ITR流程设计与执行 相关两份资料

保障客户满意度：ITR流程设计和执行愤怒的客户：“你们的问题处理2天了，什么时候有结果？”“你们换了一个人就要从头来学习”焦虑的企业管理者：“为什么同样的问题在各地反复出现？”“产品销售从30亿到100亿，服务人员也要扩3倍吗？”无奈的服务人员：“产品这么烂，应该让研发人员自己来搞”“都这么尽心为客户服务了，还是被投诉。”企业服务面临的挑战page

3

01为什么要有ITR欲

02

ITR流程详细介绍

03

ITR组织和能力

04经验分享CONTENTS目录为什么要有ITRPART01大众DSG发动机问题早在北美、欧洲出现，

3年后在华重演大量DSG用户投诉、维权，大众新推出车型仍然有DSG问题央视315曝光，大众开始重视，召回384,181辆缺陷车辆延长质保期导致大众损失4亿欧元，几乎是2012年大众在华盈利的50%，大众遭遇了入华以来的从未有过的挫折

我们从大众的案例中学习到什么2009年2012年2013年page

7

没有完善的ITR流程，对企业带来哪些重大影响？在H公司，问题管理是创新的重要源动力，驱动了30%以上的技术发明与创造l问题管理不善导致：解决方案质量、产客户不满l问题解决不及时l问题反复出现（时间、地域、产品）l问题处理渠道不通畅严重影响品牌l出现事故，未能及时采取有效措施恢复业务l不利言论扩散，影响品牌形象产品

竞争力品功能、产品质量和交付质量等缺乏改

进动力竞争力低下ITR强化企业竞争力

保障客户满意度客户满意度l问题遗漏丢失品牌

形象page8●安全ITR

·畅通

及时●page9保障客户满意ITR流程的价值与作用保障客户业务安全处理渠道畅通及时解决问题满意

服务创造价值服务驱动850072126026520039002870

H公司服务变革案例：

ITR让客户满意从偶然走向必然

服务水平分级管理

资源共享，按需申请

管理服务，个性定制

服务产品化个性化服务+服务产品化

服务SOP

问题集中受理

服务成本管控标准化服务

贴身服务，随叫随到

不计成本支持产品

问题管理不分重点有意识的开始ITR变革完善ITR流程框架和IT系统page

10ITR是服务模式演进的基石和保障23902039

22021466

18251252

弱管控粗放式服务880

938680221

317

46219941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019

1426

41

220

255保姆式服务 ROADS体验

少规则12089客户客户请求关闭ITR流程的范围：客户界面维护阶段产生的技术问题和非技术问题

+交付阶段的技术问题LTC流程IPD流程ITR流程Issueto

Resolution：面向客户的问题端到端管理流程ITR是不可或缺的公司一级流程标准产品服务线索服务请求实现需求page11ITR详细流程介绍PART022.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录(魏文侯)曰：‘子昆弟三人其孰最善为医？’扁鹊曰：‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰：‘可得闻邪？’扁鹊曰：‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊

者，镵（chán

，一种针）血脉，投毒药，副（敷）肌肤，闲而名出闻于诸侯。’魏文侯曰：‘善’。下医扁鹊：解危救难中医扁鸿：防微杜渐上医扁雁：防患未然问题来了怎么处理好？能力、流程、规则、指标，有什么短板？产品怎么持续提升，好装好用，问题少？主动出击我们能做到吗？怎么能减少严重问题的发生？上医治未病，中医治欲病，下医治已病被动处理主动

维护产品设计page15•立足问题到解决，始于客户，终于客户•与IPD、

LTC、服务产品开发、专业领域

流程等流程有机集成•打通企业各功能部门、重量级团队，体现整体客户服务能力组织人员、能力、

ITpage

16IPD流程服务产品开发流程LTC流程ITR流程设计思路客户ITR流程需求

期望目标管理与控制结果绩效评估服务满意度绩效提升接口服务请求受理第三方问题处理流程ITR

(Issueto

Resolution)技术方案实施流程管理升级流程紧急恢复流程非技术服务

请求处理管理服务请求主动维护使能流程ITR流程架构活动实施评估闭环活动规划技术服务请求处理处理关闭受理服务请求关闭L1L3L2调用调用page

172.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录12.0

Manage

BT&IT管理业务变革&信息技术13.0

Manage

BusinessSupport管理基础支撑5.0

DevelopStrategyto

Execute开发战略到执行6.0

ManageClient

Relationships管理客户关系7.0Service

Delivery服务交付9.0

Procurement采购14.0ManageAllianceand

Partner

Relationships管理伙伴和联盟关系15.0ManageCapital

Investment管理资本运作1.0

IPD

(Ideato

Market)集成产品开发2.0

Marketto

Lead从市场到线索3.0

LeadtoCash从线索到回款4.0

Issueto

Resolution从问题到解决8.0Supply供应链10.0

Manage

HR管理人力资源11.0

Manage

Finances管理财经H公司一级流程一览表Supporting支撑类Operating执行类Enabling使能类page19ITR与IPD流程集成关系活动

规划主动维护活动实施方案

准备方案

交付⑤受理处理技术

信息

案例问题校验请求查询定位缺陷控制维护管理维护开发开发验证发布生命周期④缺陷控制模

块触发触发预警、

整改等活动⑤

EOS通

知到受理阶

段停止服务

信息②定位为缺陷，触

发维护管理缺陷单①定位为需

求，传递给

需求管理③提供解决

问题的补丁需求管理管理服务请求①

②

③停止服务

和支持停止生产停止销售概念计划CDP关闭评估闭环④page20GA①②Lead管理机会点接受订单

ITR与LTC流程集成关系②将服务合同信息传递至ITR，支撑

契约交付。管理合同执行管理合同关闭&度量合同管理开票

回款和解决争议

ITR①LTCpage21①识别销售线索，传递至LTC。解决方案谈判&合同交接

合同标前引导验证机

会点区别管理对象目的来源举例ITR流程Issues及时解决客户反馈的问题，保障客户

业务安全和满意度客户客户反馈的某一技术问题到解

决的全流程SD流程Service完整及时交付服务包，保障结果一致

性，过程可控、结果可预期LTC为客户交付某项目（设计+工

程）全流程②服务交付执行验收

ITR与SD流程的区别及关系②SD流程在交付执行阶段，若涉及

变更，必须走ITR里“技术方案实施

流程”①SD流程在交付执行阶段的技术问

题，可以走ITR流程进行管理制定服务交付计划ITR①SDpage222.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录受理阶段关键信息获取处理阶段方案准备关闭阶段启动回访客户反馈记录回访建流程明规则page24以终为始

