国有企业全面预算管理存在的问题与对策研究

全面预算管理作为一种先进的管理模式，对实现国有企业的战略规划和经营目标、优化资源合理配置、改善部门之间沟通协调等方面都具有积极的作用。在深化国有企业改革发展中，建立科学合理、行之有效的预算管理制度，能有效提升企业经营管理水平，保证国有资产保值增值，促进国有企业高质量发展。但是，国有企业在实际运用全面预算管理这一手段时存在着较多的问题，致使预算管理形同虚设，没有发挥应有的作用。因此，加强对相关问题和解决对策的研究，具有重要价值。一、国有企业实施全面预算管理的重要性（一）国有企业全面预算管理的概念及内容国有企业全面预算管理是实现企业内部管理目标的一项系统性工程，具有员工全参与、业务全覆盖和流程全跟踪、控制等主要特征。其将企业的既定战略目标作为导向，以销售目标预测为起点，通过全面筹划、预测未来特定期间内的生产经营活动和相应的财务状况，对企业的各项财务、实物等资源进行科学、合理分配，同时监控执行过程获取分析结果，并进行评价和反馈。（二）国有企业全面预算管理的意义和作用国有企业通过建立全面预算管理制度可以有效地将企业战略规划和长期的经营目标进行分解，为企业各单位、部门提供工作目标和行动计划，有效改善组织内部沟通，并通过预算执行分析，及时发现经营过程中的机遇和存在的问题。总体来讲，国有企业实施全面预算管理的重要意义和作用体现在以下几个方面：1.有利于推动企业战略管理能力提升国有企业的发展得益于企业战略目标，全面预算管理又以战略导向为原则，围绕企业战略目标和年度经营目标有序开展，是实现企业战略目标的行动方案。全面预算管理通过及时监控、分析等过程控制，抓住经营过程中的机遇和挑战，有助于国有企业的战略规划调整，提高市场应变能力。2.有利于促进企业经营管理水平提高国有企业全面预算管理作为提高经营管理能力的重要手段，其贯穿于企业经营活动、流程管理的全过程，能够实现对企业一切经营活动进行监督、控制和协调，能够优化企业财务管理模式，提高企业管理效率，促进企业对生产模式、技术手段和产品结构等进行优化和调整。全面预算管理要求全员参与的理念，使得各部门相互沟通各自的行动计划和需求，压缩时间成本，提高企业经营的运转活力。3.有利于加强企业财务风险防范国有企业实施全面的预算管理，能够有效防范财务风险。全面预算管理是预测和筹划一定期间内的经营活动，要考虑的就不仅仅是业务预算，还包括经营活动、投资活动、融资活动中的资金预算等。通过全年预算管理提前进行各项活动分析和资金预计，在不触碰企业资本结构警戒线的同时，统筹企业运转资金，建立良好的资金结构，保证企业稳健经营。4.有利于完善企业绩效管理国有企业绩效考核需要通过科学的方法和程序对企业的经营成果做出合理的评价，当前国有企业的业绩考核指标主要包括国有资产保值增值率、经济增加值及利润总额等，制定合理的全面预算目标可以作为实施国有企业业绩管理与考核的基础依据，为国有企业业绩管理与考核提供更明确、具体的参考目标，从而不断规范与完善国有企业的业绩管理与考核工作。二、国有企业全面预算管理发展现状及存在的问题国有企业的预算管理仍处于初级阶段，大部分国有企业没有充分认识到全面预算管理工作对企业经营发展的重要意义，而且管理模式与管理制度也不够完善。2007年5月，国资委出台《中央企业财务预算管理暂行办法》，各省、市国资委纷纷转发并参照执行。2010年开始，各省、市国资部门才陆续出台当地的《国有企业财务预算管理办法》，并组织全面预算管理专题培训。但是目前仍存在一些突出问题，主要体现在以下几方面：（一）企业发展战略有待完善国有企业战略规划的不明确和不统一，致使企业全年预算管理形同虚设。战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，如果企业战略目标、战略规划不明确、不统一或是朝令夕改，甚至干脆没有战略目标，那么全面预算管理执行就会效率低，不能及时进行财务风险预警，缺乏竞争优势，给企业的长久发展埋下隐患。