分析题目类型

摘摘本文结合山东鲁碧建材有限公司目前在绩效考核与管理的现状，并运用现代绩效考核的基本理论和绩效管理的思想，对山东鲁碧建材有限公司绩效考核的现状进行了关键词：绩效考核研究改进ShandongLaiwuSteelGroupLubiMaterialsResearchPerformanceShandongLaiwuSteelGroupLubiMaterialsResearchPerformanceStudent:WANGGAOYong-Abstract：Withthedevelopmentconstantlychanging,enterprisesareworldscienceandwitheconomictradeliberalizationandtheinformationnetwork,rapidlyneeds,technologicalinnovation,acceleratingproductlifecyclestoshorten,themarketincreasinglycompetitive,managementmoremorechallengesandimpact.HumanResourcesDevelopmentandManagementKeytoSuccessofdecidingfactors,humanresourcemanagementappraisalisthemostpracticalvalueinoneofthetechnologies.Thisstudygoalistouseperformanceappraisaltheory,methods,establishcomprehensivesystem,employeeswarmtapemployeepotential,andthusimprovetheirInthispaper,Ltd.,ShandongLubicurrentstatusofperformanceappraisal,andusethebasictheoryofmodernperformanceappraisalandperformancemanagementideas,Ltd.,ShandongLubithestatusofperformanceappraisalcarriedoutcomprehensiveandsystematicanalysis,thatthemanagementpersonnelandgeneralstaffperformanceappraisalproblems,tosystemsthinkingapproach,describedKeywords:performanceevaluation;Study;摘 论文的背景及意 绩效考核体系的相关理 绩效、绩效管理和绩效考核概摘 论文的背景及意 绩效考核体系的相关理 绩效、绩效管理和绩效考核概 绩效概 绩效管理概 绩效考核概 绩效考核的意 绩效考核的作 促进企业战略目标落 促进工作目标的完 塑造员工绩效的标杆，创造价值的中 山东省鲁碧建材有限公司绩效考核现 山东省鲁碧建材有限公司基本情 山东省鲁碧建材有限公司组织结 山东省鲁碧建材有限公司员工绩效考核现 考核的目 考核的对 考核的原 考核的内 考核的周 考核的流 山东省鲁碧建材有限公司员工绩效考核管理问题分 考核指标与公司目标脱节，绩效评价标准不 考核结果不能很好地与薪酬激励相互促 员工的绩效考核结果没有与部门绩效挂 考核主体不 4.5考核没有针对性，重点不突 4.6忽视考核过程中的沟通和反 考核周期的设置不合 4.6忽视考核过程中的沟通和反 考核周期的设置不合 考核结果分档没有区分不同岗位层 5山东省鲁碧建材有限公司员工绩效考核制度的改进措 改进的思路和原 改进的思 5.1.2改进的原 改进的措 明确考核的目 完善考核指标体 5.2.4员工考核的结果与部门绩效挂 考核结果分 改进薪酬激励方 建立沟通与反馈机 5.2.8明确考核主体调整考核周 6结 致 参考文 1员工的绩效考核结果没有与部门绩效挂钩”这一节描述不太好，表放在这里不知干什么，没有说明，再改一下；2山东鲁碧建材有限公司基本情况”这一节里图的标号有问题请改过来，我在文中已替你改了；4程。而在金融危机的经济背景下，唯有扩大内需来保持经济平稳快速发展，在加快基程。而在金融危机的经济背景下，唯有扩大内需来保持经济平稳快速发展，在加快基钢铁企业重组已完成多年，各大钢铁集团竞争格局越来越激烈。钢铁企业盈利能力日21从企业发展角度来看，企业的核心竞争是企业战略发展的中心，它决定了企业战目标是依靠企业员工的努力来实现的，并取决于他们的工作绩效。特别是面对目前全球化的经济危机，我们处于一个激烈变革的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争争能力适应竞争的需要，对于企业发展战略目标的实现而言具有重要意义。