，

确定关键流

程节点SLA/OLA管理服务请求的主流程针对技术服务请求的

业务流程确定范围对各流程节点关键

业务规则进行梳理请求关闭关键信

息录入派单技术

校验鉴权应答注册信息请

求方案交

付案例查

询故障定

位定指标重点规则：1、见单分配资源，按客户等级提供服务2、明确服务请求的分类及分级标准，保障SLA达成明确受理范围：

客户合作方自有工程师明确受理形式：PhoneWebFaxEmail客户信息：

姓名电话…设备信息：名称型号版本序列号第3方设备请求类型：

技术非技术级别：CriticalMajorMinor客户档案校验产品信息校验

维保信息校验受理阶段的重点规则可选：注册设备信

息注册派单鉴权应答关键信息获取page25规则限制：见单分配资源；投诉、超期、事故没有问题单要追究一线主管责任一键收集信息，多客户端（移动端、

PC端）支持、自动建单、代建单资源保障：有SLA管控，资源按单分配；考核牵引：问题单数量与工作量、工作表现挂钩

受理阶段案例：如何让流程跑起来？流程不用，等于没有。让提单从要我提变成我要提，需要全流程指向一致，杜绝胡志明小道。l

提单太麻烦，要反馈一堆信息l

只要问题解决，提不提单无所谓l

问题都在我脑子里，我最懂page26《国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制关于做好新冠肺炎疫情常态化防控工作的指导意见》各地要按照分区分级标准

，依据本地疫情形势

，动态调整风险等级和应急响应

级别。要因地制宜、

因时制宜

，不断完善疫情防控应急预案和各项配套工作方

案

，一旦发生疫情

，及时采取应急处置措施

，实施精准防控。注意事项风险等级的划分除了以上参考标准

，还需要注意：一是地域

，以街道、乡镇为基本单位；二是时间

，以新冠肺炎最长潜伏期——14天为单位；三是疫情

，有多少病例，是否发生聚集性疫情。按照一个地区、街道或者社区14天内有无病例、有多少

，来确定高中低三个风险等级

，具体划分标准还要根据疫情及其变化适时调整。影响结果不同高风险：极易造成大规模传播

，本区域向外传播中风险：易造成大规模传播，

区域扩散低风险：本区域可能被传播投入不同高风险区：“

内防扩散

，外防输出

，严格管控”中风险区：“外防输入、

内防扩散”低风险区：“严防输入、统筹兼顾”参考案例：新冠风险等级划分标准为什么分级标

准如此重要？page27分类分级业务影响程度SLA/OLA响应远程支持现场支持恢复解决解决咨询-产品性能、规格特征、操作配置指导等方面

的内容产品本身不存在故障技术咨询无级别30分钟3天故障Critical严重影响业务、系统处理能力/通信流量、计

费维护功能需要立即采取纠正措施5分钟1小时最快交通

工具4小时14天Major系统可用，但严重影响系统运行，维护和管

理5分钟2小时24小时内8小时30天MinorCritical和Major之外的其他故障30分钟2小时7天48小时90天非技术投诉严重影响客户满意度30分钟7天表扬需求•请求分类及分级，与客户之间签署的服务SLA密切相关，分类的标准是明确、可识别的。•请求分类还需增加不同的用户级别维度进行级别调整，如“战略级别客户”可调整故障级别定义。请求分类及分级标准举例page28故障部件原因分类恢复时间解决时间客户意见设备信息档案咨询结果答复投诉处理结果需求单号及联

系人涉及变更的调

用实施流程根据案例确认根据指导书进行故障定位专家经验问题升级重点规则：1、问题升级规则2、问题与需求判断规则原因分析解决方法

详细步骤

结果验证局点信息故障现象

告警信息

日志信息网络信息设备信息

故障确认

级别确认处理阶段的重点规则技术

校验关键信

息录入方案

准备方案

交付信息

收集案例

查询故障

定位案例库匹配

提升效率page29PSERDE客户CSE客户L1L2L3客户服务工程师产品支持工程师研发工程师各阶段处理最大时长占整体SLA承诺时长比例如下：L1处理时长10%L2处理时长20%L3处理时长55%L2审核方案并最终提交给L1实施方案15%升级：避免某阶段长时间处理无果，保障

问题在承诺SLA内解决。page

30问题处理升级规则举例0%10%30%85%100%问题处理升级路径图各阶段处理时长分配FSEL3L2L1现场服务工程师避免将问题归为需求，逃避问题解决避免将需求当成问题，给产品问题解决带来维护压力经判断如果是需求，可将“问题”转需求。将产品需求受理码告及后续需求接口人告知客户，录入系统，

关闭技术服务单需求

问题建立问题与需求的判断规则，可减少有意或无意的误判产生，避免问题流失隐性需求如：

客户习惯设计规格缺失新功能新规格新性能要求问题与需求判断规则功能缺陷

规格缺陷

性能缺陷page31•

通过官网、APP等渠道公开展示•设置专业的投诉专员，经验丰富，善于沟通•不解决具体技术问题，不要求高技术水平•

2B：有能力驱动相关业务部门快速解决问题•

2C：授予一定额度的灰度权限，快速安抚客户•

有理有力有节•

法务适当介入渠道公开专人处理充分授权规则明确要感谢客户投诉，客户愿意投诉说明他/她认为这个企业还有希望。非技术请求处理-投诉处理page

32主动征集投诉帮助自己改进业务02

确定回访比例规则•

投诉、Critical：

100%•

Major：

30%-50%•

Minor：20%•

咨询：

5%03确定回溯规则•

不满意的问题（回访得分小

于3分）启动回溯01确定闭单规则•

只有提单人才能关闭问题单关闭阶段的重点规则启动

回访记录

回访客户

反馈请求

关闭page33KPI考核对象考核牵引目标受理请求响应及时率热线提升响应及时率分发准确率热线提升分单准确率处理方案一次有效率三线提升三线解决方案有效性平均处理时长一线/二线/三线降低问题解决时长，提升服务质量升单率（服务自行解决率）一线/二线提升一线/二线服务能力关闭回访率热线提升问题单解决数据准确率处理质量一线/二线/三线提升问题单处理质量原则：围绕业务目标设置，客观、公平、可度量，真正应用评估、考核或牵引来源：服务合同、行业标准、友商能力、服务策略服务合同：响应时间、解决时间（分级）、业务受损次数TL9000：

