【企业研发人员绩效管理优化探究：以A化工公司为例（定量论文）14000字】

PAGEPAGEI企业研发人员绩效管理优化研究—以A化工公司为例TOC\o"1-3"\h\u12280摘要 116413第1章绪论 2263071.1研究背景 2305261.2研究意义 2234181.3研究方法与思路 3176481.3.1研究方法 31221.3.2研究思路 330408第2章相关理论概述 599962.1绩效管理的概念 5294092.2绩效管理的重要性 5304502.3绩效管理相关方法 531684第3章河南A公司研发人员绩效管理现状分析 790063.1公司介绍 742263.2公司组织和人员结构 7200323.3公司研发人员绩效管理现状 10129303.3.1现有绩效计划的设定与实施 10248893.3.2绩效考核现状 11263203.3.3绩效评价结果应用现状 12297613.4公司研发人员绩效管理满意度调查 1314077第4章河南研发人员绩效管理问题及分析 1573094.1绩效目标设置不合理 15219554.2绩效考核的主体单一 15212124.3绩效考核方法欠妥 16281764.4考核结果应用不足 1632491第5章河南研发人员绩效管理优化方案 1859245.1绩效目标设置优化 18224075.2绩效考核体系优化 19324865.3绩效考核方法优化 2010565.4绩效结果应用优化 219119结论 235133参考文献 24PAGEI摘要对化工行业所代表的高新科技企业来说，企业研发实力的强弱，在很大程度上能够决定一这个企业所研发的科技是否能够在投放进入市场的时候获得它自身所匹配的市场竞争力。尤其是在当下这个科技公司不断出现数量不断增加质量不断提高的“内卷”背景之下企业唯有持续研发拥有技术壁垒与竞争优势之产品与服务，才能让企业在越来越重视能否创造出新事物的环境下不被整个行业和时代所淘汰。而本论文选取A公司，开展了以研发人员作为被观察者的绩效管理体系的策略升级研究，通过文献研究法、案例分析法以及问卷调查法，明确目前绩效管理中出现的问题，并加以分析，然后根据A公司现状，优化绩效管理中所涉及的每一个过程。关键词：研发人员；绩效管理；优化研究PAGE3第1章绪论1.1研究背景对高新科技企业来说，企业研发实力的强弱，决定着产品是否具有市场竞争力，则决定了企业的发展命脉。当今社会已完全进入知识经济时代，各领域不断加快技术创新的步伐，企业遇到了空前严峻的考验。唯有企业持续提升自身的研发能力，研制更具竞争优势，技术壁垒高的产品，才能够让企业处于不败之地。特别对尖端制造这样的实体经济来说，产品才是一个企业对市场唯一的发言权。企业普遍采取增加对创新投入的方式，提升自身研发实力，但是，创新之源却源于人类，特别是出自他们研发部门研发人员之手，一切创新，都要靠研发人员潜心研究，才能有所突破，才能真正实现[1]。因此，一个高效工作和有创造力的研发团队，才是一个企业成长的基础，企业研发员工要持续改进绩效表现，为了不断地打造有技术壁垒，从而使企业在目前激烈竞争的环境下有能够从众多的同类型同行业同定位的公司当中脱颖而出。为从事相关高新科技企业的研发人员制作出一个科学、高效、合理的绩效管理方案，是推动一个企业促进其成成长的不可或缺的不可忽视的极为重要的途径。企业之间的相互竞争是正常的市场现象，而透过其表象看下去，我们便能够知道，企业间的竞争实质上就是企业当中所具备的人才的数量与质量的竞争，谁拥有更多高学历高素质高水平的员工，谁就能在市场中占据有利地位。这需要依靠良好的人力资源管理系统来支撑。只有对研发人员绩效进行管理才能不断激发创新优势。当今开展科学合理的绩效管理已成为一个热门课题，及时而有效地考核员工绩效，调动员工积极性，促进其成长，而从中取得的员工优秀业绩也为企业的良性发展发挥了积极作用。所以企业一定要建立起一套科学、合理的员工绩效管理体系来帮助他们找到自己需要改进的地方并且进行改善，这样才能够促使他们不断地得到发展与进步，才能够使企业得到持久的竞争力与生命力。