从员工发展的角度来看，绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，是企业对员2.12.1.1绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面[2]。组织绩效2.12.1.1绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面[2]。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。2.1.2定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。2.1.3定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。2.2企业管理者只能更加关注以结果为导向的经营业绩，才能在竞争中求得生存和发展。围绕如何确保经营目标的实现，促使绩效管理越来越得到重视，并成为企业管理的重点。关注绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求，也是提高企业管理水平的必然要求。没有考核评估，就没有管理。2.2企业管理者只能更加关注以结果为导向的经营业绩，才能在竞争中求得生存和发展。围绕如何确保经营目标的实现，促使绩效管理越来越得到重视，并成为企业管理的重点。关注绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求，也是提高企业管理水平的必然要求。没有考核评估，就没有管理。[3]考核作为绩效管理重要环节，其有效的实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职建立科学、完整的绩效考核体系，使员工的目标都很清楚，并且使这些目标与每通过建立一套完整的绩效考核体系，使员工知道管理者希望他们做什么，可以做工本人也会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，员工会有更多学习和施展才华的机会，个人的价值将会因此而得到提升，也将因2.3绩效考核的作用是多方面的。如今，已经不能够仅仅将考核的结果狭隘的应用于薪酬的调整和奖罚的依据，而是使企业人力资源战略得以顺利实现的沟通工具[4]2.1所示：促进塑造目标2-12.3.1促进塑造目标2-12.3.1目标和管理者责任人有机结合，通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核管理的评价结果，有效地促进并判断目标的达成情况。2.3.2的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可发现问题，排除阻碍目标达成的因素，有效地扬长避短，促进工作目标的实现。2.3.3绩效考核标准自然会成为各级员工评优的标杆。这样，绩效考核管理人员及下属之间易建立相互信任关系，责任人易清楚哪些行为是公司需要的，哪些行为是应禁止的，绩效考核标准自然会成为各级员工评优的标杆。这样，绩效考核管理人员及下属之间易建立相互信任关系，责任人易清楚哪些行为是公司需要的，哪些行为是应禁止的，从而实现自我约束、自我发展、自我完善，绩效考核的结果成为公司对人员升迁、降[5]3.1国家发展循环经济试点单位之一，公司注册资本1.26亿元，位于山东省莱芜市钢城区颜庄镇。主要生产工艺（见下图3-1）中采用了先进的麦尔兹石灰窑煅烧技术、莱歇立磨矿渣粉磨技术、新型干法预分解旋窑水泥熟料生产技术、水泥分磨拌合生产技300微粉500万吨能力及10000吨/日汽车运输能力。公司下设冶金辅料、冶金矿山、白3-13.2公室，党委办公室，人力资源部，经营部，财务部。公司组织结构如图3.23.1国家发展循环经济试点单位之一，公司注册资本1.26亿元，位于山东省莱芜市钢城区颜庄镇。主要生产工艺（见下图3-1）中采用了先进的麦尔兹石灰窑煅烧技术、莱歇立磨矿渣粉磨技术、新型干法预分解旋窑水泥熟料生产技术、水泥分磨拌合生产技300微粉500万吨能力及10000吨/日汽车运输能力。公司下设冶金辅料、冶金矿山、白3-13.2公室，党委办公室，人力资源部，经营部，财务部。公司组织结构如图3.23-2鲁碧公司组织结构图3.3核制度，即：采用德、能、勤、绩、廉五项指标按照年度进行考评。考核制度的有关内容介绍如下：3.3.1工不断提高综合管理能力和执行能力，肯定成绩、总结经验、发现问题，转变工作作风，进一步改进工作。3.3.23-2鲁碧公司组织结构图3.3核制度，即：采用德、能、勤、绩、廉五项指标按照年度进行考评。考核制度的有关内容介绍如下：3.3.1工不断提高综合管理能力和执行能力，肯定成绩、总结经验、发现问题，转变工作作风，进一步改进工作。