NPR（网络问题报告）、

FRT（问题修复时间）

、OFR（遗留问题解决时间）

H公司常用指标示例page

34及时率（服务和研发分段考核）响应及时性、问题分析处理能力和效率，触发长期遗留问题分析解决率/一次解决率（研发考核指标）问题定位和分析能力、故障定位手段和工具、故障复现/模拟能力、测试验证能力升单率/自行解决率（服务考核指标）服务人员技术能力、平台支撑能力（资料/指导书、后台数据权限）、赋能培训水平

如何应用指标-研讨page35客户满意流程设计反映业务实质（如无必要，

勿增环节）规则设计以客户满意为最高目标指标设计必须公平，可度量操作设计必须考虑使用者体验，便于执行角色设计必须责权利清晰，上下游互锁制衡page36规则指标设计的回顾V2.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录技术服务代表问题控制经理区域外围组备件外围组主动维护流程是由技术服务部主动发起的，针对现网和库存产品实施的主动维护动作，目的是为了消除现网运行隐患，避免已知故障重复发生。

主动维护流程介绍发布整改通知监控实施进度实施变更（主动维护措

施）组织制定主动

维护策略.

闭<>39提出主动维护请求评估问题风险

影响实施变更（主动维护措

施）发布预警公告客户影响社会责任

法律风险

成本费用YNPDT例

会决策

方案和

费用page关案例：用户板刷漆主动维护策略模板建议预警相关信息：预警级别，紧急程度，预警发布时间，涉及产品型号和版本信息，涉及业务范围主动维护要求：A主动维护策略：必须整改、指定范围整改（如符合条件的客户）、问题驱动（问题出现后才整改）、学习预防（预警送

达/客户培训）B明确主动维护策略实施的时间要求流程角色职责岗位建议技术服务代表•向产品线PDT团队提出主动维护决策请求，并跟踪获得决策意见（含成本归属）•按照主动维护策略模板反馈决策意见给问题控制经理•与问题控制经理共同监控变更实施直至变更结束总部产品线技术服务代表问题控制经理•全球主动维护策略实施的组织者，组织制定主动维护策略和实施计划；•负责全球主动维护动作的发起（如召回、整改等）、实施进展的监控，以及实

施结果的评估研发维护组组长或产品线任命的问题处理专职人员区域变更经理•负责组织全球性主动维护动作在本区域的实施，监控各子变更的实施进度，

以及总结实施效果区域维护负责人备件库接口人•对库存产品或备板备件实施主动维护策略产品线对应的备件接口人

主动维护的实施要点page40关闭巡检任务•

依据模板输出巡检报告，

提交用户确认•

归档巡检报告，报告产

品线维护责任人•

维护责任人关闭巡检任

务启动巡检任务•

产品线维护责任人发起

巡检活动并指定责任人•

提交《巡检申请》并获

得用户批准•

依据巡检方案模板，并考虑客户历史遗留问题和网络现状，制定巡检方案设备监控检查•

按照健康检查指导书实施检查，注意不能影响

现网业务•

根据检查情况进入报

告制作环节，或者问

题处理环节问题处理•

有解决方案但不需实施

网络变更，提供方案由

用户实施•

有解决方案且需要实施

网络变更，启动变更管

理流程•

无解决方案，提交问题

单，启动ITR流程巡检是主动对客户网络和设备的运行状态进行诊断和维护的服务活动，一般作为服务产品销售。

主要任务：识别和排除隐患，提出优化建议，挖掘服务与市场机会点。其它主动维护措施-巡检page41信息来源声音：工单

系统、论坛外部声音：网上

新闻、论坛、微

博等声音分级：VIP网络大V、网红分析预警根据预先设定的

关键词，按照区

域、平台、用户

群等维度进行统

计分析对于指标异常变

化进行预警，提

醒管理员介入

其他主动维护措施-VOC管理学习训练按照系统规则输

入原声，进行系

统训练设定故障场景关

键词，系统爬取

所有信息来源系统对接同类故障在某一

周期内次数达到

阈值，自动创建

工单发送到工单

系统通过VOC系统识别TOP问题和需求，早介入，早解决page422.1

ITR设计思路和整体框架2.2

ITR与其他流程接口2.3管理服务请求流程2.4主动维护流程2.5使能流程CONTENTS目录影响范围：用户（站点）数量、故障发生时长影响性质：业务受损、人身伤害、隐私安全、财产损失（包括虚拟财产）客户性质：VIP用户或特殊用户，提高一级判定等级发生时间：敏感时间段（重要会议、活动等）提高一级判定等级触发紧急恢复流程快速找到责任人，组建处理团队：

Leader、研发维护组、总部服

务团队责任人、

一线维护接口人、

一线客户经理等对内及时通报，对外及时安抚客户，以恢复业务为第一要务，满足对客户的SLA承诺模拟复现、根因分析、短期方案、长期方案、考核应用（质量事故对研发产品线考核扣分）

使能流程：紧急恢复流程标准

清晰责任

清晰过程

清晰根因

清晰确定事故恢复Leader确定事故级别团队恢复处理报告进展通报page44紧急恢复是指在客户业务受损的情况下，采取各种可能措施，业务恢复到故障前的状态或客户接受的状态。War

Room：实现快速恢复业务的作战平台和运作机制。启动紧急恢复War

Room运作后续工作•

现网镜像设备•

远程接入设备•

视频通话工具•

集中监控平台•

调用一切所需资源

快速恢复业务Recovery

Leader

研发专家维护组区域服务专家总部服务专家业务恢复结论必须

经客户确认紧急恢复流程要点：先恢复，后定位page45故障定界定位技术校验制定恢复方案实施恢复方案快速恢复联合团队作战平台用户确认•

•

•

•

••进展通报通报主体：事故发生区域对应维

护责任人完成时间：1级和2级事故每小时

通报一次3级事故每两小时通

报一次不可降级事故定级定级主体：事故发生区域对应维

护责任人完成时间：接报5分钟内启动判

断10分钟内完成定级支撑文档：首次通报通报主体：事故发生区域对应维

护责任人完成时间：定级后10分钟内支撑系统：事故危机通报系统根因通报通报主体：产品线维护责任人完成时间：根因确认后一个工

作日内支撑系统：事故危机通报系统

紧急恢复流程-事故处理通报流程恢复通报通报主体：事故发生区域对应

维护责任人完成时间：业务恢复必须与用

户确认，确认后10分钟内完成通

报重大事故定级标准

按照产品归属和事故级别预先配置好通报接收

人员，通报人员一键触发事故通报的目的是及时协调资源，最快速度解决问题，保障客户满意度支撑系统：事故危机通报系统page46支撑系统：事故危机通报系统系统性思考，找到关键因素和关联关系服务质量：操作不规