1.2研究意义本论文以A公司为例开展了对于研发人员绩效管理体系的优化研究工作。A总部设于欧洲，拥有百年以上的悠久历史，并在中国多地拥有办事处，研发中心及厂房，是一家创新知识密集型企业。当前它在研发人员绩效管理中存在问题很有典型性，绩效管理未能发挥出应有作用。主要表现为：绩效考核体系不健全；绩效评估标准缺乏可操作性；缺少沟通渠道等。这些问题都严重阻碍了研发人员工作积极性与创造性的发挥，不利于研发团队的整体建设。我们有必要为技术开发人员制定科学高效的绩效管理体系，以综合的可量化绩效目标指标为基础，以公平合理的考核机制为保障，以合理高效的绩效考核结果运用为目标，才能更好地对员工进行绩效管理，让他们研发出技术壁垒高，竞争力强的产品，并最终实现员工与企与共发展共赢。该绩效管理优化方案对于A公司有现实意义，同时对于化工行业中其他企业研发人员绩效管理有一定借鉴意义。1.3研究方法与思路1.3.1研究方法（1）文献研究法。通过对绩效管理有关文献资料，文章等进行研究，加强绩效管理整体理解，比如基本概念与常见误区。并且深入了解有绩效管理的最新最全最权威的研究前沿成果，尤其是针对科技创新公司的研发人员的成功绩效管理研究现状，结合这个行业本身所具有的鲜明的特点和A公司研发人员绩效管理的整体现状来明确其绩效管理领域中有待完善之处，结合目前最前沿绩效管理方法进行优化方案设计。（2）案例研究法。本论文以A公司为背景，通过对其绩效管理体系中存在的缺陷进行剖析，明确了其中的原因，利用绩效管理及其手段，针对A公司存在的现实问题，实现对其绩效管理体系进行优化。（2）问卷调查法。结合A公司研发中心的具体案例，通过问卷调查的方式了解研发人员对当前绩效管理的满意度，从而发现A公司在研发人员绩效管理体系的问题，并对发现的问题进行分析和研究，阐明当前绩效管理体系的不足和有待提高的方面。1.3.2研究思路本文从A公司背景概况入手，描述了A公司研发中心的组织及人员结构。其次根据A公司目前的发展战略提出了在新时期下如何追踪出一个科学的高效的合理的绩效考核体系，并借此来提高相关企业的核心竞争力。在这篇文章当中笔者将通过对照当下的绩效管理的总体状况、对绩效考核的制定目标、绩效考核的切实落实，以及最后的绩效考核的考核出的结果的使用场景这些方面进行一个具有浓厚现实意义的研究，然后对A公司研发人员制定绩效管理优化方案。在明确方案优化目的与基本原则的基础上，并对以上总结出绩效管理中目前所有的明显的具有重大影响的问题，进行专项的优化与管理，并最终制定出A公司研发人员为对象的绩效管理系统优化方案内容。最后再总结本研究发现与局限，为今后优化指明方向。

第2章相关理论概述2.1绩效管理的概念绩效管理就是一个有机整合过程与体系，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节构成的循环体系，通过设置、收集、分析并运用绩效数据，针对企业的不同层次，不同部门进行研究、不同职工全方位掌握业绩[2]。用企业的总体目标来作为方向，绩效管理成功的让发展目标变得能够量化和标准化，与企业本身管理制度及运营水平相结合，辅之以相关保障措施并加以监管、引导部门及职工对企业战略目标落实提供支持。通过实施绩效管理，员工既是企业目标执行者，更参与到企业建设中来，提高职工的企业归属感，并且最大限度的充分调动激发相关人员的工作积极性与热情，保障了企业的总体战斗目标能够切实的快速的完全的实现与达到。2.2绩效管理的重要性一是以绩效管理达成企业目标，提高企业竞争力。好的绩效管理能较好地完成企业战略目标，通过对目标的逐层分解，最大限度地发挥企业的各种资源的作用，提高企业竞争力，减少企业成本。也是绩效管理的需要，能及时地发现问题并加以解决，把问题消灭在萌芽之中，确保完成企业目标[3]。二是要强化绩效管理，有利于增强职工的工作积极性。良好的绩效管理，可以打破上下级之间的传统管理关系，营造互帮互助、共同实现目标的良好风气，同时可以让员工确定工作目标，通过个人目标的实现，达到企业的战略目标，雇员得到更高收益，从而极大地提升了职工的工作积极性，增强职工的主人翁意识。