EPC项目计划管理方案范例2

×××××××项目计划管理方案中国建筑第五工程局有限公司CHINACONSTRUCTIONFIFTHENGINEERINGDIVISIONCORP,LTD.中国建筑第五工程局有限公司CHINACONSTRUCTIONFIFTHENGINEERINGDIVISIONCORP,LTD.2020年5月20日目录TOC\o"1-2"\h\z\u1项目概况及计划管理目标 11.1项目概况 11.2计划管理目标 21.3项目施工部署及分包情况 42项目计划管理机构 72.1项目计划管理小组 72.2职责分工 73计划编制管理 83.1“1+5+N”计划模式 83.2“1”个总控计划 93.3“5”个线条计划 113.4“N”个专业计划 133.5计划审批与发布 134进度监控管理 145进度调整管理 155.1专业分包可补救风险计划调整 155.2专业分包不可补救总包可补救风险计划调整 165.3总包不可补救风险计划调整 176计划考核管理 186.1考核内容及要求 186.2考核及奖惩 18项目计划管理方案项目概况及计划管理目标项目概况序号项目内容1工程名称宁乡经开区美妆谷一期项目工程2建筑功能保化品区、妇孕婴童区、配套生活区三大功能布局的综合性产业园3合同额总价10.79亿。其中，建安费9.44亿4合同模式工程总承包设计介入阶段初步设计5建筑面积总建筑面积25.24万㎡占地面积440亩6建筑层数/高度/结构形式建筑层数层数（地上/地下）高度（m）结构形式民建工程地下室-1层5.4框剪宿舍楼13层50.1框架综合配套用房5层23.5框架工业用房A1～A44层22.2框架工业用房B1～B71层（辅房2层）9.8门式刚架结构工业库房C1～C33层19.5框架配电房及垃圾站1层4.5框架7地基与基础强夯地基加固、管桩（厂房地面加固、基础承台桩基）、地下室筏板基础8机电工程给排水工程、通风工程、电气工程、消防工程、弱电工程、气体动力工程9内装修10外装修11屋面工程计划管理目标计划目标根据合同和《项目策划书》要求确定，一级节点为合同约定的重要节点、二级节点为企业规定的控制节点，具体内容如下：一级节点序号节点完成时间序号节点完成时间1EPC项目启动2021年3月30日3竣工验收2022年9月20日2施工图外审2021年9月24日二级节点设计节点二级节点中的设计节点，主要为局“5436”规定的主要设计成果节点。序号节点完成时间序号节点完成时间1初步设计2021年6月10日3桩基建设工程施工许可证2021年7月30日2规划许可证2021年7月26日4建设工程施工许可证2021年10月3日建造节点二级节点中的建造节点，主要为公司规定的重要工作的开始节点和完成节点。序号开始节点开始时间序号完成节点完成时间民建工程（一工区）1施工电梯安装2022年01月10日1结构±0.0002021年11月22日2机电主体安装2021年12月13日2主体封顶2022年03月15日3砌体施工2021年12月23日3外立面装饰2022年07月3日4外窗安装2022年03月26日4机电系统调试2022年08月17日5室内抹灰2022年03月01日5竣工验收2022年09月03日6室内精装修2022年03月11日7外立面装饰2022年05月11日8室外工程2022年06月07日框架结构厂房A1～A4（二工区）1施工电梯安装2021年11月06日1结构±0.0002021年09月27日2机电主体安装2021年11月05日2主体封顶2021年12月07日3砌体施工2021年11月28日3外立面装饰2022年04月19日4外窗安装2021年12月28日4机电系统调试2022年05月29日5室内抹灰2022年02月27日5竣工验收2022年09月03日6室内精装修2022年03月21日7外立面装饰2022年03月21日8室外