范，不按指导书操作，

非客户原因未整改产品质量：设计缺陷，

代码实现错误，测试用例缺失，操作指导描述错误，产线批量问题供应质量：元器件质量、供应商管理规范从事故发生开始，打点描述所有关键动作和进展变化所有相关角色的表现均需在回顾中呈现举例：XX点XX分：客户反

馈业务受损XX点XX分：一线升

级求助XXXX点XX分：问题单

生成，第一次事故通报，定级为X级……..得出的经验是个案还是规律制定清晰的后续计划举一反三举例：测试场景检视和完善生产规范刷新XX指导书刷新事故定级标准是否可

以清晰定义本次事故所有相关环节是否对相应事故标准下的SLA和OLA有共同的认知参与方对于事故定级结果有无异议，如有，

需澄清确认达成共识，否则需申请仲裁回顾过程分析原因重温标准总结提炼能力经验如何做事故回溯page47……实施流程通常指变更实施：特指引起用户网络设备或结构变化，存在高风险的服务动作，包括但不限于软

硬件升级、系统扩容、组网结构改造、更换硬件等。关键角色•变更经理：指变更前组织评审，变更中实施监控，变更后总结汇报的负责人，通常是一线维护经理。•变更评审委员会CAB（ChangeAdversary

Board）：决策某一变更是否需要实施及何时实施的临时决策团队，成员一般包括：一线办事处维护经理、客户经理和技术专家、总部技术专家等，根据变更等级不同而变化。实施方案•

实施责任人或项

目组实施变更•

如变更失败且无

法按照变更方案

倒回，则启动应

急恢复流程•

客户签收变更物

料•

刷新用户档案，

输出变更总结报

告闭环总结•

评审和归档变更

实施总结报告•向客户提交总结

报告，并获取意

见•

通常在报告中会

提供一些长期优

化建议变更申请•

维护经理在系

统中创建变更

申请单•

一线产品经理

与客户沟通计

划和需求，获

得用户准许人编写变更实

施方案•

方案审核人审

核方案•

实施责任人完

成变更准备，

如软硬件、备

件、工具等•

变更经理检查

准备情况•组织客户评审，确定本次变更

的级别和适用

评审流程、团

队，确定实施

责任人•

级别通常根据

操作风险、客

户级别、变更

实施成本三个

维度综合评定使能流程：方案实施流程48确定操作时间方案准备•

根据分级标准•

变更实施责任评审授权page

在某商业网主机版本升级中，据合同应在XX年10月29日进行升级，但当有关升级人员如期到达

现场时，却发现客户仍未做好升级前的准备工作，升级不得不推迟一星期；

一周后的11月6日00：00又对此局进行版本升级，由于软件问题导致一个模块加载反复失败

此时其余20多个模块已经全部加载成功，于是工程师认为不能放弃，不断尝试直至早上8点问

题仍未解决

鉴于该模块地位比较重要，用户多为政府机关、商业、酒店，变更小组方决定全面恢复。至11：

50该商业网全面退回原版本。至此本次变更宣告失败。

该次变更失败造成通讯中断5小时以上的重大事故，对用户造成了很大影响。存在问题：1、变更前未将《变更实施方案》提交客户审核，未与客户沟通确定变更(升级)时间，未

落实需要客户准备和配合的相关事宜；2、《变更实施方案》中未详细制定升级不成功的回退方案，或未严格执行；实施流程-案例讨论page49企业未购买原厂服务，由企业建立专

家团队进行处理企业购买原厂服务，对产品进行深度定制

或集成，由企业服务专家进行一般或

较复杂问题处理企业购买原厂服务，服务部进行简单问题

过滤后提交设备原厂商或供应商处理客户购买原厂服务，客户直接与设备原厂或

供应商进行问题处理

使能流程：第三方问题处理流程第三方设备也是企业解决方案的一部分，需要在服务合同中明确服务模式，一般是模式2或3第

三方

设

备

供

应

商第

三方

设

备

问

题模式4二线模式1模式3一线三线一线模式2一线二线讨论：谁来提单page

50管理升级启动条件•

技术服务请求处理进展无法满足客户

要求（定位/定界/方案提供等）OR•

产生严重商业或政治影响的技术服务

请求（事故、重大投诉、交付过程中

的紧急问题等）

管理升级：避免“流程害死人”，保障客户满意度1级管理升级符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一•

客户高层向公司投诉，严重影响市场销售•

导致全网存在重大事故隐患，危及网络设备安全运行•

二级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案2级管理升级符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一•

客户高层反应强烈，有重大投诉风险•

客户高层正式投诉•

三级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案3级管理升级符合管理升级定义管理升级是为了快速有效解决正常问题处理流程无法满足客户要求的问题，需要消耗额外资源。攻关分析及方

案提供方案实施及关闭区域处理发起管理升级ITR技术管理

团队响应2小时响应确定攻关组长及时实施

客户确认及时发起

信息准确攻关日报团队协作协调资源及时升级page51客户分类客户投诉分类客户关注度分类公司级地区部或大T级代表处级集团关键决策者省公司（中国区）

或子网（海外）关键决策者地市公司关键决策者（中国区）S-战略一级一级一级二级二级三级V-价值一级一级二级二级三级三级B-商业一级二级二级三级三级三级A-风险二级二级三级三级三级三级表格示意为管理升级的必要条件，按照客户、客户投诉或客户关注度两个维度定义超过攻关目标时间两周，仍未提供技术方案，级别可升高一级

管理升级的级别定义示例page52ITR组织和能力PART03BG

ITR技术管理团队BG

IRB客户满意质量管理体系BG

ITR技术管理体系BG

IPD管理体系

代表处CSQC

代表处/地区部管理升级

服务请求受理服务请求处理服务请求关闭H公司ITR技术管理团队成员：全球服务部部长研发维护体系主任各产品线LMT/维护部部长各产品线服务部部长GTAC部长CSQC

：CustomerSatisfactionQualityCommittee客户满意质量管理委员会系统部主管（客户线）质量运营体系主管（研发、服务、制造、采购等职能领域）公共关系部门主管集团CSQC地区部CSQCH公司ITR流程的组织框架示例54非产品质量问题升级与决策产品质量问题升级与决策产品线ITR

