评估立法肥下三类：（一）常规方法1、排序法2、两两比较法3、等级分配法（二）行为评价法1、量表评等法2、关键事件法3、行为评等法4、混合标准评等法5、行为观察评等法。（三）工作成果评价法1、绩效目标评估法2、指数评估法。（四）有效运用绩效评估方法的原则1、最能体现组织目标和评估目的。2、对员工工作起到正面引导和激励作用。3、能回头客观地评价员工工作。4、评估方法相对比较节约成本。5、评估方法实用性强，易于执行。第三节绩交往评估的操作一、绩效评估的步骤1、制定考核计划。2、选择考核方法。3、培训考核人员。4、收集考核信息资料（关键事件收集）5、分析评价。6、结果运用：1）利用向职工反馈考核结果，帮助职工改进绩效。2）为本部门的管理决策如任用、晋级、提薪、奖励提供依据。3、检查企业的各项管理政策，如人员配置，职工培训等是否有失误，是否有效。二、3600绩效评估1、含义3600绩效评估又称全方位绩效评估。即评估人选择上司、同行、下属、自己和顾客，每个评估人丫在自己的角度对被评估者进行评估，从而避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。2、具体操作见书P210页三、评估中的偏差与克服1、评估的偏差1）晕轮效应误差。2)近因误差。3）感情效应误差。4）暗示效应误差5）偏见误差6）居中趋势2、克服的措施案例：北电网络注重过程的考核考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（JobRotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"PeopleManager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internalmobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。

消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。

领导的四个潜能绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。第九章报酬系统报酬管理是人力资源管理的重要一环。是完成人力资源管理的主要任务，吸引和留住人才，使之努力实现组织地目标，并对人力资源起着根本性激励作用的最重要因素之一。如何设计对内公平，富有激励作用，对外富有吸引力的报酬系统将直接影响到组织的顺利发展与否。第一节报酬管理一、报酬概述1、基本术语1）报酬：是指组织中员工用时间、努力、与劳动来追求的。组织愿意用来交换的一切事物。2)工资：是组织支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的主要组成部分之一。可分为固定工资、计时工资和计件工资三种。3）奖金：是指由于员工杰出的表现或卓越的贡献，组织支付给员工工资的外的金钱。4）佣金：是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。5）福利：是组织为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。6）激励因素：指组织为员工提供的能激励员工为达成组织目标努力工作的一切事物，包括物质激励因素和精神激励因素。7）报酬管理：是指国发达到组织的目标，由人力资源部门负责、其他部门参与的、涉及报酬系统的一切管理工作。2、报酬系统模型见书220页图9—13、报酬系统和重要性：吸引人才；留住人才；激励人才；满足组织的需要邓世强（版权所有）4、报酬系统的作用模型。二、报酬管理的原则与政策1、原则：公平性原则；适度性原则；安全性原则；认可性原则；成本控制法（经济性）原则；平衡性原则；刺激性原则；交换性原则。2、政策：1）业绩优先与表现优先。2）工龄优先与能力优先。3）工资优先与福利优先。4）需要优先与成本优先。5）物质优先与精神优先。6）公开化与隐蔽化。三、影响报酬系统的因素1、公平理论。书P224页2、外部因素。3、内部因素。第二节工资与奖金一、工资调查工资调查是企业制定工资系统的必要准备工作，它主要是针对关键性岗位来进行的。（一）资调查的步骤：1、确定调查的具体目标。2、确定调查的具体工作岗位。3、选择调查的企业。4、设计问卷。5、实施调查。6、分析数据。（二）调查的内容1、报酬政策2、报酬结构。3、工资标准。二、工资制定与实施制定实施的方法：1、岗位等级法。2、岗位分类法。3、因素比较法。4、点排列法。5、黑点法。第三节福利一、福利的重要性及其影响因素1、含义：2、福利的重要性。3、影响福利的因素二、福利的类型1、公共福利：指法律规定的一些福利项目。2、个人福利：指企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利。3、有偿假期。4、生活福利：为员工的生活提供的其它种类福利项目。5、自助式福利。此种福利是20世纪80年代起风靡美国的“自助风格福利组合”（cafeterya—stylenenefitpackage）方案。优秀的管理人员认识到由主管为员工确定安排福利的传统时代已经过去了，他们现在需要做的是让员工自己选择，自取所需，由公司提供一份供选择的福利清单，允许雇员能够在一定的范围之内在公司指定的多项福利计划中选择。其优点：1、从管理人员的角度来看，自助式福利计划的有三个方面的有效性：①自由的选择权提供给员工的是满意、拥有价值的感觉。②这种柔性的管理方案使得管理人员能够把福利管理与公司层的战略目标联系起来，与公司的人力资源计划联系起来。③它有助于管理人员实现对于福利制度的成本管理。2、从员工的角度来看，自助式体现了人本的现代管理理念。自助方案提供给员工选择的乐趣。员工可以根据自己的实际需要的变化而变化，否定了平均主义，通过自己的选择使得不同的需要均得到了满足。其缺点：1、管理和登记手续较麻烦、琐碎，易引发管理成本上扬；2、雇员可能因缺乏专业知识和急功近利而造成选择不当；3、易产生逆向选择。三、福利的管理1、福利的目标在制定福利目标时要遵循以下原则：1）必须符合企业长远目标。2）满足员工的需求。3）符合企业的报酬政策。4）要考虑到员工眼前需要和长远需要。5）能激励大部分员工。6）企业能担负得起。7）符合沁地政府法规政策。2、进行福利的成本核算主要开展以下工作：1）通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用。2）与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较。3）作出主要福利项目的预算。4）确定每一个员工福利项目的成本。5）制定相应的福利项目成本计划。6）尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。3、福利沟通研究表明，度不是福利投入的金额越多，员工越满意，员工对福利的满意程度与对工作的满意程度呈正相关。4、开展福利调查。5、福利的实施在福利实施中要注意以下几点：1）根据目标去实施2）预算要落实3）按照各个福利计划有步骤地实施4）有一定的灵活性5）防止漏洞产生6）定时检查实施情况四、企业家的薪酬▲重点内容（学习要求）1、掌握报酬的含义，了解报酬系统模型，掌握报酬管理的原则与政策。2、掌握报酬支付的主要形式：工资、奖金与福利的含义、类型，掌握点排列法的含义及其动作步骤。案例：古井公司薪酬制度改革方案古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。薪酬分配的“三个原则”1．坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。2．坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。3．坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。薪酬分配“两个系列”所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序的成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整