工程2022年06月07日钢、框架结构厂（库）房（三工区）1施工电梯安装2021年12月21日1结构±0.0002021年10月28日2机电主体安装2021年11月23日2主体封顶2022年01月01日3砌体施工2021年10月29日3外立面装饰2022年05月14日4外窗安装2021年12月8日4机电系统调试2022年06月23日5室内抹灰2022年03月06日5竣工验收2022年09月03日6室内精装修2022年03月01日7外立面装饰2021年12月28日8室外工程2022年06月29日各单位工程开始和结束时间序号工区单体建筑名称开始时间结束时间1一工区地下车库2021年07月23日2022年06月08日2宿舍北楼2021年11月08日2022年08月07日宿舍南楼2021年11月13日2022年08月12日3综合楼2021年11月18日2022年07月16日4二工区框架结构厂房A12021年07月23日2022年05月09日5框架结构厂房A22021年07月28日2022年05月14日6框架结构厂房A32021年08月02日2022年05月19日7框架结构厂房A42021年08月07日2022年05月24日8三工区钢结构厂房钢结构厂房B12021年06月20日2022年05月30日9钢结构厂房B32021年06月26日2022年06月06日10钢结构厂房B42021年07月02日2022年06月12日11钢结构厂房B52021年06月20日2022年05月30日12钢结构厂房B62021年06月26日2022年06月06日13钢结构厂房B72021年07月02日2022年06月12日14钢结构厂房B22021年07月08日2022年06月18日15三工区框架结构库房框架结构库房C12021年10月24日2022年06月08日16框架结构库房C22021年10月29日2022年06月13日17框架结构库房C32021年11月03日2022年06月18日项目施工部署及分包情况项目施工部署建筑物分区园区整体部署说明：整体思路“分区作业、整体推进”；设置三个独立履行项目管理施工区段，分别为民建工程（一工区）、框架结构厂房（二工区）、钢、框架结构厂（库）房（三工区）；由一工区→二工区→三工区顺序整体推进，整体并行施工。各工区范围一工区为民建工程：宿舍（13F)、综合配套用房（5F）、地下室（-1F）、景观简支桥1及道路，总建筑面积4.54万平米；二工区框架结构厂房：工业库房A1～A4(4F）、地埋式污水处理站、简支桥2、挡土墙及道路，总建筑面积7.42万m²；三工区为钢、框架结构厂（库）房：工业库房C1、C2、C3（3F），框架结构总建筑面积5.67m²。工业用房B1～B7（1F）钢框架结构/总建筑面积7.54万m²，配电房、垃圾站、园区道路等。工区单体间部署一工区：按宿舍北楼→宿舍南楼→综合楼的顺序推进，宿舍南楼和北楼同结构类型、同层数，编制计划任务时一起编制。二工区：按A1→A2→A3→A4的顺序整体推进，工业用房结构类型、层数相同，编制计划任务时一起编制。三工区：按钢结构厂房（B1～B7）和框架结构库房（C1～C3）两个部分考虑。钢结构厂房按B1→B3→B4的顺序整体推进，厂房结构类型、层数相同，编制计划任务时一起编制；B5→B6→B7→B2的顺序推进，厂房结构类型、层数整体，编制计划任务时一起编制。框架结构库房按C1→C2→C3的顺序整体推进，结构类型、层数相同，编制计划任务时一起编制。单体建筑内专业立体交叉部署说明：立体交叉在总控计划中仅体现首次工作面移交，楼层分段移交在建造的进度计划总体现。一工区：宿舍楼：竖向分1～4层、5～9层、10～13层（含屋顶）三个流水段；综合楼：竖向分为1～2层、3～4层、5～屋顶层三个流水段；混凝土结构的专业穿插流程：结构工程→机电管井及公区机电→二次结构→抹灰+房间机电（宿舍房间主体机电安装量少，两者可以同时施工）→精装→机电末端→装饰收边收口。