3.3.23.3.33.3.43.3.33.3.43.3.4.1是指思想政治素质和道德品质方面的表现。思想政治素质方面主要是看员工的政治立场、政策理论水平，看是否能够坚决拥护和执行党的路线方针政策；是否积极实践公司“发展年”提出的“七个突出抓好”的工作任务和“两个坚持、两个实施、两作部署和安排[6]组织纪律性、工作原则性、是非观念、树立和实践社会主义的荣辱观等方面的表现。要考核员工在工作作风方面的表现、求真务实、服务基层、谦虚谨慎、自觉奉献、艰苦奋斗等方面的表现，还要考核员工在团结同志、听取不同意见、诚信坦率、助人为乐等方面的表现。3.3.4.2是指员工从事本职工作所具备的业务素质和能力。主要看员工的奋发有为，不懈于为公司的发展和全体员工的利益作奉献的表现。看员工的业务知识、理论水平、专创新、独力分析与解决问题等方面的表现。3.3.4.2是指工作态度和勤奋敬业精神。主要看员工的事业心、责任感、工作态度和勤奋3.3.4.3廉是指员工在廉洁自律方面的表现。主要看员工在严格自身要求、遵守廉洁自律各项规定的表现。3.3.53.3.63-3取由上而下的监督式考核模式，考核指标、考核标准和考核结果的运用主要是由上级决策为主，员工参与和充分沟通的民主机制不足。所以，公司原有绩效考核的实施流程缺乏绩效反馈和绩效改进程序，并且考核结果的应用也不充分，无法达到绩效考核廉是指员工在廉洁自律方面的表现。主要看员工在严格自身要求、遵守廉洁自律各项规定的表现。3.3.53.3.63-3取由上而下的监督式考核模式，考核指标、考核标准和考核结果的运用主要是由上级决策为主，员工参与和充分沟通的民主机制不足。所以，公司原有绩效考核的实施流程缺乏绩效反馈和绩效改进程序，并且考核结果的应用也不充分，无法达到绩效考核的真正目的。这是与绩效考核的目的定位诉求而决定的。由于目前把绩效考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，因此山东鲁碧建材有限公司目前的绩效考核流程在绩效目标的确定、绩效面谈反馈和绩效改进等方面有很大的局限性，存在很多不合理3-344.144.1于传统的德、能、勤、绩、廉五要素，公司如何对这五要素根据市场需求、顾客服务标准以及竞争核心力要求进行界定和解释，并有统一的理解，没有做出规定。所以，公司对员工的年度业绩考核实际上可以说没有具体的业绩考核标准，只有年度业绩考核结果不具备说明力，不能起到有效的激励作用。单凭考核者的拍脑袋打分，很大程绩效都非常好，但是部门或公司整体绩效却不好。这主要是公司干部不了解绩效管理4.2[7]的薪酬，这就是一种积极地强化，通过对高绩效行为的强化，可以帮助员工固化这种高绩效行为。由这一激励理论而知，如果绩效评价结果能很好地与薪酬结合，就能完成对员工的价值评价和价值兑现的过程，考核就能真正成为激励的依据，薪酬也能成为考核有效实施的推手。30-401约占岗位绩效工资的3%左右，占工资总额的0.9%—1.2%。鲁碧建材有限公司每年有201他（她）就会积6分，比别人要多涨一级薪级工资。也就是说，员工要在两个年度得30-401约占岗位绩效工资的3%左右，占工资总额的0.9%—1.2%。鲁碧建材有限公司每年有201他（她）就会积6分，比别人要多涨一级薪级工资。也就是说，员工要在两个年度得0.9%—1.2%的薪酬。4.3门的绩效应该占有相当的比重[7]？员工的考核也就缺少了一个重要的因素。（这一节描述不太好，表放在这里不知干什么，没有说明，再改一下）表4-1工作计划制定和执能够按照公司的总体工作要求和部门的工作进度，制定本部对直属各单位相关部门的绩效考核进行监控和指导，使之不4.4加权平均计算最终考核得分。采取这种互评的方式，对一些能力类或态度类的指标还可以适用，比如：工作能力、理论水平、协调能力、工作作风、服务意识等等，由于公司本部人员较少（4.4加权平均计算最终考核得分。采取这种互评的方式，对一些能力类或态度类的指标还可以适用，比如：工作能力、理论水平、协调能力、工作作风、服务意识等等，由于公司本部人员较少（40，员工在这类指标方面的表现是其他所有员工有目共[8]？工作成果、工作质量等等，只有本部门员工，尤其是直接上级最有发言权，其他部门员工不可能全面了解，如果对业绩类指标也采用互评的方式，其他部门员工只能靠感情、凭主观印象打分，因此考核的结果是业绩好员工的得分不一定高。4.5山东鲁碧建材有限公司员工绩效考核只区分中层管理岗位和一般管理岗位设计了考核测评表，该考核表适用于同一层次的所有岗位，没有针对具体的岗位设计具体的关键绩效指标。另外，考核指标德、能、勤、绩、廉面面俱到，虽然“绩”的考核60%，但是没有关键绩效指标作为考核的依据，不能给员工提供清晰的导向信息。因此，考核的结果往往与实际偏差很大，考核也流于形式。