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文档简介
保障客户满意度:ITR流程设计和执行愤怒的客户:“你们的问题处理2天了,什么时候有结果?”“你们换了一个人就要从头来学习”焦虑的企业管理者:“为什么同样的问题在各地反复出现?”“产品销售从30亿到100亿,服务人员也要扩3倍吗?”无奈的服务人员:“产品这么烂,应该让研发人员自己来搞”“都这么尽心为客户服务了,还是被投诉。”企业服务面临的挑战page
3
01为什么要有ITR欲
02
ITR流程详细介绍
03
ITR组织和能力
04经验分享CONTENTS目录为什么要有ITRPART01大众DSG发动机问题早在北美、欧洲出现,
3年后在华重演大量DSG用户投诉、维权,大众新推出车型仍然有DSG问题央视315曝光,大众开始重视,召回384,181辆缺陷车辆延长质保期导致大众损失4亿欧元,几乎是2012年大众在华盈利的50%,大众遭遇了入华以来的从未有过的挫折
我们从大众的案例中学习到什么2009年2012年2013年page
7
没有完善的ITR流程,对企业带来哪些重大影响?在H公司,问题管理是创新的重要源动力,驱动了30%以上的技术发明与创造l问题管理不善导致:解决方案质量、产客户不满l问题解决不及时l问题反复出现(时间、地域、产品)l问题处理渠道不通畅严重影响品牌l出现事故,未能及时采取有效措施恢复业务l不利言论扩散,影响品牌形象产品
竞争力品功能、产品质量和交付质量等缺乏改
进动力竞争力低下ITR强化企业竞争力
保障客户满意度客户满意度l问题遗漏丢失品牌
形象page8●安全ITR
·畅通
及时●page9保障客户满意ITR流程的价值与作用保障客户业务安全处理渠道畅通及时解决问题满意
服务创造价值服务驱动850072126026520039002870
H公司服务变革案例:
ITR让客户满意从偶然走向必然
服务水平分级管理
资源共享,按需申请
管理服务,个性定制
服务产品化个性化服务+服务产品化
服务SOP
问题集中受理
服务成本管控标准化服务
贴身服务,随叫随到
不计成本支持产品
问题管理不分重点有意识的开始ITR变革完善ITR流程框架和IT系统page
10ITR是服务模式演进的基石和保障23902039
22021466
18251252
弱管控粗放式服务880
938680221
317
46219941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019
1426
41
220
255保姆式服务 ROADS体验
少规则12089客户客户请求关闭ITR流程的范围:客户界面维护阶段产生的技术问题和非技术问题
+交付阶段的技术问题LTC流程IPD流程ITR流程Issueto
Resolution:面向客户的问题端到端管理流程ITR是不可或缺的公司一级流程标准产品服务线索服务请求实现需求page11ITR详细流程介绍PART022.1
ITR设计思路和整体框架2.2
ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录(魏文侯)曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊
者,镵(chán
,一种针)血脉,投毒药,副(敷)肌肤,闲而名出闻于诸侯。’魏文侯曰:‘善’。下医扁鹊:解危救难中医扁鸿:防微杜渐上医扁雁:防患未然问题来了怎么处理好?能力、流程、规则、指标,有什么短板?产品怎么持续提升,好装好用,问题少?主动出击我们能做到吗?怎么能减少严重问题的发生?上医治未病,中医治欲病,下医治已病被动处理主动
维护产品设计page15•立足问题到解决,始于客户,终于客户•与IPD、
LTC、服务产品开发、专业领域
流程等流程有机集成•打通企业各功能部门、重量级团队,体现整体客户服务能力组织人员、能力、
ITpage