二工区A1～A4：竖向分1～2层、3～4层二个流水段；混凝土结构的专业穿插流程：结构工程→机电管井及公区机电→二次结构→抹灰+房间机电（厂房为大空间，两者可以同时施工）→耐磨地面→精装→机电末端→装饰收边收口。三工区B1～B7：单层钢结构局部夹层，专业间整栋移交；钢结构厂房专业穿插按如下图。混凝土基础工程混凝土基础工程钢结构主体钢结构屋面钢结构外墙机电主体安装混凝土与二次结构抹灰工程耐磨地面室内涂料工业二次配C1～C3：3层框架结构建筑，专业间整体移交；混凝土结构的专业穿插流程：结构工程→机电管井及公区机电→二次结构→抹灰+房间机电（厂房为大空间，两者可以同时施工）→耐磨地面→精装→机电末端→装饰收边收口。立体施工部署其他原则建造进度计划按专业归类，只考虑楼层大专业的移交，不考虑楼层范围内的其他小穿插；楼层小穿插在工作面移交计划中体现。结构施工、二次结构、轻质隔墙施工，机电专业的预留预埋工作面移交由总包制定穿插流程和移交标准，自营分包负责工作面移交管理。在建造计划和工作面移交计划中都不予体现。园林分区整体分区：整体分二个区，并行施工。南区：一工区、二工区范围内的附属工程、道路、管网、室外园林。北区：三工区范围内的附属工程、道路、管网、室外园林。分包情况设计服务类分包序号分包名称数量（家）范围1地勘分包1初勘、详勘2设计分包1项目初步设计、施工图设计3设计咨询1项目设计咨询施工类专业分包序号分包名称数量（家）范围备注1自营结构专业分包3一、二、三工区基础、混凝土结构民建区2家、A类厂房2家、B类厂房3家、C类库房1家劳务分包，共8家劳务分包。一、二、三工区二次结构、粗装修每个工区1家劳务，共3家劳务。2支模架/外架工程5结构施工支模架和外架1轮扣+2盘扣+2家外架队伍，宿舍、综合楼采用轮扣，其它盘扣3土方分包3一、二、三工区土方工程每个工区1家分包4地基加固分包2二、三工区场区地基加固道路强夯、厂房内强夯5桩基分包3一、二、三工区桩基6防水工程3一、二、三工区防水7钢结构专业分包1三工区钢结构工程8机电专业分包3一、二、三工区机电包括水、暖、电、消防、弱电等9装饰装修专业分包3一、二、三工区精装修包括饰面材料铺贴、涂料、吊顶等10幕墙专业分包1一、二、三工区幕墙一、二工区各1家、三工区2家11外墙板专业分包3一、二、三工区外墙板12电梯专业分包1一、二、三工区电梯工程13耐磨地面3二、三工区耐磨地面，二工区1家，三工区2家。14道路及管网2一、二、三工区园林，一、二工区1家，三工区1家15园林专业分包2一、二、三工区园林一、二工区1家，三工区1家17桥梁1跨河桥梁18围墙2场区围墙一、二工区1家，三工区1家注：土建自营专业分包负责结构工程以外，还负责本工区的土方、地基加固、桩基、防水、粗装修、耐磨地面专业分包管理。项目计划管理机构项目计划管理小组以项目总经理为组长，计划经理、建造经理、设计经理、商务经理为副组长，计划管理工程师、各专业分包项目经理为组员的进度管理小组。图2.1-1计划管理小组职责分工项目总经理对项目计划管理工作负总责。计划经理具体牵头负责计划管理各项工作，设计经理、商务经理、建造经理配合。主要包括总控计划、设计管理计划、建造计划的编制，组织内部会审并报送公司和业主审批，将审批通过的各类计划导入项目集成信息管理平台，进行监控，负责定期发布进度管理报告，制定计划调整方案及奖罚措施，并负责监督落实，计划管理部负责日常计划管理；各专业分包负责各自单位的各类施工计划和报表编制、审核、报送及调整工作；负责各自单位的计划实施；在保证总体计划有效执行前提下，服从计划管理部的统一管理协调，参加总承包项目部组织的各类进度检查、与进度相关的各类会议，并落实相关工作。计划编制管理“1+5+N”计划模式本项目采用“1+5+N”计划管理体系。