一个好的绩效管理体系，更能帮助企业吸引和保留人才，增强员工忠诚度[4]。2.3绩效管理相关方法一、目标管理法。目标管理法最早出现于美国，它是以泰勒（Timery）为首的科学管理学派所创立的一种科学的管理方法。但是由于当时还没有形成完整的体系，所以在实践中并没有得到很好地运用和发展[4]。所谓目标管理较早由著名学者彼得·德鲁克（PeterDrucker）提出，随后在此基础上有所纠正。德鲁克认为，个人目标只有在对企业整体目标有了界定后才有可能清晰地呈现出来，因此实现对目标的改造是一项十分重要的工作。二是关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标（KPI），是衡量一个岗位工作人员工作绩效表现情况的具体量化指标，KPI设定是建立在管理学重要原理“二八原理”之上[6]。KPI源于对企业整体战略目标进行分解，从上到下逐层分解，并通过职工的日常事务，由下而上逐层扶持，让企业整体效益与员工个人绩效“有福也有难”，因而获得了广泛的应用。关键绩效指标法，主要对关键绩效指标系统进行逐层分解量化，为个人建立了关键绩效及其考核依据等指标，从而达到控制与测量企业核心活动及影响的目的。KPI体系关键绩效指标源于企业战略目标，就是对于企业战略目标进行解析与提炼，并且会随企业战略目标的转变而动态调整。因此，关键绩效指标法就是建立在企业战略目标之上，由最高的目标层层往下分解，构建团队与个体绩效衡量指标体系，通过对员工行动过程及绩效结果的考察，使得企业绩效朝着预期方向演进，推动目标实现的绩效管理工具。三是平衡计分卡。平衡计分卡理念主张传统财务指标仅能测量已发生了什么，而不能对企业未来业绩进行前瞻性驱动因素评价。而新的平衡计分卡则从多个方面对传统的财务与非财务指标进行整合[7]。平衡计分卡理念认为传统的财务指标只能衡量已经发生的事情，无法评估企业未来绩效的前瞻性驱动因素。因此在传统的财务（Financial）指标的基础上，增设了客户（Customer）、内部运营流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）这三个角度的指标。通过这四个自上而下、且具有因果关系的维度将组织的战略转化可操作的衡量指标的一种新型绩效管理体系，并创新的结合了财务指标和非财务指标，企业的长期目标和短期目标，结果性指标与动因性指标，企业内部群体与外部群体以及领先指标与滞后指标，通过更全面的维度设置避免了传统的以财务指标为主导的绩效体系带来的不足之处。

第3章河南A公司研发人员绩效管理现状分析3.1公司介绍A公司由原河南省新乡化肥总厂于2003年8月份改制而成，为股份制民营企业，公司占地面积60余万平方米，现有职工2600余人，各种中高级专业技术人员500多人。A公司总资产为19亿元。始终坚持管理创新与文化创新相结合，比价采购相继实施、资源计划MRP-II管理、实行三级动态用工制、干部，职工实行末位淘汰制，日清日贵、先进的管理方法，如岗位分析，管理水平在国内同行业中处于领先地位，获得“河南省经营示范企业”称号。A公司在管理中融入先进企业文化，引进CI战略，着力打造学习型企业，实行军事化管理。3.2公司组织和人员结构历经20年成长壮大，A公司研发中心目前拥有200多名员工，涵盖了3个不同产品线业务部门。三大业务部门组织组成一致，均由一名部门总监、三名部门经理及若干相应实验室人员组成。在此基础上配备了行政人员、非研发人员，如安全管理、仪器设备维护。图1A公司研发中心组织架构A公司的研发人员负责新产品综合工作、客户端对产品的使用以及对产品质量的投诉及处理等等，各自被合成团队、技术开发团队与产品服务团队共同承担。A公司研发人员一般都有化学化工等相关技术出身，是专业性技术人员。由于这些人员在企业中承担着重要任务，因此他们的薪酬福利状况直接影响到企业发展水平。本文以A公司为研究对象，对其薪酬激励现状进行了分析与探讨。