4.6造成这一现象的原因是在考核方案中没有设计员工与直接上级就考核结果进行4.7长，考核者对被考核者的工作产出的记录和印象已经模糊，考核者就可能凭借主观感造成这一现象的原因是在考核方案中没有设计员工与直接上级就考核结果进行4.7长，考核者对被考核者的工作产出的记录和印象已经模糊，考核者就可能凭借主观感不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。4.820%员工的能力、素质等方面的要求也不同，这些岗位的考核结果之间不具备可比性。如果一般员工的得分都比部门主任一层的高，难道部门主任都不优秀吗？因此，将所有员工在一起排序分出优劣的考核结论很难让人信服。综上所述，山东鲁碧建材有限公司虽然有了具体的员工考核制度，但考核指标设55.15.1.155.15.1.1企业绩效考核管理先进经验，结合鲁碧建材有限公司2007年度工作目标，以全面提高公司本部整体绩效为目的，针对现行考核制度存在的问题，重点在考核方式、考核5.1.2考核要用事实说话，避免掺杂考评者个人主观判断，考核要建立在客观事实基础上。要尽量使用定量指标进行考核，不能量化的指标要对不同绩效行为进行描述，以免考核者产生理解偏差。要把员工考核的目标与公司的战略目标相结合，通过对员工的绩效考核，确保公司整体战略目标的实现。要建立定期沟通机制，主管要向下属明确表达工作的目标、应达到的绩效标准、完成的期限一级绩效考核结果等内容。员工要向直接上级表达自己对完成工作目标的认识、工作的计划和打算、存在那些问题、需要那些支持以及对最终考核结果是否认同等信息。5.25.2.1不断地改进和提高工作业绩和工作效率。同时，公正地确定员工薪酬和提薪资格，正5.25.2.1不断地改进和提高工作业绩和工作效率。同时，公正地确定员工薪酬和提薪资格，正5.2.2理念相一致。要注意指标与指标之间的相互“权重”关系，因为会影响到员工的工作目的与行为取向。5.2.3通过前文的分析可知，原有的考核指标比较繁杂，重点不突出，针对性不强。为了解决考核指标体系存在的上述问题，将考核指标重新划分为业绩类指标、能力类指标和态度类指标三种，在考核结果中，三类指标分别占有不同的权重，并根据指标的不同性质，确定不同的考核方式。括道德素养、协作性、积极性、责任心和廉洁自律等方面，该类指标主要反映了其他部门员工对该员工的评价[10]？。尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为标考核占年度考核总分的权重为10%5-能力类指标是由原考核指标体系中的“能”的指标归纳而成，包括创新能力、人际交往能力、计划组织能力、计划执行能力、语言表达能力、文字表达能力等方面，该类指标主要是对员工个人能力和素质的评价。能力类指标考核占年度考核总分的权10%。的能力，同时，也为找出员工的能力与岗位任职要求的差距，帮助员工制定学习和提高计划，在考核指标体系中将保留了能力类指标。下图为员工能力类考核指标：（30（30严守本分，公私分明，以身作则（20分略有瑕疵，但有心改善（10分（405-能力类指标是由原考核指标体系中的“能”的指标归纳而成，包括创新能力、人际交往能力、计划组织能力、计划执行能力、语言表达能力、文字表达能力等方面，该类指标主要是对员工个人能力和素质的评价。能力类指标考核占年度考核总分的权10%。的能力，同时，也为找出员工的能力与岗位任职要求的差距，帮助员工制定学习和提高计划，在考核指标体系中将保留了能力类指标。下图为员工能力类考核指标：（30（30严守本分，公私分明，以身作则（20分略有瑕疵，但有心改善（10分（40主动想事，积极工作，从不拖延（40分能够自觉按岗位职责完成工作，不用上级督促（30积极性一般，在上级的督促下能够完成工作分促下也不能完成工作（0分（30赖（30具有较强的责任心，可交付工作（20分尚具责任心，偶尔有些马虎（10分责任心差，经常心不在焉，得过且过（0分5-（2.5风险，锐意求新，在工作中有较大的创新（2.5分工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法，并有风险意识（2按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法分（0人际交往能（2.5易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系（2.5分能够与他人建立可信赖的长期关系（2分较为自我，不易与他人建立长期关系（1分5-（2.5风险，锐意求新，在工作中有较大的创新（2.5分工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法，并有风险意识（2按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法分（0人际交往能（2.5易