（二）全面预算管理组织体系不够完善虽然国有企业通过多年的发展改革已逐步形成相对健全的全面预算管理体系，但是在企业发展过程中也面临一些比较突出的问题，例如必要的组织成员设置不足。由于观念问题，企业总觉得预算是财务部门的事情，所以在组建预算管理委员会时主要由分管财务的董事、财务经理组成，而预算管理委员会办公室就是企业的财务部门，其他部门参与度不高。低效的全面预算管理组织体系导致预算全过程都变成了财务行为，使得预算各环节流于形式，预算管理作用得不到有效发挥。（三）缺乏有力的信息技术支撑目前，很多国有企业还没有建立有效的财务信息系统，还停留在最初的会计电算化的状态，导致财务人员在预算编制阶段，需要收集大量基础数据后进行繁琐而机械的人工审核与汇总，消耗了财务人员大量的精力和时间，另外由于财务数据之间还存在很多勾稽关系，一条条勾稽关系需要人工去比对和调整，影响预算主要报表的准确性。（四）全面预算执行与实际经营偏离大国有企业一般会在上年年末或者第二年年初下达经批准的当年预算目标，但由于财务人员承担了大部分的编制工作，而财务人员在编制的过程中往往只以往年的历史数据作为参考，没有结合企业经营目标与时俱进的考虑预算情况，致使在预算执行过程中与实际情况偏离较大。由于预算目标高高挂起，并没有层层分解下去，也导致预算与实际发生两层皮，脱节严重。（五）缺乏对全面预算管理的评估与考核国有企业在对全面预算管理评估与考核时，缺乏严格的考核评估办法支撑。实际操作中，预算委员会在考核时只根据主要财务指标进行考核评价，考核范围也仅限在子（分）公司。由于在预算编制过程中，业务部门参与度不高，忽视了对业务部门的考核。又或者是只要企业完成了预算目标，那么各个责任部门也就相应完成了预算目标。这样不科学的普惠考核严重影响了员工的工作积极性，不利企业的健康发展。三、加强国有企业全面预算管理的对策建议（一）建立健全全面预算管理组织体系国有企业应建立健全的全面预算管理组织架构，包括决策机构、工作机构、执行机构，明确各个机构的职责权限，为全面预算管理有效实施提供保障。决策机构包括企业股东会、董事会（执行董事）、预算管理委员会、总经理办公会；工作机构为预算管理委员办公室，成员配备应该是除财务部门人员外，其他部门人员均应包含；执行机构由企业内部各职能部门、所属分（子）公司构成，负责编制预算的各项基础资料、严格执行经批准的预算等工作。（二）建立并完善全面预算信息系统国有企业应充分利用现代信息技术，在统一的集团门户平台上搭建一套高效的财务管理信息化系统，保证企业及下属子公司的核算、财务报告体系、核算工具上的统一。全面预算信息系统作为财务管理信息化系统的子模块之一，应与其他子模块，包括会计核算系统、财务报销系统等，以及企业门户平台上的人力资源系统、资产管理系统、ERP系统对接，对预算执行情况实施跟踪和检测，及时了解执行过程中的机会和问题，提高预算管理效率。（三）完善预算执行与控制机制全面预算管理将企业日常业务、重大的或不经常发生的业务、企业资产收支、财务状况或经营成果等都纳入预算编制体系，并且进行“事前、事中、事后”全方位的控制与监督。国有企业应根据经批准的年度预算目标及时下达到位，详细、具体的层层分解至各职能部门、所属子（分）公司，形成月度、季度、半年度预算目标，报预算管理委员会备案，作为控制、分析、考核的依据。企业应建立预算执行监督分析报告和预警制度，定期召开预算执行会议分析预算执行情况，每月向预算管理委员会报告当前预算执行情况和偏离程度。年度预算经批准后原则上不进行调整。确实需要调整的，企业应严格依据预算调整制度，经过审批程序，科学调整预算。（四）完善预算管理的考核评价机制国有企业应制定严格的预算考核办法，建立绩效评价预警机制，确保预算各项指标全面完成。企业应依据预算目标对各个责任部门、责任子（分）公司的执行结果实行绩效考核，编制预算执行情况的分析报告，根据考核情况撰写考核报告并发布考核结果。全面预算考核可以使用平衡计分卡的模式，多维度选取适合企业的评价指标，如：财务指标、任务指标、发展能力指标、约束性指标等，同