A公司有员工500多人、平均年龄28岁、平均任期5年、平均绩效约2万元左右。年收入1亿元以上。他们的学历背景，年龄情况，工作年限等大体分布情况是。A企业研发人员学历背景分布情况见表1。它一般都有本科，或者是以上的学历，硕士所占比例最高，为60%，博士比例为20%，本科及本科以下学历的占20%。这与现今研发团队对人员需求逐渐提升的发展趋势是一致，如今，越来越难实现颠覆性创新，这就对研发人员科研创新能力提出了更多更高的要求，学历已经成了一块十分重要的敲门砖。图2研发人员学历背景分布研发人员年龄分布见表2。这表明研发人员的年龄主要集中在30-50岁之间。30岁以下人口占所有人口的24%，30到40岁的人占35%，40到50岁的人占30%，50岁或以上人口占11%。研发人员年龄分布见表3。工作年限不足5年的只占18%，工作5-10年的占据30%，而在10年或更长时间内工作的占52%。这表明研发人员一般工作年限较长，在本行业有丰富从业经历及经验。研发人员性别分布见表4，其中，男性占59%，女性占41%。在科研中心型企业——化工，A企业性别比例相对比较平衡。图3研发人员年龄分布图4研发人员工作年限分布图5研发人员性别分布3.3公司研发人员绩效管理现状3.3.1现有绩效计划的设定与实施A化工公司一般在年初进行绩效计划的设定，2月底完成在系统里的录入。A公司绩效计划的设定一般通过层层分解而得来。部门总监的绩效目标通常由全球总部而定，部门总监随后把自己的绩效目标发给部门经理，各部门经理根据部门总监的绩效中和自己相关的部分来设置自己的绩效目标。实验室人员则根据自己相应的部门经理的绩效目标来分解成自己的绩效目标。表1关键岗位考核涉及对象考核涉及对象考核结果决定因素部门副总、总监部门的考核结果(如负责几个部门，则为所辖部门中指标最差的部门的得分)部门经理（含副）月度部门财务绩效考评结果季度中层管理人员综合评分主管（副）/兼工程师月度部门财务绩效考评结果月度个人岗位考核结果基层管理研发人员各部门负责日常考核（月度）研发人员各部门实施日常考核（月度）所以每个员工的绩效目标由分解自己直线老板的绩效目标而来，先由员工自己进行目标的草拟，再和直线经理进行绩效目标设定的讨论会议。在会议上，直线经理会评估员工自己预设的绩效目标是否妥当，例如是否过于激进或保守和是否有所遗漏等，并就修改建议和员工达成一致。通常高级别员工的绩效大多与公司策略以及具体要达到的财务数据有关，往下层级员工的绩效目标大多已分解到具体操作层面，更多是通过如何去做从而确保总部下达的任务层层分解到不同层级的员工以完成任务。在具体的实施计划中，由于基层的实验室人员能够掌控的因素较少，很多涉及项目最终进展的产品价格、生产计划和供应情况均由其他部门负责。为了公平起见，给实验室人员的目标设置往往是“贡献于XX项目”、“积极推动XX事情”和“努力解决客户困难”等非常模糊不清的措辞，这虽然保护了实验室人员避免设置太多超出个人掌控范围的目标，但由于较少出现具体的评判指标，大家普遍觉得这只是一个非常宽泛的目标，无法指导具体每天的工作。而且很多项目是动态变化的，很难在年初就设立好每个项目的目标、新增的项目和需暂停的项目等。这些都决定了当前的绩效目标设置十分宽泛，没有针对性。在绩效设定完成之后的绩效目标实施过程中，直线经理和研发人员往往就把绩效计划搁置在一旁，不会经常回顾绩效计划的内容来设置工作重点，而是直接跟着项目动态调整工作内容。使得绩效计划流于形式，无法起到指导日常工作的目的。绩效目标只在设立时和考核时会被查看。这和市场的动态变化较快和绩效内容不具体十分相关。直线经理通常对研发人员的日常工作行为进行定期或不定期的记录，对记录的频率和形式这往往没有一个明确的规定，而是和每个人的个人习惯相关。大部分情况都是在出现了不好的行为之后，直线经理来进行证据的搜集和记录。如果直线经理十分注重平常的绩效管理，通常会留心员工的行为。而如果直线经理并不注重员工的表现而仅仅集中在结果上，则往往会忽视员工在过程中的努力而给予低绩效的评价。