技术管理团队IPMT/

ITMTpage研发

研发问题管理经理RDM

研发工程师RDE总部服务部

产品支持工程师PSE

紧急恢复组组长RL服务VP维护部长GTAC全球技术服务中心代表处

客户关怀工程师CCR

客户服务工程师CSE

现场服务工程师FSE

H公司服务请求处理的流程型组织示意处理广泛的、表面的问题

处理复杂的、专业性问题

处理疑难的、缺陷类问题研发维护部长热线等阵地交付和服

务代表维护经理2nd

Line3rd

Line1st

LineTAC区域/国

家服务中心研发维护组-

-

-

-

->page

55层级角色

描述技能模型L1普通服务工程师知识：熟练掌握本产品族知识，考试合格能力：按照指导书和案例知识库能进行一般故障处理L2高级服务工程师知识：熟练掌握本产品线所有知识，考试合格能力：有能力定位到某个产品或产品内某个模块问

题；能够独立根据故障手册进行故障恢复操作；能

指导L1工程师工作。L3研发维护工程师知识：深入掌握产品维护的各种知识和原理能力：进行疑难问题处理和产品bug修复

人员能力建设高

级能处理疑难技术问题能进行复杂解决方案交付

通过高级水平考试初

级能进行一般问题处理

能进行单产品交付

通过初级水平考试中

级能处理复杂技术问题能进行简单解决方案交付

通过中级水平考试制订任职资格分级晋升标准，建立职业通道

定岗定级强应用，直接影响利益分配H公司

工程师任

职共八级定岗定级

任职定薪

奖金权重分层分级，梯队建设，充分发挥专家作用page

56H公司服务工程师定级标准推拉职业通道经销商：形式1：关键岗位认证考试，技术人员数量和资格应用到评级和费用支付形式2：经销商指定培训师：培训师参加导入培训并达到一定标准，培训师负责经销商培训社会人员：建立专业资格认证体系H开展的资格认证体系举例：HCDA（HuaweiCertified