16IPD流程服务产品开发流程LTC流程ITR流程设计思路客户ITR流程需求
期望目标管理与控制结果绩效评估服务满意度绩效提升接口服务请求受理第三方问题处理流程ITR
(Issueto
Resolution)技术方案实施流程管理升级流程紧急恢复流程非技术服务
请求处理管理服务请求主动维护使能流程ITR流程架构活动实施评估闭环活动规划技术服务请求处理处理关闭受理服务请求关闭L1L3L2调用调用page
172.1
ITR设计思路和整体框架2.2
ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录12.0
Manage
BT&IT管理业务变革&信息技术13.0
Manage
BusinessSupport管理基础支撑5.0
DevelopStrategyto
Execute开发战略到执行6.0
ManageClient
Relationships管理客户关系7.0Service
Delivery服务交付9.0
Procurement采购14.0ManageAllianceand
Partner
Relationships管理伙伴和联盟关系15.0ManageCapital
Investment管理资本运作1.0
IPD
(Ideato
Market)集成产品开发2.0
Marketto
Lead从市场到线索3.0
LeadtoCash从线索到回款4.0
Issueto
Resolution从问题到解决8.0Supply供应链10.0
Manage
HR管理人力资源11.0
Manage
Finances管理财经H公司一级流程一览表Supporting支撑类Operating执行类Enabling使能类page19ITR与IPD流程集成关系活动
规划主动维护活动实施方案
准备方案
交付⑤受理处理技术
信息
案例问题校验请求查询定位缺陷控制维护管理维护开发开发验证发布生命周期④缺陷控制模
块触发触发预警、
整改等活动⑤
EOS通
知到受理阶
段停止服务
信息②定位为缺陷,触
发维护管理缺陷单①定位为需
求,传递给
需求管理③提供解决
问题的补丁需求管理管理服务请求①
②
③停止服务
和支持停止生产停止销售概念计划CDP关闭评估闭环④page20GA①②Lead管理机会点接受订单
ITR与LTC流程集成关系②将服务合同信息传递至ITR,支撑
契约交付。管理合同执行管理合同关闭&度量合同管理开票
回款和解决争议
ITR①LTCpage21①识别销售线索,传递至LTC。解决方案谈判&合同交接
合同标前引导验证机
会点区别管理对象目的来源举例ITR流程Issues及时解决客户反馈的问题,保障客户
业务安全和满意度客户客户反馈的某一技术问题到解
决的全流程SD流程Service完整及时交付服务包,保障结果一致
性,过程可控、结果可预期LTC为客户交付某项目(设计+工
程)全流程②服务交付执行验收
ITR与SD流程的区别及关系②SD流程在交付执行阶段,若涉及
变更,必须走ITR里“技术方案实施
流程”①SD流程在交付执行阶段的技术问
题,可以走ITR流程进行管理制定服务交付计划ITR①SDpage222.1
ITR设计思路和整体框架2.2
ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录受理阶段关键信息获取处理阶段方案准备关闭阶段启动回访客户反馈记录回访建流程明规则page24以终为始
,
确定关键流
程节点SLA/OLA管理服务请求的主流程针对技术服务请求的
业务流程确定范围对各流程节点关键
业务规则进行梳理请求关闭关键信
息录入派单技术
校验鉴权应答注册信息请
求方案交
付案例查
询故障定
位定指标重点规则:1、见单分配资源,按客户等级提供服务2、明确服务请求的分类及分级标准,保障SLA达成明确受理范围:
客户合作方自有工程师明确受理形式:PhoneWebFaxEmail客户信息:
姓名电话…设备信息:名称型号版本序列号第3方设备请求类型:
技术非技术级别:CriticalMajorMinor客户档案校验产品信息校验
维保信息校验受理阶段的重点规则可选:注册设备信
息注册派单鉴权应答关键信息获取page25规则限制:见单分配资源;投诉、超期、事故没有问题单要追究一线主管责任一键收集信息,多客户端(移动端、
PC端)支持、自动建单、代建单资源保障:有SLA管控,资源按单分配;考核牵引:问题单数量与工作量、工作表现挂钩
受理阶段案例:如何让流程跑起来?流程不用,等于没有。让提单从要我提变成我要提,需要全流程指向一致,杜绝胡志明小道。l
提单太麻烦,要反馈一堆信息l
只要问题解决,提不提单无所谓l
问题都在我脑子里,我最懂page26《国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制关于做好新冠肺炎疫情常态化防控工作的指导意见》各地要按照分区分级标准
,依据本地疫情形势
,动态调整风险等级和应急响应
级别。要因地制宜、
因时制宜
,不断完善疫情防控应急预案和各项配套工作方
案
,一旦发生疫情
,及时采取应急处置措施
,实施精准防控。注意事项风险等级的划分除了以上参考标准
,还需要注意:一是地域
,以街道、乡镇为基本单位;二是时间
,以新冠肺炎最长潜伏期——14天为单位;三是疫情
,有多少病例,是否发生聚集性疫情。按照一个地区、街道或者社区14天内有无病例、有多少
,来确定高中低三个风险等级
,具体划分标准还要根据疫情及其变化适时调整。影响结果不同高风险:极易造成大规模传播
,本区域向外传播中风险:易造成大规模传播,
区域扩散低风险:本区域可能被传播投入不同高风险区:“
内防扩散
,外防输出
,严格管控”中风险区:“外防输入、
内防扩散”低风险区:“严防输入、统筹兼顾”参考案例:新冠风险等级划分标准为什么分级标
准如此重要?page27分类分级业务影响程度SLA/OLA响应远程支持现场支持恢复解决解决咨询-产品性能、规格特征、操作配置指导等方面
的内容产品本身不存在故障技术咨询无级别30分钟3天故障Critical严重影响业务、系统处理能力/通信流量、计
费维护功能需要立即采取纠正措施5分钟1小时最快交通
工具4小时14天Major系统可用,但严重影响系统运行,维护和管
理5分钟2小时24小时内8小时30天MinorCritical和Major之外的其他故障30分钟2小时7天48小时90天非技术投诉严重影响客户满意度30分钟7天表扬需求•请求分类及分级,与客户之间签署的服务SLA密切相关,分类的标准是明确、可识别的。•请求分类还需增加不同的用户级别维度进行级别调整,如“战略级别客户”可调整故障级别定义。请求分类及分级标准举例page28故障部件原因分类恢复时间解决时间客户意见设备信息档案咨询结果答复投诉处理结果需求单号及联
系人涉及变更的调
用实施流程根据案例确认根据指导书进行故障定位专家经验问题升级重点规则:1、问题升级规则2、问题与需求判断规则原因分析解决方法
详细步骤
结果验证局点信息故障现象
告警信息
日志信息网络信息设备信息
故障确认
级别确认处理阶段的重点规则技术
校验关键信
息录入方案
准备方案
交付信息
收集案例
查询故障
定位案例库匹配
提升效率page29PSERDE客户CSE客户L1L2L3客户服务工程师产品支持工程师研发工程师各阶段处理最大时长占整体SLA承诺时长比例如下:L1处理时长10%L2处理时长20%L3处理时长55%L2审核方案并最终提交给L1实施方案15%升级:避免某阶段长时间处理无果,保障
问题在承诺SLA内解决。page
30问题处理升级规则举例0%10%30%85%100%问题处理升级路径图各阶段处理时长分配FSEL3L2L1现场服务工程师避免将问题归为需求,逃避问题解决避免将需求当成问题,给产品问题解决带来维护压力经判断如果是需求,可将“问题”转需求。将产品需求受理码告及后续需求接口人告知客户,录入系统,
关闭技术服务单需求
问题建立问题与需求的判断规则,可减少有意或无意的误判产生,避免问题流失隐性需求如:
客户习惯设计规格缺失新功能新规格新性能要求问题与需求判断规则功能缺陷
规格缺陷
性能缺陷page31•
通过官网、APP等渠道公开展示•设置专业的投诉专员,经验丰富,善于沟通•不解决具体技术问题,不要求高技术水平•
2B:有能力驱动相关业务部门快速解决问题•
2C:授予一定额度的灰度权限,快速安抚客户•
有理有力有节•
法务适当介入渠道公开专人处理充分授权规则明确要感谢客户投诉,客户愿意投诉说明他/她认为这个企业还有希望。非技术请求处理-投诉处理page
32主动征集投诉帮助自己改进业务02
确定回访比例规则•
投诉、Critical:
100%•
Major:
30%-50%•
Minor:20%•
咨询:
5%03确定回溯规则•
不满意的问题(回访得分小
于3分)启动回溯01确定闭单规则•
只有提单人才能关闭问题单关闭阶段的重点规则启动
回访记录
回访客户
反馈请求
关闭page33KPI考核对象考核牵引目标受理请求响应及时率热线提升响应及时率分发准确率热线提升分单准确率处理方案一次有效率三线提升三线解决方案有效性平均处理时长一线/二线/三线降低问题解决时长,提升服务质量升单率(服务自行解决率)一线/二线提升一线/二线服务能力关闭回访率热线提升问题单解决数据准确率处理质量一线/二线/三线提升问题单处理质量原则:围绕业务目标设置,客观、公平、可度量,真正应用评估、考核或牵引来源:服务合同、行业标准、友商能力、服务策略服务合同:响应时间、解决时间(分级)、业务受损次数TL9000:
NPR(网络问题报告)、
FRT(问题修复时间)
、OFR(遗留问题解决时间)
H公司常用指标示例page
34及时率(服务和研发分段考核)响应及时性、问题分析处理能力和效率,触发长期遗留问题分析解决率/一次解决率(研发考核指标)问题定位和分析能力、故障定位手段和工具、故障复现/模拟能力、测试验证能力升单率/自行解决率(服务考核指标)服务人员技术能力、平台支撑能力(资料/指导书、后台数据权限)、赋能培训水平
如何应用指标-研讨page35客户满意流程设计反映业务实质(如无必要,
勿增环节)规则设计以客户满意为最高目标指标设计必须公平,可度量操作设计必须考虑使用者体验,便于执行角色设计必须责权利清晰,上下游互锁制衡page36规则指标设计的回顾V2.1
ITR设计思路和整体框架2.2
ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录技术服务代表问题控制经理区域外围组备件外围组主动维护流程是由技术服务部主动发起的,针对现网和库存产品实施的主动维护动作,目的是为了消除现网运行隐患,避免已知故障重复发生。
主动维护流程介绍发布整改通知监控实施进度实施变更(主动维护措
施)组织制定主动
维护策略.
闭<>39提出主动维护请求评估问题风险
影响实施变更(主动维护措
施)发布预警公告客户影响社会责任
法律风险
成本费用YNPDT例
会决策
方案和
费用page关案例:用户板刷漆主动维护策略模板建议预警相关信息:预警级别,紧急程度,预警发布时间,涉及产品型号和版本信息,涉及业务范围主动维护要求:A主动维护策略:必须整改、指定范围整改(如符合条件的客户)、问题驱动(问题出现后才整改)、学习预防(预警送
达/客户培训)B明确主动维护策略实施的时间要求流程角色职责岗位建议技术服务代表•向产品线PDT团队提出主动维护决策请求,并跟踪获得决策意见(含成本归属)•按照主动维护策略模板反馈决策意见给问题控制经理•与问题控制经理共同监控变更实施直至变更结束总部产品线技术服务代表问题控制经理•全球主动维护策略实施的组织者,组织制定主动维护策略和实施计划;•负责全球主动维护动作的发起(如召回、整改等)、实施进展的监控,以及实
施结果的评估研发维护组组长或产品线任命的问题处理专职人员区域变更经理•负责组织全球性主动维护动作在本区域的实施,监控各子变更的实施进度,