总的来说，在绩效实施中，之前设立的绩效目标无法很好的指导员工日常工作并给经理评估员工表现提供证据，导致绩效计划没有得到有效的执行。3.3.2绩效考核现状当前的绩效考核主要是依赖于半年一次的绩效回顾。通常由员工根据绩效目标，先写好最近半年的工作总结，再在绩效回顾会议上和经理进行谈话。由于绩效目标的设置较为宽泛，员工有时无法将自己的工作和目标紧密的结合在一起，往往只是简单的罗列自己的工作内容，比如自己过去曾经做了什么，这些具体内容就构成了“贡献于XX项目”这一目标的完成情况。对于员工而言，他是否已经做出了自己的最大努力并为目标服务，通过这样的总结往往无法达到目的。也是由于目标设置的宽泛性和无量化性，有时在经理和员工中会产生分歧，员工认为自己已经完成了某一目标，而经理认为还有一定差距。在这样的绩效回顾中，并不涉及员工具体完成目标情况的打分或任何有记录的评价。在2010年以前，A公司采取绩效打分制，1分最好，代表员工绩效显著超出预期；2分表员工绩效部分超出预期；3分居中，代表员工的绩效符合预期；4分代表员工绩效有部分未达预期；5分最差，代表员工的绩效显著低于预期。表2研发人员绩效评估分值评价1分绩效显著超出预期2分绩效部分超出预期3分绩效符合预期4分绩效有部分未达预期5分绩效显著低于预期。但在2010年之后，A公司全面取消了打分制。绩效考核的要求就仅仅是员工自己输入自己的完成情况，并和经理达成一致即可。虽然经理会在绩效回顾会议中和员工就绩效进行讨论并指出其不足，但经理没有在系统中对每一位员工的绩效进行正式的打分或评价，所以员工仅能得到口头上的反馈和绩效考核结果。这样的绩效考核机制导致员工的绩效评价会在很大程度上受到直线经理的主观感受的影响。虽然大多数的直线经理努力做到公平和公正，但由于没有系统性的流程和统一评判的标杆，直线经理的考核有时难免有所疏漏或偏差。3.3.3绩效评价结果应用现状当前的绩效考核体系并无明确分数，员工之间也没有明确的绩效高低之分。所以A公司并不将员工的年终奖和个人绩效挂钩。A公司的年终奖被称为利润分享计划，旨在于把每年公司利润的一部分和员工进行分享，员工得到的奖金仅和个人级别相关，与个人绩效无关。利润分享计划会根据一个计算公式得出一个系数，每位员工分到的公司利润由这个系数、个人级别和个人月工资相乘得来。所以只要是相同级别的员工，不论绩效差异，都会得到相同月个数工资的年终奖。这和2010年之前绩效打分时，年终奖的发放规则有很大不同，打分考核时，年终奖和个人绩效分数有很大的关系。而取消打分后，年终奖和个人绩效毫无关系，只和个人级别有关。当然公司的整体绩效是由每位员工的绩效集合起来决定，但容易给员工一种印象就是干的好坏无所谓，拿到的年终奖都是一样的。虽然当前的绩效考核体系不要求员工的直线经理进行书面打分或评价，但直线经理对每一位员工的绩效大多是心中有数，这虽然不能体现在年终奖上，但是会决定员工的短期绩效奖金、涨薪幅度和升职机会等。员工的短期绩效奖金由直线经理提议，经部门总监和人事部门批准后即可发放。这旨在实时的奖励员工的行为及其对业务的贡献，而无需等到年底的年终奖，更好的起到及时的激励作用。发放的频率和金额在部门预算允许的情况下完全由直线经理决定。A公司每年会进行年度工资普调。由部门经理在预算内进行每位员工的涨薪幅度提议，经部门总监和人事部门批准后即可生效。这基本就取决于经理对每位员工的绩效考核结果，绩效好的员工通常能获得较高的工资涨幅。升职机会也和绩效高低密切相关。如果员工的绩效很好，经理判断其能够胜任更复杂的工作，往往在存在升职机会的时候会优先考虑高绩效的员工。3.4公司研发人员绩效管理满意度调查为了阐明A公司在研发人员的绩效管理存在的潜在问题，对其研发人员进行了抽样的问卷调查。为了使结果更加聚焦，问卷集中发放给W业务部门的应用开发团队。根据绩效管理的主要环节包括事前计划、事中管理、事后考核和应用等对相关员工进行了针对当前A公司的绩效管理的员工满意度调查。此次问卷共发放给21名员工，包括不同性别、年龄、A公司服务年限和职务，21份问卷全部收回，均为有效问卷。