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系（2.5分能够与他人建立可信赖的长期关系（2分较为自我，不易与他人建立长期关系（1分刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭（0分计划组织能（2.5具有极强的计划制定能力，能自如地指挥下属，通过有效的计划提高工作效率、达到最佳的结果（2.5分能根据公司要求，制定相应的程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，确保供应（2分制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行分做事无计划，缺乏组织能力（0分（2.5快，质量高（2.5）证质量（2作效率低，需要别人帮助才能完成任务（1分业绩类指标是在对部门职责和岗位职责的进行分析基础上，运用平衡计分卡原理，将公司总体战略目标逐级分解而成。业绩类指标占员工年度绩效考核总分的权重为80%。5.2.4门内部员工互相配合、相互协调是密不可分的，即使员工个人能力较强，如果不能与其他员工很好的合作，也会使部门绩效大打折扣。为促进团队合作，增强员工的大局意识和团队协作意识，避免出现互相推诿、扯皮的现象，在员工绩效考核结果中引入部门绩效的因素，使员工的绩效考核结果与部60%30%低，经常完不成任务（0分业绩类指标是在对部门职责和岗位职责的进行分析基础上，运用平衡计分卡原理，将公司总体战略目标逐级分解而成。业绩类指标占员工年度绩效考核总分的权重为80%。5.2.4门内部员工互相配合、相互协调是密不可分的，即使员工个人能力较强，如果不能与其他员工很好的合作，也会使部门绩效大打折扣。为促进团队合作，增强员工的大局意识和团队协作意识，避免出现互相推诿、扯皮的现象，在员工绩效考核结果中引入部门绩效的因素，使员工的绩效考核结果与部60%30%低，经常完不成任务（0分（1.25求（1.25复说明。能够注意倾听，力求明白（1分倾听，有时一知半解（0.5分（0文字表达能（1.25表达清晰、简洁、易于理解，无可挑剔（1.25分几乎不需修改补充，比较准确地表达意见（1分文章不够顺畅，但尚能表达清楚主要意图（0.5分文理不通，意图不清，经常需要作修改（0分中层管理人员业绩考核总得分=部门考核得分×60一般管理人员业绩考核总得分=部门考核得分×30%+本人考核得分×70%[11]5.2.5（见表5-3考核结果为“优秀”的员工不超过员工总数的20%。下列情况之一者，年终考核等级确定为不称职：受到通报批评或警告及以上处分者；给公司利益和形象造成损害的；未履行岗位职责，因工作失误，造成不良后果的；其它违反公司纪律，造成不良影响70中层管理人员业绩考核总得分=部门考核得分×60一般管理人员业绩考核总得分=部门考核得分×30%+本人考核得分×70%[11]5.2.5（见表5-3考核结果为“优秀”的员工不超过员工总数的20%。下列情况之一者，年终考核等级确定为不称职：受到通报批评或警告及以上处分者；给公司利益和形象造成损害的；未履行岗位职责，因工作失误，造成不良后果的；其它违反公司纪律，造成不良影响70表5-3山东鲁碧建材有限公司员工绩效考核结果等级表5.2.6中的薪酬激励方式进行改进，将薪酬激励分为两部分，一是根据员工季度考核业绩类指标考核得分兑现季度奖金；二是根据员工年度考核结果，确定是否调整员工薪级。具体方法如下：5.2.6.1员工季度考核只考核业绩类指标，季度奖金数额由奖金基数和考核系数的乘积确定，考核系数是员工季度考核得分与同一岗位层次员工平均考核得分之比。员工季度奖金计算方法见公式：季度奖金数额=奖金基数×（季度考核得分/全体员工季度考核平均得分9585957085705.2.6.2员工年度考核综合得分由业绩类指标、态度类指标和能力类指标按照80%10%和10%的权重加权平均确定[14]。将中层管理人员和一般管理人员按照综合得分从高到职”四个等级。考核为“优秀”的员工累积215.2.6.2员工年度考核综合得分由业绩类指标、态度类指标和能力类指标按照80%10%和10%的权重加权平均确定[14]。将中层管理人员和一般管理人员按照综合得分从高到职”四个等级。考核为“优秀”的员工累积2101212121员工年度考核综合得分=季度业绩类指标考核平均分×80×105.2.7[13]。正式沟通一般围绕绩效目标和被考核人的实际表现进行，对中层管理人员的正式沟通可以在半年或一年进行一次，对一般管理人员的正式沟通一般每季度一次。正式沟通的内容包括：上阶段工作进展情况及总结分析；反馈员工考核结果，听取员工对需直接上级对员工提供的帮助和支持；下一阶段工作安排或计划调整方案等。正式沟通要形成绩效沟通记录，作为员工绩效考核的依据。非正式沟通涉及内容比较宽泛，沟通环境和沟通时间可根据具体情况确定，沟通双方在比较轻松的环境下