以及总结实施效果区域维护负责人备件库接口人•对库存产品或备板备件实施主动维护策略产品线对应的备件接口人
主动维护的实施要点page40关闭巡检任务•
依据模板输出巡检报告,
提交用户确认•
归档巡检报告,报告产
品线维护责任人•
维护责任人关闭巡检任
务启动巡检任务•
产品线维护责任人发起
巡检活动并指定责任人•
提交《巡检申请》并获
得用户批准•
依据巡检方案模板,并考虑客户历史遗留问题和网络现状,制定巡检方案设备监控检查•
按照健康检查指导书实施检查,注意不能影响
现网业务•
根据检查情况进入报
告制作环节,或者问
题处理环节问题处理•
有解决方案但不需实施
网络变更,提供方案由
用户实施•
有解决方案且需要实施
网络变更,启动变更管
理流程•
无解决方案,提交问题
单,启动ITR流程巡检是主动对客户网络和设备的运行状态进行诊断和维护的服务活动,一般作为服务产品销售。
主要任务:识别和排除隐患,提出优化建议,挖掘服务与市场机会点。其它主动维护措施-巡检page41信息来源声音:工单
系统、论坛外部声音:网上
新闻、论坛、微
博等声音分级:VIP网络大V、网红分析预警根据预先设定的
关键词,按照区
域、平台、用户
群等维度进行统
计分析对于指标异常变
化进行预警,提
醒管理员介入
其他主动维护措施-VOC管理学习训练按照系统规则输
入原声,进行系
统训练设定故障场景关
键词,系统爬取
所有信息来源系统对接同类故障在某一
周期内次数达到
阈值,自动创建
工单发送到工单
系统通过VOC系统识别TOP问题和需求,早介入,早解决page422.1
ITR设计思路和整体框架2.2
ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录影响范围:用户(站点)数量、故障发生时长影响性质:业务受损、人身伤害、隐私安全、财产损失(包括虚拟财产)客户性质:VIP用户或特殊用户,提高一级判定等级发生时间:敏感时间段(重要会议、活动等)提高一级判定等级触发紧急恢复流程快速找到责任人,组建处理团队:
Leader、研发维护组、总部服
务团队责任人、
一线维护接口人、
一线客户经理等对内及时通报,对外及时安抚客户,以恢复业务为第一要务,满足对客户的SLA承诺模拟复现、根因分析、短期方案、长期方案、考核应用(质量事故对研发产品线考核扣分)
使能流程:紧急恢复流程标准
清晰责任
清晰过程
清晰根因
清晰确定事故恢复Leader确定事故级别团队恢复处理报告进展通报page44紧急恢复是指在客户业务受损的情况下,采取各种可能措施,业务恢复到故障前的状态或客户接受的状态。War
Room:实现快速恢复业务的作战平台和运作机制。启动紧急恢复War
Room运作后续工作•
现网镜像设备•
远程接入设备•
视频通话工具•
集中监控平台•
调用一切所需资源
快速恢复业务Recovery
Leader
研发专家维护组区域服务专家总部服务专家业务恢复结论必须
经客户确认紧急恢复流程要点:先恢复,后定位page45故障定界定位技术校验制定恢复方案实施恢复方案快速恢复联合团队作战平台用户确认•
•
•
•
••进展通报通报主体:事故发生区域对应维
护责任人完成时间:1级和2级事故每小时
通报一次3级事故每两小时通
报一次不可降级事故定级定级主体:事故发生区域对应维
护责任人完成时间:接报5分钟内启动判
断10分钟内完成定级支撑文档:首次通报通报主体:事故发生区域对应维
护责任人完成时间:定级后10分钟内支撑系统:事故危机通报系统根因通报通报主体:产品线维护责任人完成时间:根因确认后一个工
作日内支撑系统:事故危机通报系统
紧急恢复流程-事故处理通报流程恢复通报通报主体:事故发生区域对应
维护责任人完成时间:业务恢复必须与用
户确认,确认后10分钟内完成通
报重大事故定级标准
按照产品归属和事故级别预先配置好通报接收
人员,通报人员一键触发事故通报的目的是及时协调资源,最快速度解决问题,保障客户满意度支撑系统:事故危机通报系统page46支撑系统:事故危机通报系统系统性思考,找到关键因素和关联关系服务质量:操作不规