调查人员画像如表3所示：表3问卷调查人员人物画像性别男女人数1110年龄30岁及以下30-40岁40-50岁50岁以及上人数7851服务年限5年以下5-10年10年以上人数6510职务实验室人员经理总监人数1731调查内容围绕如下15条展开，请受访人根据自己的认知针对如下陈述进行满意度打分。5分为十分满意，4分为满意，3分为中立，2分为不满意，1分为十分不满意。表4问卷内容和结果类别条目满意度1绩效目标设定我的目标设定与公司策略十分吻合4.22我的绩效目标和我的职位要求十分匹配2.63我现在的绩效目标是容易被考核的2.54公司非常重视绩效目标的设定2.75绩效目标实施我平时会定期回顾我的绩效目标来指导我的工作2.06我的直线经理会和我经常进行依照绩效目标的绩效反馈3.47我的绩效目标会在执行过程中进行调整2.38绩效考核我认为直线经理一人对我进行考核是足够的，无需引入他人2.99我认为直线经理对我的考核结果是符合事实的3.010我和直线经理对绩效考核通常可以达成一致3.711我认为现在不打分的绩效考核形式也能起到绩效考核的目的3.212绩效应用我对现在年终奖和绩效考核脱钩的现状满意2.513我认为我的个人发展和绩效考核的结果密切相关3.814我认为部门其他同事的发展和他的绩效考核结果密切相关3.415我认为现在的绩效考核机制对于高绩效员工能起到认可和激励作用2.7

第4章河南研发人员绩效管理问题及分析针对问卷结果做了一系列统计，并对其中得分较低的问题和部分参与者做了进一步交流以更好的了解他们的想法。最终对于A公司在绩效管理方面的问题总结出如下几点：4.1绩效目标设置不合理当前员工的绩效目标主要由上级领导的绩效目标分解拆分而来。在目标设置上主要存在条目不合理和目标不具体这两大问题。对于技术开发人员，在目标上设置了很多非常具体的销售指标，例如新品销量和解决客户难题的产品销量。虽然技术人员开发的解决方案最终是要为公司的业务做出贡献，但销售情况受到很多研发人员不可控制的因素相关，例如价格、供应和分货情况。虽然这样设置的初衷是好的，可以避免研发人员一味追求高性能来开发性能过头的产品从而拉高价格和生产的难度，也会选择更加符合客户需求的产品来做推荐[8]。但设置了具体的销售数据之后，技术开发人员不得不花大量精力去进行跨部门沟通和谈判，不仅和销售等做一些重复的工作，更严重压缩了技术本职工作的时间。除此之外，有了销售压力之后，技术人员就会更加倾向于能有快速销量的项目来做以完成目标。而对于长期的技术探索往往不太受重视，但这恰恰是公司长久发展的立足之本，只有建立足够强的技术壁垒才能在市场上立于不败之地。对于除了销售数据以外的绩效目标往往设置的不具体，难以量化。对于有些实验室同事只是做一些支持性的工作，很难对于一些项目起到决定性作用，目标的设置往往会写“对XX项目做出贡献”和“积极解答客户问题”这种非常模糊的目标，在绩效考核时，难以有一把固定的尺子去衡量这个目标是否达到。可能员工认为我已经做出了重大贡献，但经理认为他做的还不够，这会导致双方对绩效的评定产生分歧。4.2绩效考核的主体单一当前绩效考核者为员工的直线经理一人，这很容易发生直线经理主观感受占据主体地位的情况。若直线经理对员工带有先入为主的偏见，或者和某些员工更合得来，则其不能公平公正的对待每一位员工，这样的绩效考核的结果有失公允。员工即便受到不公平的对待，也往往束手无策，无法请他人来帮忙。再加上现在很多实验室员工从事的工作是项目制，在项目过程中会和众多部门的同事打交道，如果实验室员工较为资深，为了提高效率，直线经理会放手给员工直接进行跨部门的沟通和实验方案的设置，有时并不会参与所有细节而只参与关键节点的决定[9]。所以在跨部门沟通和合作中，可能会存在直线经理容易被忽视的绩效细节表现。这些都使得直线经理一人来进行员工的绩效评判可能会存在不够全面和更易受主观感受影响的问题。4.3绩效考核方法欠妥当前A公司并未采取绩效打分制，绩效考核只需要对于员工的工作表现进行文字评价。此类评价也无需进行团队内或部门内的对比，经理没有要给确定比例负面评价的压力。