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文档简介

个人工作反思调整心态转变思维找到差距

改进方法培训人才全面提升电仪管理

3月27日董事长在北京总部召开了“宜化集团2021年设备北京论坛”,此次论坛掀起了设备系统干部员工“调整心态转变思维推进设备信息化革命;改进方法培养人才全面提升设备管理”的变革浪潮,从“搞”设备到“管”设备彻底的转变,提出了设备管理的八大要素。此次会议上董事长给予电仪系统以及我本人严厉的批评,说明我本人以及我所领导的电仪系统离集团的要求、董事长的期望还有很大的差距。通过聆听、领悟董事长的会议,以及会后对会议纪要的学习,我认为我所领导的电仪系统要迅速调整心态、转变思维;找到差距、改进方法;培训人才、全面提升电仪管理。

首先是要在变化中沉下心来做事,还原自我,还原系统。今年以来,董事长对我的工作做了适当的调整,但近几个月的工作,我并没有做到顾此而不失彼,把主要精力放在了商社的工作上,而对整个电仪系统显得冷淡了许多,最近的种种现象表明我们这个团队也似乎浮躁起来,近几次会议,董事长均对电仪系统提出了严厉的批评,尤其是在电仪投资方面,毕节一个25吨锅炉的仪表DCS投资,费用居然达到了84.5万之多,说明我们这方面的管理完全失控,各子公司为所欲为,权力很大,尤其是仪表设计的时候,各种检测点面面俱到,造成仪表费用过高。在指责工艺为什么要提出这么多检测点的时候,我们难道没有责任吗?为什么不友情提示一个检测点的价格?为

什么不说服相关领导要节省投资?主人翁精神何在?宜化文化背景下的现代化管理就是要求我们事实就是,能不要的检测点坚决不要,能现场显示的检测点坚决不远传,能设计低端仪表绝不选择高端仪表,静下心来,认认真真研究每一分钱的电仪投资,还原出我们技术员的本色,还原出我们电仪系统服务于生产、服务集团公司、服务于企业效益的本色。保险粉项目仅电气仪表投资就达到了3000万,浙江一个1万吨的保险粉项目电仪投资不到100万,依次类推,10万吨的保险粉项目电仪投资也应该不过千万之巨,当我们还在议论别人是作坊式的小厂,宜化是大企业,大企业就应该有大企业的风范的时候,认真考虑过我们是否怀有对企业高度负责的主人翁精神没有。目前经融风暴席卷全球,我们是否还应该有贪大求洋的心理,是否应该有过度消费的心理,即便是提高自动化水平,减轻工人劳动强度,但我们也要对工艺的实际情况进行认真研究,做到实事求是。在争创一流的时候,首先要做到实事就是,争创一流不是要我们钱花的别人多,而是要我们在同等条件下要比别人少花钱,在花同样的钱的情况下要别人设计的好、维护的好。为什么在集团领导发出电仪投资减少1000万的是命令后,我们还是做到了省减投资,说明我们的心理还是比较浮躁,没有沉下心来,还原自我,还原系统,真正做到对企业负责,对企业的效益负责。

其次是找到差距,全面理顺电仪系统的组织机构、管理体系。电仪系统长期以来形成了三本书的管理:《电仪系统检修、安装作业指导书》、《电仪系统故障排查作业指导书》、《电仪系统设备选型技术

标准标书》,以三本书为平台辐射电仪系统的管理,聆听董事长设备论坛的会议后,我重新反思了这一管理方法,董事长在设备论坛上花了很大的篇幅论述了从“搞”设备向“管”设备的过渡,仔细想想,在过去,当朋友、同事问我们是干什么的时候,回答都是一样:我们是“搞”电气仪表的,从来不会有人讲我们是“管”电气仪表的。目前推行的三本书主要还是技术层面的管理,还是没有逃出“买、装、修、换”几个环节,主要还是在“搞”电气仪表,用董事长的原话讲:宜化在高速发展,但人才成长的速度远远跟不上企业发展的步伐。我们只是在打仗,还没有治国;只是在疲于应付,还没有做到精益求精;只是在重视如何将“电仪”制造、采购、安装到位,如何将“电仪”开起来,“电仪”人员的主要工作就是买、装、修、换四个字,还没有体现出管理思想,我们也很少在一起开会讨论一下诸如文化建设、团队建设、五化建设等方面的问题。通过领悟董事长的会议精神,我们一定要找到与办公室系统、销售系统等系统的差距,重新梳理电仪系统组织机构和管理体系,确定电仪系统的6大模块、26个子模块、若干个制度、若干个表格,形成电仪系统管理体系,跟上宜化发展的快车道。本次月底演排会,我们要组织所有电控系统副部长级以上的干部,召开专题讨论会,重点理顺整个电仪系统的管理体系,明确职责。形成6大管理模块,3大技术标准的管理体系,真正实现从“搞”电气仪表向“管”电气仪表的过渡。

第三是要用好“六大任务、七大法宝”,改进工作方法,大力培

训人才,全面提升整个电仪系统的管理。过去,很多电控部的部长、副部长不愿意,也不善于运用、推行“六大任务、七大法宝”开展工作,没有认真理解“六大任务、七大法宝”的重要性。“六大任务、七大法宝”是我们一切工作开展的总纲,是指导我们、提升我们管理的纲领性文件,许多工作必须通过“六大任务、七大法宝”来进行解码、推进、落实、审核。为什么许多子公司电控部部长觉得工作压力大,困惑多?一方面是企业发展速度快,自身素质还跟不上企业发展的步伐;另一方面是因为许多子公司电控部部长都是技术员出身,技术员情结浓厚,热衷于研究自己熟悉的技术问题,不学习文化,不善于使用资源,没有创建良好的环境,不了解“六大任务”中电仪系统究竟应该做些什么,说不上更写不出“七大法宝”究竟会为我们的工作带来什么样的改变。长期以来,总是在做“兵来将挡、水来土掩”消防队员、救火队员做的事情,没有认真思考我们的工作会为宜化带来什么效益,会为宜化未来的发展带来什么样的改变。若不改变这种现状,我们的管理只会长期处于被动地位。许多电控部部长经常说的就是:董事长,我们现在已经深刻认识到文化的作用了;董事长,我保证本月内一定完成集团下达的指标……我们要认识到我们从事的所有工作也都像董事长说的合成氨具备“艰巨性、复杂性、紧迫性、长期性”的特点一样,仅凭“三十年功名尘与土、八千里路风和雪”的豪言壮语,仅靠几个人的转变和觉悟是无法达到目标的,必须依靠组织体系,必须依靠“六大任务、七大法宝”来开展工作,将文化渗透到每个角落,统一全员思想,发挥全员作用。为什么文昌富能当上电

控部部长,为什么叶建华能够担任保险粉项目电气负责人,一大批大学生来宜化时间不长,就能迅速走上领导岗位,一方面是自身的素质很高,但更多的是董事长的宜化文化好,是董事长为我们创造的人才成长的环境好,是董事长给提供了很多施展拳脚的舞台。在给他们“下任务、压担子”的同时也应该看到他们身上的不足,我们的培训工作还没有做到位,他们还没有用制度、用体系使自己的职责得到充分发挥,还没有用文化来指导工作,还没有在灵魂里乃至骨髓里与宜化的兴衰成败、宜化的企业效益融为一体,所以工作仍然没能够做得出色,没能从成功走向卓越。因此要进一步培训人才,要全面的、迅速的提

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