DatacomAssociate，H为认证数据通信工程师）HCDP（HuaweiCertified

Datacom

Professional，H为认证数据通信资深工程师）

HCDE（HuaweiCertified

Datacom

Expert，H为认证数据通信专家）

外部人员能力建设page

57

培训与轮岗

单产品培训与实践，担任现场工程师、客户关怀工程师、客户服务工程师等。

跨产品融合培训与实践，担任客户服务工程师、产品工程师、紧急恢复组组长等。

轮岗机制：代表处工程师、TAC、GTAC。

案例库与IT支持

快速查找问题及解决方案，迅速提升整体技术能力。

经验有效传承，支撑团队整体服务能力提升。

研发支持

ITR与IPD流程互通，强力支撑快速定位和解决疑难问题。案例库、

IT研发体系

H公司技术服务能力培养方法

客户关怀工程师CCR

客户服务工程师CSE

现场服务工程师FSE

产品支持工程师PSE

紧急恢复组组长RLpage

58•

负责产生高质量的知识•

按分类、搜索规范上传知

识•

负责及时处理一线反馈，补充、更新和清理知识•

使用知识库内容，为消费者提供满意答复•

负责及时、准确的反馈知识缺失、不清晰、不准确等问题，促进知识改进•

负责保证知识更精准被搜

索•

搭建清晰的导航架构•

负责优化知识需求和问题的反馈流程，确保过程可视化目标客户：客服员工、体验顾问、培训师；维修工程师；服务领域相关员工自

知识库运营知识库/案例库知识产生者知识使用者page59经验分享PART04Netcare系统n

主动维护流程

紧急恢复流程（iWar）

技术方案实施流程（iTMO）

批量整改电子流iCare系统n

管理服务请求

第三方问题处理流程

管理升级流程RM（产品需求管理系统）DTS（研发缺陷管理系统）

H公司ITR系统示意page

61例行（月度、

季度）产品质

量、服务质量

结果晾晒事件触发（展会，

客户拜访），针

对长期遗留、重大、关键客户

等问题进行清零

活动。H为通过ITR的关键数据，质量运营体系通过例行及例外的机制，推动产品及服务持续改进质量，每年牵

引改进目标20%

推动产品问题解决：例行及例外ITR数据统计

NPR

FRT

OFR

自行解决率

平均处理时长

…赛马清零结果应用：u

专项奖励结果应用：u

组织绩效考核u

持续改进牵引page

62

呆死料大会page

63

大力推行可服务性建好基线权威性

先进性可服务性基线是服务代表落地需求的核心工具定期评估用好基线视野宽广

理念先进

引领业界研发自评

服务把关

量化评分充分沟通公开排名

汇报晾晒基于现状牵引挑战

形成路标共同制定

联合签发

严肃刷新明确标准

实地验证

过点应用严格

验收考核

晾晒合理性page64

ITR运营效果评价模型n

流程建设n

度量分析n

IT支撑n

流程执行n

业务结果评估要素0102权重03刻度n

要素权重设置清晰的评分标准pagen65

让流程成为生产力

流程制造-智能工厂规划设计

目录二、业务调研与分析一、总体设计方法三、智能工厂总体规划四、智能工厂建设路线规划五、智能工厂系统初步设计与项目卡片六、附录流程制造-智能工厂规划设计工作总体视图基础调研与分析智能工厂总体规划建设路线规划业务架构2.1业务流程概览业务域设计支撑能力分析应用架构2.2应用功能架构应用功能设计系统架构设计数据架构2.3数据架构设计数据分布关系集成架构2.4总体集成架构集成关系梳理技术架构2.5总体技术架构技术路线部署架构智能场景设计2.6智能化场景主题智能化场景梳理智能化流程设计2.7功能组织功能定义角色定义2.8工厂数据模型数据采集方案数据治理方案数据平台设计建设路线阶段划分依赖关系与项目重要度评估实施路线图项目优先级建议行动建议简要效益分析投资估算建设项目识别基建期项目初步设计系统功能架构系统集成架构系统数据接口设计系统模块功能描述建设项目卡片对智能工厂的理解领先实践与标准发展战略解读业务需求收集基础情况调研建设目标和愿景运营期项目初步设计标准框架设计设计方法标准体系设计标准框架蓝图标准化流程设计标准化工作规划系统功能架构系统集成架构系统数据接口设计系统模块功能描述建设项目卡片本次规划设计充分参考和借鉴了两化融合及《中国制造2025》五大主线两大平台规划系统项目（部分）两化融合中国制造2025技术融合产品融合业务融合产业衍生创新能力质量效益绿色发展营运协同优化营运协同优化系统生产敏捷协作实时数据库生产执行系统智能巡检系统能源优化系统资产智能预知数字化交付平台设备管理平台风险主动预防安全环保管理系统数据联通共享物联网接入平台中央业务数据平台工业大数据分析平台基础技术支撑移动应用管理平台云平台、数据中心工业无线集成应用支撑营运分析与决策支持应用工作台目录3.1总体设计思路3.2总体建设目标3.3业务架构设计3.4建设主线及核心能力分析3.5智能化场景梳理与设计3.6应用架构设计3.7系统架构设计3.8数据架构与管控设计3.9集中集成设计3.10技术架构与部署路线3.11智能工厂标准框架二、业务调研与分析一、总体设计方法三、智能工厂总体规划四、智能工厂建设路线规划五、智能工厂系统初步设计与项目卡片六、附录流程制造-智能工厂总体业务框架原料采购生产运行储运管理设备管理计划经营生产经营计划编制生产经营跟踪与统计生产经营计划优化经营指标核算与监控计量管理计量数据采集与管理计量制度管理计量器具管理标准管理质量纠纷质量管理质量监控与分析质量检验质量追溯能源计划能源运行管理能源管理能源统计能源优化能源评价职业健康管理健康安全环保安全管理环保管理原油评选原料/原油采购三剂/辅料采购管网管理罐区管理火炬管理发运接收管理调合管理设备废置管理设备基础资料管理设备组织及绩效管理备品备件管理设备购置/改造管理设备运行管理设备检维修管理设备完整性管理调度指挥物料平衡生产绩效操作管理控制优化工艺管理根据业务调研和分析，勾勒出流程制造-智能工厂的总体业务框架，涵盖计划经营、原料采购、生产运行、储运管理、质量管理、能源管理、计量管理、健康安全环保（HSE）以及设备管理9大业务域。流程制造-生产运营总体业务流程概览储运卸货计量原料采样接收化验结果原料卸货计量入罐检尺原料采购制定原油选购策略编制原料采购计划签订采购合同原料发运配送装置生产操作方案操作执行台帐日志工艺分析储运调合接收储罐调合方案执行调合操作记录调合台帐油品封罐采样油品调合计划结合销售计划油品组份供应情况编制调合方案计划确定调合料采购计划储罐调合计划下达市场营运接收油品调合预报计划接收分厂预报计划确定原料采购数量确定调合方案接收销售计划编制整体营运计划衔接市场与生产协同管理计划效益测算产品销售掌握市场需求细分客户需求编制产品销售计划签订销售合同组织原油选评储运装货计量接收化验结果装货计量罐车采样出罐检尺原料进厂海洋油轮轨道列车公路汽车原料管道生产优化参与原油选评编制生产计划调度排产优化调度指令下达成品出厂海洋油轮轨道列车公路汽车成品管道油品交付客户自助下单货款处理客户提货结算处理安环管理安全监测排放监测应急预案职业健康设备管理维修设备设备巡检状态监测工单流转设备更新改造成本因素生产计划成本结转过程单位现金指标原油评价原油行情生产情况调度目标操作要求产出组份生产巡检对整体计划分解对整体计划分解质检管理化验分析接受样品发布结果参考策略签订依据执行合同发运申请配送任务运输信息交接手续原料样品原料性质储罐液位油品移动数量装置对原料的要求确定原油组合最佳方案原油供应条件装置生产约束当前库存数量计划优化模型调合组份数量产品质量要求操作要求操作记录监控过程组份供应数量需求油品调合过程储罐调合完毕合格凭证鹤臂注油储罐液位下降储罐调拨方案调合方案协同采购方案协同客户提货需求销售订单付款凭证提货单计量单原料供应需求计划下达排产方案调合原料缺口产品调合要求产品需求组份产量/库存送样品出厂凭证流程制造之计划经营与原料采购业务域计划经营业务域生产经营计划编制整体生产计划编制原油采购计划编制能源计划编制生产经营跟踪与统计生产经营数据汇总计划执行情况跟踪与监督生产统计平衡与提报经营指标核算与监控经营指标跟踪与监控经营指标核算原料采购业务域原油评选原油选购策略原油评价原油/原料采购原油/原料采购跟踪原油/原料采购执行三剂/辅料采购三剂/辅料采购跟踪三剂/辅料采购计划智能工厂业务域设计调度与装置计划编制调合计划编制销售计划编制生产经营计划优化生产经营监控分析生产经营计划整体优化计划经营业务域包括生产经营计划编制、生产经营跟踪与统计、经营指标核算与监控、经营计划优化四大项业务。原料采购业务域包括原油评选、原油/原料采购、三剂/辅料采购三大项业务。三剂/辅料接收管理流程制造之生产运行业务域生产运行业务域智能工厂业务域设计生产运行业务域包含调度指挥、物料平衡、生产绩效、操作管理、控制优化及工艺管理六大项业务。调度指挥进出厂协调指挥生产指挥与运行监控公用工程协调指挥物料平衡生产统计物料平衡平衡分析与追溯生产绩效操作执行指标管理生产执行绩效考核标准储运协调指挥预报警管理与异常处置非计划开停工绩效考核流程执行与跟踪作业计划分解与编制工艺管理工艺防腐蚀管理工艺操作运行监控与优化工艺标定工艺联锁化工三剂辅材管理工艺变更工艺技术文件操作管理报警管理任务执行交接班管理内操管理操作绩效外操管理控制优化PID整定制定控制优化方案实时优化先进控制流程制造之储运管理业务域储运管理业务域智能工厂业务域设计储运管理涉及中间原料车间、火炬及系统管网车间、原油车间、成品及码头车间四个车间业务。储运管理业务域包括管网管理、罐区管理、火炬管理、调合管理、发运接收管理五大项业务。罐区管理储罐收发操作罐区巡检调合管理原油/油品在线调合原油/油品手动调合原油/油品离线调合优化管网管理管网巡检管网操作管理储罐罐量统计发运接收管理验车验船码头调度装卸船操作火车装车操作汽车装车操作订单提货跟踪火炬管理燃料气回收管理火炬放空管理调合评价票据管理流程制造之质量管理业务域质量管理业务域智能工厂业务域设计质量管理业务域包括标准管理、质量监控与分析、质量检验、质量纠纷、质量追溯五大项业务。质量监控与分析质量监控外部质量监控质量检验质量纠纷质量追溯标准管理质量纠纷事件调查质量纠纷事件监督质量纠纷档案质量纠纷事件处理不合格品处置追溯信息采集质量异常原因分析质量追溯需求质量异常改进产品质量标准宣贯产品质量标准实施产品质量标准识别产品质量标准编写/修行产品质量标准备案样品接收样品采集样品检验质量合格证样品审核质量体系运行监控质量体系管理质量统计分析质量问题通报质量知识宣传流程制造之能源管理与计量管理业务域能源管理业务域包括能源计划、能源统计、能源运行管理、能源评价、能源优化五大项业务。计量管理业务域包括计量数据采集与管理、计量制度管理、计量器具管理三大项业务。能源管理业务域计量管理业务域智能工厂业务域设计能源评价能源绩效能源分析能源审计能源运行管理能源消耗能源生产能源监控能源仓储能源统计全厂能源统计装置能源统计能源计划产能计划用能计划能源优化产能优化节能管理用能优化管网优化计量数据采集与管理计量报表管理油品交接计量操作途耗储耗管理计量纠纷管理计量制度管理计量器具流转制度计量标准计量档案管理计量人员岗位责任制计量器具管理计量器具维护保养计量器具定期校验备品备件计划计量器具抽检流程制造之健康安全环保（HSE）管理业务域健康安全环保（HSE）管理业务域包括职业健康、安全管理、环保管理三大项业务。健康安全环保（HSE）管理业务域智能工厂业务域设计职业健康管理职业病危害监测与控制职业病危害标识和告知职业健康体检和个体防护职业健康监测管理环保管理建设项目环保管理环保规划计划环境风险防控环境监测管理安全管理承包商管理安全培训施工作业管控安全管控（风险、检查、隐患、事故、考核）应急管理危化品管理职业病危害防护职业危害申报环保统计环保治理设施管控流程制造之设备管理业务域设备管理业务域包括设备购置/改造管理、设备运行管理、设备检维修管理、设备完整性管理、设备废置管理、设备基础资料管理、设备组织及绩效管理和备品备件管理八大项业务。智能工厂业务域设计设备管理业务域设备购置/改造管理选型采购规划设计验收移交监造安装项目后评估设备运行管理设备点巡检设备运行状态监控故障/缺陷识别与分析设备运行异常预警异常/隐患管理设备检维修管理检维修工作触发（事后维修/计划检修/随需检修））检维修现场管理检维修流程管理检维修记录及评价设备完整性管理基于风险的维修维护策略完整性评估设备检维修计划设备优化设计建议设备废置管理报废/出让申请及审批报废/出让评估废旧设备处置废旧设备再利用备品备件管理备件领用备件库存备件采购设备基础资料管理设备主数据功能位置设备台账2D/3D资料文档设备组织及绩效管理设备组织体系人员能力建设供应商管理设备管理绩效评估设备管理统计分析目录3.1总体设计思路3.2总体建设目标3.3业务架构设计3.4建设主线及核心能力分析3.5智能化场景梳理与设计3.6应用架构设计3.7系统架构设计3.8数据架构与管控设计3.9集中集成设计3.10技术架构与部署路线3.11智能工厂标准框架二、业务调研与分析一、总体设计方法三、智能工厂总体规划四、智能工厂建设路线规划五、智能工厂系统初步设计与项目卡片六、附录流程制造-智能工厂应用架构