这使得很多经理出于种种考虑较少给到员工负面评价，比如考虑维持和员工的关系，有意维护员工的绩效历史，避免暴露自己团队低绩效的事实等等。这些都使得绩效考核的结果呈现出普遍较好或中立的陈述的情况。这不仅不能明确反映出员工的绩效情况，也会让某些员工觉得干得好坏一个样，起不到绩效考核的目的[10]。虽然有些经理十分注重员工的绩效，也给予实时反馈，但对于员工的绩效考核结果的记录十分依赖于经理个人的工作模式和习惯，没有一个系统性输入和总结的地方。一旦员工转岗，不利于未来经理对员工的初步认识和定位，新经理只能与原经理进行简单的口头沟通，缺乏员工过往的绩效表现的详细记录来进行系统性的回顾。4.4考核结果应用不足对于员工而言，最能明显感受到绩效差异的对待往往来自工资、奖金和福利的发放。尤其是对于一年一次的绩效考核结果往往和年终奖紧密挂钩，这也是很多公司都会采取的形式。但对于A公司来说，年终奖和个人绩效完全无关，只和公司整体绩效、个人级别和个人月工资相关。也就是说无论个人绩效如何，只要公司去年绩效出来，个人就可以根据公式自己来计算年终奖，和其他任何因素都无关。这对绩效较好的员工完全起不到年终奖应该起到的激励作用。但考核结果也不是完全无用，会和员工的短期绩效奖金、工资涨幅和升职等相关联。但由于绩效目标设置模糊、考核周期长和考核形式欠妥，部门内发放短期绩效奖金和员工升职很多是非公开的，因为难以公开给出确凿的证据，也曾经发生公开后有其他员工表达异议的情况。所以当前的绩效考核结果应用难以服众，改进迫在眉睫。第5章河南研发人员绩效管理优化方案5.1绩效目标设置优化在设置绩效目标的过程中，主要遵循了SMART原则中的S代表的具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标、A代表的可实现(Attainable)和R代表的相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的，绩效指标是与本职工作相关联的[11]。摒弃了旧有指标中的销售数字，因为这完全超出了实验室工程师的控制范围。即便旧有指标中写的是“为XX吨销量做出贡献”，这样也完全不可衡量，写上去也形同虚设，因为很容易找到借口为销量不达标开脱。优化后的绩效指标更多的是从实验室工程师这个岗位的日常工作出发，并在其掌控范围之内的工作内容来设置更符合此岗位的绩效指标。根据实验室工程师岗位所需能力，将此岗位的绩效指标分为业务指标和个人指标这二大类。业务指标主要涵盖安全合规、项目进展和业务拓展这三个类别，涉及到实验室工程师最本职的日常操作（安全合规）、配方开发（项目进程）和新技术的探索（业务拓展）这些工作。除此之外，软实力的不断提高可以使公司团队的合作更加顺畅和便捷从而推动项目和业务更快更好的发展。所以软实力也是绩效指标的一大分类，涵盖沟通能力和合作能力，在直线经理考核的绩效指标中只占据10%，是因为实验室工程师有非常多的时间在和他人合作，这些通用能力会在360度考核中邀请与此员工有过合作的其他员工也对此进行评估。表5实验室工程师的绩效指标和权重指标类别指标名称内容权重业务指标安全合规无安全事故20管理仪器设备和实验室卫生无合规事故并按时参加合规培训项目进程参与项目数量40项目有实质进展提出创新性解决方案业务拓展专利发表数量30指导配方数量解决方案得到客户认可个人指标个人能力沟通能力10合作能力最后，基于以上总结的实验室工程师岗位所需技能和绩效指标，每个实验室工程师和经理即可针对每位员工的情况进行基于OKR的绩效指标设定。经理会先分享组织的O（objective）即目标，在确保员工充分理解的情况下，双方即可开展针对各大目标的关键结果（KR，KeyResults）的讨论[12]。关键结果的设定要符合SMART原则。随后实验室工程师可自行再去分解具体的实施方式以达到关键结果的设定。这给予实验室工程师一定的灵活空间和掌控度，工作起来更有自主性和积极性。总的来说，员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。