即1个总控计划、5个线条计划、N个专业分包计划。其中5个线条计划分别为综合、设计、商务、建造、技术。“1+5+N”计划体系如下图总控计划包括项目项目建设全过程内各阶段主要工作任务和一级～三级节点，通过设置任务间逻辑链接关系；形成启动与策划、设计、采购、建造的各项任务之间的管理逻辑。横向统筹各线条和各专业，纵向贯穿项目建设全生命周期。拉通EPC项目建设全生命周期管理，实现对“5”个线条计划和“N”个专业分包计划的统筹管理，实现各线条、各专业的融合、联动。“5+N”计划是从“项目总控计划”中派生出来的。“5+N”计划监控和调整反馈到总控计划中，通过总控计划统筹，进行实时监控和调整。“1”个总控计划总控计划WBS分解本项目WBS采用按层级进行分解，第一层按项目阶段分，分别为：项目启动与策划阶段、设计阶段、采购阶段、建造阶段各阶段，一层以下WBS层级分解根据阶段的管理需求按以下规则划分。项目启动与策划阶段本阶段WBS分解最底层细度为“各线条主要任务成果”，通过梳理线条任务成果，统筹项目启动与策划阶段各线条工作。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按各线条主要任务成果划分组建项目部、项目三个基本文件…项目设计阶段本阶段WBS分解最底层细度为“设计成果和报批报建成果”，通过建立设计成果和报批报建成果之间逻辑关系。同时通过反推预采购任务时间，顺推建造任务时间，理顺设计与采购、设计与建造的关系。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按设计责任单位分解主体设计院设计、专业设计、深化设计2三层按设计阶段分解地质勘探、初步设计、施工图设计…3四层按设计成果和报批报建成果初勘…、初步设计技术指导书、…、施工图设计技术指导书、总图设计…项目采购阶段本阶段WBS分解最底层细度为“资源种类”，采购任务时间，由设计和建造任务反推出来，从而支撑设计和建造。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按采购阶段分解预采购、实施采购2三层按类别分解专业分包、设备材料3四层按资源种类钢结构专业、机电专业…、电梯、发电机…项目建造阶段本阶段WBS分解最底层细度为“各专业工程首次工作面穿插”，通过建立各专业工程之间施工部署逻辑，明确专业分包、材料设备进场时间，从而反推出专业分包、材料设备采购时间。实现资源支撑建造的目的。具体分解如下：序号WBS层次分解原则内容1二层按施工部署整体分区民建工程（一工区）、框架结构厂房（二工区）…2三层按单位工程地下车库（包括主楼地下室）、宿舍楼、综合楼…3四层按专业类别分解土建工程、机电安装、装饰装修…4五层按分部工程分解土方、桩基、结构工程、屋面工程…5六层按需继续分解到子分部，为各专业工程首次工作面穿插地下室结构工程、二次结构…专业穿插总控计划体现各专业首次工作面移交，各专业移交如下：序号插入专业说明1塔吊安装土方大开挖及基底后，插入塔吊安装。2人货电梯安装宿舍楼：砌体施工前7天完成人货电梯安装及验收。综合楼：装饰和机电安装阶段的垂直运输采用塔吊。框架结构厂房和库房：装饰和机电安装阶段的垂直运输采用塔吊。3管井及公共区域机电宿舍楼：结构施工至7层，4层结构拆模后插入。综合楼：3层结构完成，预留5天拆除1层模板及现场清理后插入。框架结构厂房和库房：结构完成后插入。钢结构厂房：紧随钢结构安装进行。4砌体工程宿舍楼：主体至11层，开始砌筑。确保主体封顶后一个月完成砌体施工。综合楼：楼层管井和公区主体机电安装完成后插入。框架结构厂房和库房：与机电主体安装分楼栋穿插。钢结构厂房：钢结构主体完成后插入。5抹灰工程结构验收已完成。外窗框完成后，便于窗边收口。6房间机电房间抹灰完成后插入7电梯安装湿作业完成后，开始电梯轿厢安装。