——设计原则与设计方法应用功能细分集成关系分析与设计设计各应用之间的横向和纵向集成关系，及集中集成设计支撑业务能力间的融合关系支撑建设主线核心能力的建设要求描述应用系统集成关系及集成实现方式总体集成框架数据集成框架系统分析与设计设计各应用所对应的信息系统，并识别出建智能工厂所需要的项目列表系统设计方案与功能需求相结合紧密耦合的能力统一覆盖优先利用现有应用系统扩充覆盖总体系统集视图智能工厂项目列表应用架构设计演进路线分析与设计设计内容设计考虑因素设计成果设计为支撑各业务领域所需要的业务应用及公共应用业务领域划分专业职能划分跨领域、跨专业的共性需求设计步骤应用架构根据各应用系统、项目及项目间的依赖关系，对项目实施的优先级排序给出建议134将在建设阶段路线规划部分详细阐述2设计各应用所需包含的功能模块，识别该功能对应的新技术应用要求和管控要求功能设计方案与业务发展方向相结合功能模块对于公司管控的体现程度功能模块对于智能工厂的体现程度应用功能说明与描述实施阶段与演进路线遵循完整性、集成性与延续性的原则，按照以下方法对应用架构进行设计：流程制造-智能工厂总体应用架构流程制造智能工厂应用架构以技术和集成基础为支撑，以标准框架为保障，对工厂的设备、控制、生产过程、经营管理、分析决策进行全方位设计。营运分析与决策支持基础支撑CCTV云平台工业无线数据中心信息安全中央业务数据平台数据共享工业大数据分析平台在线培训平台应用工作台智能仓储仿真培训能源优化汽运/火运管理控制优化标准框架总体标准应用标准数据标准技术标准信息安全标准管理与服务标准实时优化流程模拟GIS服务平台原油调合油品调合原油采购优化营运监控与分析效益测算/核算计划优化调度管理分析监控物料管理报表管理营运协同优化生产执行实时数据库应用操作管理工厂模型管理知识管理在线监测安环分析安环事务管理应急指挥安全环保管理质量管理质量分析质量检验质量监控维修管理设备完整性策略设备管理可视化监控管理数字化交付备品备件管理设备运行监测及诊断分析调度排产计量体系管理能源管理智能巡检巡检统计分析巡检执行管理巡检协同管理巡检过程监控先进控制物联网接入平台实时数据库移动应用管理决策支持生产运行流程制造-智能工厂总体应用架构