范,不按指导书操作,
非客户原因未整改产品质量:设计缺陷,
代码实现错误,测试用例缺失,操作指导描述错误,产线批量问题供应质量:元器件质量、供应商管理规范从事故发生开始,打点描述所有关键动作和进展变化所有相关角色的表现均需在回顾中呈现举例:XX点XX分:客户反
馈业务受损XX点XX分:一线升
级求助XXXX点XX分:问题单
生成,第一次事故通报,定级为X级……..得出的经验是个案还是规律制定清晰的后续计划举一反三举例:测试场景检视和完善生产规范刷新XX指导书刷新事故定级标准是否可
以清晰定义本次事故所有相关环节是否对相应事故标准下的SLA和OLA有共同的认知参与方对于事故定级结果有无异议,如有,
需澄清确认达成共识,否则需申请仲裁回顾过程分析原因重温标准总结提炼能力经验如何做事故回溯page47……实施流程通常指变更实施:特指引起用户网络设备或结构变化,存在高风险的服务动作,包括但不限于软
硬件升级、系统扩容、组网结构改造、更换硬件等。关键角色•变更经理:指变更前组织评审,变更中实施监控,变更后总结汇报的负责人,通常是一线维护经理。•变更评审委员会CAB(ChangeAdversary
Board):决策某一变更是否需要实施及何时实施的临时决策团队,成员一般包括:一线办事处维护经理、客户经理和技术专家、总部技术专家等,根据变更等级不同而变化。实施方案•
实施责任人或项
目组实施变更•
如变更失败且无
法按照变更方案
倒回,则启动应
急恢复流程•
客户签收变更物
料•
刷新用户档案,
输出变更总结报
告闭环总结•
评审和归档变更
实施总结报告•向客户提交总结
报告,并获取意
见•
通常在报告中会
提供一些长期优
化建议变更申请•
维护经理在系
统中创建变更
申请单•
一线产品经理
与客户沟通计
划和需求,获
得用户准许人编写变更实
施方案•
方案审核人审
核方案•
实施责任人完
成变更准备,
如软硬件、备
件、工具等•
变更经理检查
准备情况•组织客户评审,确定本次变更
的级别和适用
评审流程、团
队,确定实施
责任人•
级别通常根据
操作风险、客
户级别、变更
实施成本三个
维度综合评定使能流程:方案实施流程48确定操作时间方案准备•
根据分级标准•
变更实施责任评审授权page
在某商业网主机版本升级中,据合同应在XX年10月29日进行升级,但当有关升级人员如期到达
现场时,却发现客户仍未做好升级前的准备工作,升级不得不推迟一星期;
一周后的11月6日00:00又对此局进行版本升级,由于软件问题导致一个模块加载反复失败
此时其余20多个模块已经全部加载成功,于是工程师认为不能放弃,不断尝试直至早上8点问
题仍未解决
鉴于该模块地位比较重要,用户多为政府机关、商业、酒店,变更小组方决定全面恢复。至11:
50该商业网全面退回原版本。至此本次变更宣告失败。
该次变更失败造成通讯中断5小时以上的重大事故,对用户造成了很大影响。存在问题:1、变更前未将《变更实施方案》提交客户审核,未与客户沟通确定变更(升级)时间,未
落实需要客户准备和配合的相关事宜;2、《变更实施方案》中未详细制定升级不成功的回退方案,或未严格执行;实施流程-案例讨论page49企业未购买原厂服务,由企业建立专
家团队进行处理企业购买原厂服务,对产品进行深度定制
或集成,由企业服务专家进行一般或
较复杂问题处理企业购买原厂服务,服务部进行简单问题
过滤后提交设备原厂商或供应商处理客户购买原厂服务,客户直接与设备原厂或
供应商进行问题处理
使能流程:第三方问题处理流程第三方设备也是企业解决方案的一部分,需要在服务合同中明确服务模式,一般是模式2或3第
三方
设
备
供
应
商第
三方
设
备
问
题模式4二线模式1模式3一线三线一线模式2一线二线讨论:谁来提单page
50管理升级启动条件•
技术服务请求处理进展无法满足客户
要求(定位/定界/方案提供等)OR•
产生严重商业或政治影响的技术服务
请求(事故、重大投诉、交付过程中