8精装施工抹灰工程施工完成，房间机电施工完成，插入精装施工。幕墙玻璃（挂窗扇）与精装修同步，保证精装修的成品保护。9机电末端精装完成后，插入机电末端安装。10饰收边收口机电末端完成后，插入装饰收边收口。11园林工程外墙饰面完成后开始穿插室外管网、道路、园林的施工。总控计划编制要求总控计划编制分工计划管理部负责组织编制总控计划。由技术线条提供项目施工部署。由总包各线条提供线条任务范围和内容。明确各项任务的工作时长。由总包各线条应明确设计、采购、建造等线条各工作前置条件。进度软件横道图统一采用project，并绘制网络图。格式要求各类计划按总包的总控计划统一“甘特图样式”、“页面、页边距、页眉、页脚、图例、视图”设置。保证项目横道图形式一致。为导入“工程总承包项目管理集成系统”，管理列内容和从左至右顺序如下：Project管理列顺序管理列各内容和和作用如下：序号内容作用1WBS任务层级2任务名称按WBS分解原则3工期4开始时间5完成时间6前置任务7责任人（自定义列，文本格式）明确每项任务的相关责任人员，便于“工程总承包项目管理集成系统”精准推送。8配合人（自定义列，文本格式）9监督人（自定义列，文本格式）10关键自动识别关键线路，当计划出现偏差并影响一二级节点时，筛选关键线路，快速准确调整计划。11节点类型（自定义列，文本格式）对节点分类管理。12自定义实际工期（自定义列，工期格式）平台中通过计算展示实际工期，用自定义实际完成时间减去自定义实际开始时间13自定义实际开始时间（自定义列，开始时间格式）总控计划监控的主要指标，根据项目实际管理需求对总控计划进行实时监控。14自定义实际完成时间（自定义列，完成时间格式）15实际完成百分比16自定义完成时间差异（自定义列，完成时间格式）平台中通过计算展示实际完成时间差异，用自定义实际完成时间减去完成时间17里程碑其他相关设置要求所有计划任务采用“自动计划”。本项目计划的项目日历为“产业园区EPC项目日历”，七天工作制，春节从腊月二十三到次年正月十六放假，其余日期全年无休。需要政府主管部门审批的任务日历为“五天工作制+节假日”，总工期任务日历为“全年无休”，因为合同工期为日历天，春节也计入总工期。对需要春节加班的任务日历为“产业园区EPC项目日历的2023年春节加班”。本总控计划基线设置时间为：20××年××月××日。总控计划通过Project软件设置筛选器，编辑年、季度的筛选内容，总包各线条和专业分包可以通过筛选查看，年度和月的工作内容。“5”个线条计划线条计划是对总控计划的各个阶段计划进一步进行分解，计划的责任人和相关要求如下：序号线条计划采用软件责任人备注1综合计划项目前期工作计划Project计划经理2项目收尾工作计划Project计划经理3设计计划报批报建计划Excel设计经理4设计提资计划Excel设计经理5设计管理计划Project设计经理详细要求详3.2.16商务计划专业分包招标计划Excel商务经理计划经理根据总控计划提供进场时间7工程材料设备采购计划Excel商务经理8认质认价计划Excel商务经理9施工机械设备采购计划Excel商务经理10周转材料采购计划Excel商务经理11产值和支付计划Excel商务经理12建造计划施工进度计划Project建造/计划经理详细要求详3.2.213工作面移交计划Excel建造经理详细要求详3.2.314劳动力总计划Excel建造经理按工种分类15技术计划方案编制计划Excel项目总工设计管理计划设计管理计划任务分解细度为“成果编制+管理动作+主管部门审批”，对设计过程成果和管理动作进行管理协调。本项目设计计划按一个整体编制，其中地基与基础施工图一次性出图。主体施工图设计，根据项目三个工区的整体推进分批次出图，分为：民建工程（一批次）、框架结构厂房（二批次）、钢结构厂（库）房（三批次）。