5.2绩效考核体系优化当前绩效管理体系的考核主体为员工的直线经理，有时会加上再上一级领导的意见，但这很容易发生直线经理主观感受占据主体地位的情况，存在不能公平公正的对待每位员工的可能性，导致绩效考核的结果有失公允。实验室工程师在日常的工作中除了和直线经理的工作关系最为紧密之外，通常还会和同一部门其他跨部门的员工进行合作或沟通交流。应该把这些同事加入到考核的主体中来对员工进行360度考核，以加入更多的视角，避免直线经理的盲区或一人考核不够全面的问题。表6绩效考核具体流程由于实验室工程师没有下级，所以只设置直线经理和跨部门同事这两个维度的考核主体。被考评人主要有直线经理1人和有合作关系的跨部门员工4人组成，同时进行考评打分。对于跨部门员工的人选，为公平起见，由实验室工程师和直线经理各提议2人组成。考核权重中直线经理占80%，有合作关系的跨部门员工每人占5%，共20%。这样跨部门员工的占比既不会太高避免私交甚好而考核结果过于优秀的风险，又不至于太低而无足轻重。有时跨部门的员工会看到和直线经理不一样的视角，除了在360度考核中占据一定占比之外，更主要的是给直线经理提供更多角度，如果很多跨部门员工都提到了此员工的较大短板，直线经理可以引起重视从而帮助员工进行弥补和提高。5.3绩效考核方法优化当前A公司的绩效考核只需直线经理对于员工的工作表现进行文字评价。此类评价也无需进行团队内或部门内的对比，经理没有要给确定比例负面评价的指标。这使得很多经理出于种种考虑较少给到员工负面评价，所以绩效考核的结果呈现出普遍较好或中立的陈述的情况[13]。这不仅不能明确体现员工的绩效情况，也会让某些员工觉得干得好坏一个样，起不到绩效考核的目的，员工有时并不清楚自己的绩效表现在直线经理的印象中处于什么水平，今后需要如何提高绩效。在绩效管理优化方案中，建议采取绩效打分制，以定性并定量的考核员工的绩效。不仅使经理对于员工的绩效等级有一个清楚的认识，员工也更加明白自己实际的绩效表现，知道今后的发力点在何出以及预估做出多大的努力才能达到目标。具体打分的标准和定义如表7所示。分数采取5分制，以员工的绩效表现和预期目标相对比来评判，越超的情况，采取了时间和幅度这两个维度进行定义。例如项目进展可以采取时间维度考核进展的超出预期，打分越高，越低于预期，打分越低。在预期目标的考核上，考虑到不同工作内容快慢，对于专利数量或开展的项目数量可以采取幅度这个维度考核数量的高低或者深度的高低。如果员工无论在进度或幅度上都按时保质保量的完成，则绩效分数为3分。如果超出进度或幅度不超过50%的，分数为4分；显著超出预期在进度或幅度上超过51-100%的，分数为4分。2分和1分的定义同理。表7评分标准考核分数分数1分2分3分4分5分定义绝大部分不符合预期部分符合预期符合预期超出预期显著超出预期标准落后进度或幅度大于50%落后进度或幅度0-50%100%完成超出进度或幅度0-50%超出进度或幅度51-100%5.4绩效结果应用优化之前的绩效管理体系存在考核结果应用欠佳的问题。因为对于A公司来说，年终奖和个人绩效完全无关，这对绩效较好的员工完全起不到年终奖应该起到的激励作用，给员工的感觉是绩效好坏没有什么区别。虽然考核结果并不是完全无用，会和员工的短期绩效奖金、工资涨幅和职务晋升等相关联。但由于绩效目标设置模糊、考核周期长和考核形式欠妥，部门内发放短期绩效奖金和员工的职务晋升很多是非公开的，当前的绩效考核结果应用难以服众。绩效考核虽然做了，但并没有根据此来制定应用，导致绩效考核体系流于形式，也得不到员工和经理的重视[14]。在绩效应用的优化方案中，对于绩效考核不同分数的员工制定了一系列不同的应用计划。主要体现在年终奖、薪资调整和未来发展计划上。在员工下一年的发展计划上，也会根据绩效高低来制定。对于1分的低绩效员工，要分析其原因，根据不同情况采取对策。如果是工作态度等问题，应直接淘汰。如果是工作能力上，应看其是否符合当前岗位的需要，若其工作能力和当前不符，可在当前部门降低