——应用功能说明分类功能模块功能概述新技术应用按业务域、专业职能划分出应用领域作为分类在每个应用领域中，按业务特点和功能特点切分出具体的功能模块每个功能模块的具体内容在当前功能模块中应用到的数字化/智能化技术新技术应用云计算智能设备大数据物联网移动应用虚拟技术/三维优化模型新技术主要应用方向基础设施决策分析预警预测现场管理设备监控报表展示工厂建模培训指导计划优化调度排产人员定位质量检测技术说明技术与业务的结合点新技术应用云计算大数据物联网优化模型云计算技术云计算是网格计算、分布式计算、虚拟化等传统计算机技术和网络技术发展融合的产物。它旨在通过网络把多个成本相对较低的计算实体整合成一个具有强大计算能力的完美系统，并借助SaaS、PaaS、IaaS、MSP等先进的商业模式把这强大的计算能力分布到终端用户手中。为了降低企业的信息化成本，也可以进行私有云的部署。整个企业私有云服务架构可以分为三层和两体系：基础设施服务层(IaaS)、平台服务层(PaaS)、应用软件服务层(SaaS)、信息安全体系和运营管理体系。大数据技术企业生产过程中产生了各种各样的数据，这些数据有的是结构化数据，还有大量的是非结构化数据，而且数据量度非常巨大。怎么优化地进行收集与存储、怎么进行数据开发利用，让已经获得的数据发挥更大的作用和效益非常重要。大数据解决了不同类型数据的存储，并在不同的数据类型中进行交叉分析、语义分析、图文转换、模式识别等，在庞大的数据库中挖掘新的价值。这些在生产装置运行诊断分析、大机组运行故障预警、生产系统运行诊断分析等业务领域中发挥巨大作用。物联网技术物联网是物物相连的网络，把物品与互联网连接起来，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理。通过传感器更广泛地采集数据（如企业生产过程中的生产过程、产品质量、人员安全、现场作业、仓储信息、能耗数据、管线腐蚀数据、工艺与专业巡检数据、灾害预报预警信息等），建立起生产全过程的生产运行、设备运行、能源生产与消耗、人员安全等业务的实时监控系统；在此数字化的基础上，建立更广泛数据的整合体系，实现企业生产运营数据的综合分析与利用；并基于业务需求开发智能化应用系统，实现对企业生产各个环节的智能优化、决策支持管理。优化模型利用石化生产工艺机理以及各种数学算法，融合计算机技术，形成各种专业软件模型，以满足各项业务（计划、排产、平衡等）要求，实现精确快速的优化、整定等数据处理流程。流程制造-智能工厂总体应用架构

——新技术应用说明-1新技术应用智能设备移动应用虚拟技术/三维移动应用技术石化企业覆盖的地理区域较广，移动技术的广泛应用为石化企业安全、平稳生产运行提供了实时连接和应用，大大地扩展了石化企业信息系统的地理使用范围、实时性和合规性。例如，设备设施信息查询的移动式应用，可以让设备维修维护人员随时随地了解生产装置、生产设备及其附属设施的规格参数、生产运行要求、历史检维修信息数据库、备品配件库存情况、操作规程等，随时随地汇报检维修信息并确保上报数据质量；可以让操作人员、业务管理人员、管理层领导随时随地了解设备资产的历史故障与维修、历史运行情况等综合信息，可以更好地让检维修人员、操作人员、业务管理人员、管理层迅速做出正确的决策。智能设备智能设备是传统电气设备与计算机技术、数据处理技术、控制理论、传感器技术、网络通信技术、电力电子技术等相结合的产物。智能设备主要包括两方面的关键内容：自我检测是智能设备的基础；自我诊断是智能设备的核心。智能设备是一种高度自动化的机电一体化设备，由于其结构复杂，在系统中的作用十分重要，因此对智能设备的可靠性有很高的要求。虚拟技术虚拟技术是指综合利用三维模型系统和各种现实及控制等接口设备，在计算机上生成可交互的虚拟环境，并结合视觉、听觉、触觉等感官模拟的技术，让使用者如同身历其境一般，可以及时、没有限制地观察三度空间内的事物。常用的虚拟技术包括：VR（虚拟现实），基于计算机的现实模拟；AR（增强现实），基于真实场景的数据展示；MR（混合现实），合并现实与数字世界产生基于全息图的可视化环境三维可视化技术三维立体可视化技术为石化企业的生产运行管理、运营管理等带来浸透感变化。例如，基于大范围地形的三维立体模型，在三维真实感立体模型上进行管线的施工、运营，可使用户在视觉上产生一种沉浸于三维立体的虚拟现实环境中，使施工、生产过程管理更加真实，结果可视化。流程制造-智能工厂总体应用架构

——新技术应用说明-2流程制造-智能工厂应用架构

——应用架构与建设主线的对应关系营运分析与决策支持基础支撑CCTV云平台工业无线数据中心信息安全中央业务数据平台数据共享工业大数据分析平台在线培训平台应用工作台智能仓储仿真培训能源优化汽运/火运管理控制优化标准框架总体标准应用标准数据标准技术标准信息安全标准管理与服务标准实时优化流程模拟GIS服务平台原油调合油品调合原油采购优化营运监控与分析效益测算/核算计划优化调度管理分析监控物料管理报表管理营运协同优化生产执行实时数据库应用操作管理工厂模型管理知识管理在线监测安环分析安环事务管理应急指挥安全环保管理质量管理质量分析质量检验质量监控维修管理设备完整性策略设备管理可视化监控管理数字化交付备品备件管理设备运行监测及诊断分析调度排产计量体系管理能源管理智能巡检巡检统计分析巡检执行管理巡检协同管理巡检过程监控先进控制物联网接入平台实时数据库移动应用管理集成应用支撑营运协同优化生产敏捷协作生产敏捷协作生产敏捷协作资产智能预知风险主动预防标准框架数据联通共享基础技术支撑流程制造-智能工厂应用架构基于“五二一”总体蓝图，是总体蓝图的细化设计与落地。决策支持生产运行流程制造-智能工厂应用架构

——应用架构与业务域的对应关系营运分析与决策支持基础支撑CCTV云平台工业无线数据中心信息安全中央业务数据平台数据共享工业大数据分析平台在线培训平台应用工作台智能仓储仿真培训能源优化汽运/火运管理控制优化标准框架总体标准应用标准数据标准技术标准信息安全标准管理与服务标准实时优化流程模拟GIS服务平台原油调合油品调合原油采购优化营运监控与分析效益测算/核算计划优化调度管理分析监控物料管理报表管理营运协同优化生产执行实时数据库应用操作管理工厂模型管理知识管理在线监测安环分析安环事务管理应急指挥安全环保管理质量管理质量分析质量检验质量监控维修管理设备完整性策略设备管理可视化监控管理数字化交付备品备件管理设备运行监测及诊断分析调度排产计量体系管理能源管理智能巡检巡检统计分析巡检执行管理巡检协同管理巡检过程监控先进控制物联网接入平台实时数据库移动应用管理计划经营生产运行生产运行生产运行/储运管理设备管理健康安全环保原料采购质量管理计划经营生产运行计量管理能源管理能源管理在应用架构上覆盖业务域，形成应用架构与业务域的对应关系。决策支持生产运行目录3.1总体设计思路3.2总体建设目标3.3业务架构设计3.4建设主线及核心能力分析3.5智能化场景梳理与设计3.6应用架构设计3.7系统架构设计3.8数据架构与管控设计3.9集中集成设计3.10技术架构与部署路线3.11智能工厂标准框架二、业务调研与分析一、总体设计方法三、智能工厂总体规划四、智能工厂建设路线规划五、智能工厂系统初步设计与项目卡片六、附录流程制造-智能工厂总体系统架构决策支持生产运行营运分析与决策支持基础支撑CCTV云平台工业无线数据