为给设计咨询公司看图审图、商务的概算复核提供更加充足的审图时间，提升设计、商务、建造三部会审工作的均衡性，从而保证设计质量。施工进度计划编制和管理建造阶段分为3个工区进行管理，由三个自营分包和若干专业分包独立履行项目管理。建造计划分为3个计划进行编制和管理。（本模板只编制了民建工程（一工区）的建造计划）。建造计划中的单位工程分楼栋编制计划任务，便于计划的跟踪、调整，理顺单位工程建筑物内部专业间穿插逻辑。施工进度计划任务分解细度为“工作面移交楼层+关键房间”，对个专业分包工作面移交进协调管理。楼层流水说明宿舍楼专业分层移交：竖向分1～4层、5～9层、10～13层（含屋顶）三个流水段。综合楼专业分层移交：竖向分1～2层、3～4层、5～屋顶三个流水段。楼层工作面移交流程按专业任务之间的链接逻辑，按照单体建筑内专业立体交叉部署逻辑编制。楼层专业流水流程为：结构工程→机电管井及公区机电→二次结构→抹灰+房间机电（宿舍房间主体机电安装量少，两者可以同时施工）→精装→机电末端→装饰收边收口。各专业根据楼层穿插按照楼层流水段从下往上展开。楼层工作面移交不考虑楼层内的其他小穿插，楼层小穿插在工作面移交计划中体现。工作面移交计划工作面移交计划依据施工进度计划要求，根据现场实际需求编制，采用三周滚动计划。前一周完成情况、本周工作安排、下一周计划。每周例会发布。“N”个专业计划“N”个专业分包计划由专业分包负责。专业分包总进度计划专业分包总进度计划同总控计划的WBS分解原则，包括专业分包的启动与策划、设计、采购、建造、收尾与移交阶段，任务方面只包含涉及本专业内容。局内部专业分包作为专业总协调单位，负责本专业所有分包管理，来达成各分包的四个统一。即“统一设计管理、统一认质认价、统一技术质量标准、统一概算管理”的要求。专业分包施工进度计划施工进度计划采用Project编制，由分包总工负责编制、监控、调整，生产经理负责建造计划落实，接口协调。专业分包施工计划在总包的建造施工进度计划任务下继续分解，任务细度根据项目实际需求编制到项目现场作业层，分项工程或者检验批。其他线条计划要求同总包线条计划。计划审批与发布总控计划总控计划审批总控计划形成初稿后，计划管理部组织设计、建造、商务、技术线条进行会审，由计划管理部发起审批流程，报项目设计经理、建造经理、商务经理、总工、计划经理进行审核。由项目经理审批。项目总控计划内部评审后，报公司、业主进行审批。作为项目定义文件的主要控制性文件之一。总控计划发布项目总控计划由计划管理部统一发布。计划管理部应将审批的总控计划对总包线条和专业分包计划管理人员进行交底，同时总控计划也是作为总包各线条和各分包单位编制分包计划的依据。线条计划序号线条类别时间要求1设计管理计划和建造施工进度计划总体、年、月计划同总控计划的发布管理要求管理2设计管理计划和建造施工进度计划周计划每周例会发布根据月计划内容按周内容进行细化编制3其他线条计划年、月、周计划线条内部，动态发布专业分包计划专业分包总进度计划报送序号类别时间要求1总进度计划进场后7日内专业分包按照总控计划和总包线条计划编制专业分包工程总进度计划，内容应包括编制说明，进度计划（横道图和网络图）。报建造经理和计划经理审核，由项目总经理审批。专业分包线条计划报送序号类别时间要求2分包施工进度计划年计划每年1月15日前通过Project软件设置筛选器，编辑年、季度、月的筛选“分包施工进度计划内容”内容，由计划管理部定期发布年、季度、月计划的总控计划。结合总包的年、季度、月度调整后，形成分包的年、季度、月度计划。报总包设计/建造和计划管理部审查，由总包计划管理部报设计/建造经理、计划经理审核，由项目总经理审批。3月度计划每月23日前4周计划每周例会前周计划根据月计划内容按周内容进行细化编制。报总包建造部审查，由总包建造管理部报建造经理审批。