的紧急问题等)
管理升级:避免“流程害死人”,保障客户满意度1级管理升级符合管理升级定义,且满足以下三个条件之一•
客户高层向公司投诉,严重影响市场销售•
导致全网存在重大事故隐患,危及网络设备安全运行•
二级管理升级,超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案2级管理升级符合管理升级定义,且满足以下三个条件之一•
客户高层反应强烈,有重大投诉风险•
客户高层正式投诉•
三级管理升级,超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案3级管理升级符合管理升级定义管理升级是为了快速有效解决正常问题处理流程无法满足客户要求的问题,需要消耗额外资源。攻关分析及方
案提供方案实施及关闭区域处理发起管理升级ITR技术管理
团队响应2小时响应确定攻关组长及时实施
客户确认及时发起
信息准确攻关日报团队协作协调资源及时升级page51客户分类客户投诉分类客户关注度分类公司级地区部或大T级代表处级集团关键决策者省公司(中国区)
或子网(海外)关键决策者地市公司关键决策者(中国区)S-战略一级一级一级二级二级三级V-价值一级一级二级二级三级三级B-商业一级二级二级三级三级三级A-风险二级二级三级三级三级三级表格示意为管理升级的必要条件,按照客户、客户投诉或客户关注度两个维度定义超过攻关目标时间两周,仍未提供技术方案,级别可升高一级
管理升级的级别定义示例page52ITR组织和能力PART03BG
ITR技术管理团队BG
IRB客户满意质量管理体系BG
ITR技术管理体系BG
IPD管理体系
代表处CSQC
代表处/地区部管理升级
服务请求受理服务请求处理服务请求关闭H公司ITR技术管理团队成员:全球服务部部长研发维护体系主任各产品线LMT/维护部部长各产品线服务部部长GTAC部长CSQC
:CustomerSatisfactionQualityCommittee客户满意质量管理委员会系统部主管(客户线)质量运营体系主管(研发、服务、制造、采购等职能领域)公共关系部门主管集团CSQC地区部CSQCH公司ITR流程的组织框架示例54非产品质量问题升级与决策产品质量问题升级与决策产品线ITR
技术管理团队IPMT/
ITMTpage研发
研发问题管理经理RDM
研发工程师RDE总部服务部
产品支持工程师PSE
紧急恢复组组长RL服务VP维护部长GTAC全球技术服务中心代表处
客户关怀工程师CCR
客户服务工程师CSE
现场服务工程师FSE
H公司服务请求处理的流程型组织示意处理广泛的、表面的问题
处理复杂的、专业性问题
处理疑难的、缺陷类问题研发维护部长热线等阵地交付和服
务代表维护经理2nd
Line3rd
Line1st
LineTAC区域/国
家服务中心研发维护组-
-
-
-
->page
55层级角色
描述技能模型L1普通服务工程师知识:熟练掌握本产品族知识,考试合格能力:按照指导书和案例知识库能进行一般故障处理L2高级服务工程师知识:熟练掌握本产品线所有知识,考试合格能力:有能力定位到某个产品或产品内某个模块问
题;能够独立根据故障手册进行故障恢复操作;能
指导L1工程师工作。L3研发维护工程师知识:深入掌握产品维护的各种知识和原理能力:进行疑难问题处理和产品bug修复
人员能力建设高
级能处理疑难技术问题能进行复杂解决方案交付
通过高级水平考试初
级能进行一般问题处理
能进行单产品交付
通过初级水平考试中
级能处理复杂技术问题能进行简单解决方案交付
通过中级水平考试制订任职资格分级晋升标准,建立职业通道
定岗定级强应用,直接影响利益分配H公司
工程师任
职共八级定岗定级
任职定薪
奖金权重分层分级,梯队建设,充分发挥专家作用page
56H公司服务工程师定级标准推拉职业通道经销商:形式1:关键岗位认证考试,技术人员数量和资格应用到评级和费用支付形式2:经销商指定培训师:培训师参加导入培训并达到一定标准,培训师负责经销商培训社会人员:建立专业资格认证体系H开展的资格认证体系举例:HCDA(HuaweiCertified