5其他线条计划月、周计划报总包线条报审批后，分包线条内部，动态发布。计划的报送管理要求各专业分包必须高度重视计划的报送工作，按时报送年、月、周施工进度计划，并确保施工进度计划时间节点与总体施工进度计划匹配。对逾期未报送施工进度计划的专业分包，计划管理部将进行通报批评，并对该专业分包当期施工内容依据计划管理部编制的计划为准，并按计划管理部提供的相关施工进度计划进行考核，对多次未及时报送且直接影响后续工作的专业分包，根据合同要求执行奖罚。进度监控管理总控计划监控，由各线条负责人反馈执行情况，由计划管理部将执行情况录入总控计划中。至少每月应反馈一次，频率根据任务时长进行确定。线条计划监控，由线条相关人反馈执行情况，线条负责人负责监督。频率根据任务时长进行确定。设计及专业分包计划监控，由总包相关责任人反馈，线条负责人负责监督。频率根据任务时长进行确定。计划跟踪包括三项数据，包括实际开始时间、实际完成时间、完成百分比。总控计划、综合计划、建造计划、设计计划应采用平台进行监控。项目进度报告采用周例会纪要、月例会纪要、项目经理月报的形式。项目进度报告应包含项目关键路径偏差指标和关键实物量完成情况及分析。计划执行过程中，当出现节点滞后风险，应及时预警，由建造/设计管理部组织相关专业分包/设计院制定纠偏措施。进度调整管理进度调整分为三种情况，分别为：专业分包可补救风险计划调整、专业分包不可补救总包可补救风险计划调整、总包不可补救风险计划调整。具体调整流程如下：专业分包可补救风险计划调整管理流程工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1识别分析任务延误风险根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造经理共同识别分析任务的延误情况。计划经理设计/建造经理2专业分包可补救风险组织节点延误单位进行讨论，风险是否可控，通过采取哪些措施可以补救，补救的经济可行性，将风险列为专业分包可补救风险，不影响三级节点。设计/建造经理计划经理3发出工期预警向节点延误专业分包发出工期预警。计划经理4制定补救措施节点延误专业分包制定补救措施，报总包审批。包括调整资源计划、施工流水计划等。线条负责人计划经理5执行补救措施节点延误专业分包执行补救措施，设计/建造经理监督执行。设计/建造经理计划经理专业分包不可补救总包可补救风险计划调整管理流程工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1识别分析任务延误风险根据项目进度报告，计划经理组织设计/建造经理共同识别分析任务的延误情况。计划经理设计/建造经理2专业分包不可补救，总包可补救风险组织节点延误单位和相关专业分包进行讨论，风险是否可控，对相关的影响程度，通过采取哪些措施可以补救，补救的经济可行性进行分析，确定此风险为影响三级节点，可通过压缩后续关键路径专业分包工期使不影响项目二级节点。设计/建造经理计划经理3进度延误分析报告计划经理组织设计/建造经理，共同编制进度延误分析报告，报项目经理批示。进度报告包括，进度滞后的原因，滞后对相关方的影响，计划调整范围。计划经理设计/建造经理4调整分包进度、资源计划专业分包根据延误报告，调整关键路径上后续专业分包计划，调整三级节点报项目总经理审批。包括调整相关分包进度计划和资源配置计划，以及线条计划。除工期延误，也可能因业主要求、企业需求等原因而进行进度计划的调整，进度计划的调整应综合分析工期延误责任和费用增加情况。设计/建造/商务经理计划经理5执行调整的分包计划分包执行调整的计划，设计/建造经理监督执行情况。设计/建造经理计划经理总包不可补救风险计划调整管理流程工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1识别分析任务延误风险