DatacomAssociate,H为认证数据通信工程师)HCDP(HuaweiCertified
Datacom
Professional,H为认证数据通信资深工程师)
HCDE(HuaweiCertified
Datacom
Expert,H为认证数据通信专家)
外部人员能力建设page
57
培训与轮岗
单产品培训与实践,担任现场工程师、客户关怀工程师、客户服务工程师等。
跨产品融合培训与实践,担任客户服务工程师、产品工程师、紧急恢复组组长等。
轮岗机制:代表处工程师、TAC、GTAC。
案例库与IT支持
快速查找问题及解决方案,迅速提升整体技术能力。
经验有效传承,支撑团队整体服务能力提升。
研发支持
ITR与IPD流程互通,强力支撑快速定位和解决疑难问题。案例库、
IT研发体系
H公司技术服务能力培养方法
客户关怀工程师CCR
客户服务工程师CSE
现场服务工程师FSE
产品支持工程师PSE
紧急恢复组组长RLpage
58•
负责产生高质量的知识•
按分类、搜索规范上传知
识•
负责及时处理一线反馈,补充、更新和清理知识•
使用知识库内容,为消费者提供满意答复•
负责及时、准确的反馈知识缺失、不清晰、不准确等问题,促进知识改进•
负责保证知识更精准被搜
索•
搭建清晰的导航架构•
负责优化知识需求和问题的反馈流程,确保过程可视化目标客户:客服员工、体验顾问、培训师;维修工程师;服务领域相关员工自
知识库运营知识库/案例库知识产生者知识使用者page59经验分享PART04Netcare系统n
主动维护流程
紧急恢复流程(iWar)
技术方案实施流程(iTMO)
批量整改电子流iCare系统n
管理服务请求
第三方问题处理流程
管理升级流程RM(产品需求管理系统)DTS(研发缺陷管理系统)
H公司ITR系统示意page
61例行(月度、
季度)产品质
量、服务质量
结果晾晒事件触发(展会,
客户拜访),针
对长期遗留、重大、关键客户
等问题进行清零
活动。H为通过ITR的关键数据,质量运营体系通过例行及例外的机制,推动产品及服务持续改进质量,每年牵
引改进目标20%
推动产品问题解决:例行及例外ITR数据统计
NPR
FRT
OFR
自行解决率
平均处理时长
…赛马清零结果应用:u
专项奖励结果应用:u
组织绩效考核u
持续改进牵引page
62
呆死料大会page
63
大力推行可服务性建好基线权威性
先进性可服务性基线是服务代表落地需求的核心工具定期评估用好基线视野宽广
理念先进
引领业界研发自评
服务把关
量化评分充分沟通公开排名
汇报晾晒基于现状牵引挑战
形成路标共同制定
联合签发
严肃刷新明确标准
实地验证
过点应用严格
验收考核
晾晒合理性page64
ITR运营效果评价模型n
流程建设n
度量分析n
IT支撑n
流程执行n
业务结果评估要素0102权重03刻度n
要素权重设置清晰的评分标准pagen65
让流程成为生产力
IT部门2010年度工作总结和2011年度目標及计划报告人:IT部2010年关键绩效指标计划月份服务器故障和网络中断(次)服务在2小时内完成百分比用户对每单服务评分(5分制)被投诉数(次)管理每月评审及报告(次)培训(次)月工作计划完成率重大IT事故(次)采购合格率资产利用率错误的程序开发导致ERP业务中断(次)2009年实际月平均绩效月平均1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月管理评审的步骤审计本月用户报障事件和工单处理记录审计本月工作计划的完成情况,公布下月工作计划审计本月个人绩效考核情况及检讨公布并审计本月IT服务管理绩效报告,总结问题和制定纠正措施审计ITSM系统运行情况审计IT服务管理的规范、流程
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