【S移动通讯配件公司人力资源管理中存在的问题与优化建议探析（论文）11000字】

S移动通讯配件公司人力资源管理中存在的问题与完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u20439一、引言 一、引言近些年来，我国社会主义市场经济持续发展前提下，企业间竞争日趋激烈，企业所面临的市场压力十分巨大，人力资源作为组织中最为重要的资源之一，但是各个企业人力资源流动性却变得越来越频繁，怎样吸引并留住有竞争力的人就成了企业能否生存与发展下去的关键所在。因此，做好人力资源管理工作就显得尤为重要了，但是从我国目前情况来看，很多企业都没有将人力资源与企业发展战略相结合起来。所以要想提高企业的核心竞争力就必须重视员工的招聘、培训、绩效评估等方面的工作。只有将适合自己的人才安排在适合自己的位置上干适合自己的事情，以人为本，应聘者才会施展才华，才会给组织带来价值。但在实际运行过程中，企业开展人力资源工作管理时会存在种种问题，因此我们急需分析与研究人力资源管理中存在的问题及解决措施。我国企业受以往计划经济体制的影响，在人力资源管理战略和人员配置规划方面相对滞后，企业的人力资源管理步伐停滞不前，没有发挥应有的作用。希望通过本文的研究分析，在对企业面临的人力资源发展现状分析后,确定相应的人力资源管理战略及实施和保障措施,为企业人力资源管理提供更好的战略指导和思路,帮助我国的企业更快更好的持续健康的发展。二、相关理论概述（一）概念界定1.人力资源管理概述人力资源管理是按照企业战略规划的需求，对组织的人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、运用、考核、激励及转调等一系列方式，提高员工综合素质，激发员工积极性和能动性，保障工作效率，实现个人价值的同时为企业创造价值，促进企业可持续高质量发展的一种管理活动。2.人力资源管理六大模块概述人力资源管理六大模块包括人力资源战略与规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等，这些模块联系紧密且相互影响，形成人力资源管理的有机系统。人力资源战略规划是指根据组织发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并且为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源。招聘与配置是指组织为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找并吸引有能力有兴趣的人员到本组织应聘，并从中筛选合适人选予以录用。培训与开发是指通过分析员工和组织需求，设置相应活动或课程，在满足组织需要的同时兼顾员工个人发展，统筹组织总体目标和成员个体目标。绩效管理是指管理者和员工为达组织目标，参与持续循环的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。薪酬管理是指在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平和结构进行确定、分配以及调整。员工关系管理是指管理人员通过制定和实施人力资源管理行为以及其他管理沟通手段，调节企业和员工以及员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标并确保为员工和社会增值。（二）理论基础1.需求层次理论美国杰出的社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛于1954年在其《动机与个性》一书中提出了了需求层次理论。在包括霍桑试验及其他有关研究的基础上，马斯洛提出，激励可视为对社会中未满足的需求进行刺激的行为过程。需求层级论包含了两种基本的观点。其中一个重要的观点是：人类的需要依赖于还没有被满足的渴望，而已被满足的需要不再被激发，人类的行动受到了还没有被满足的需要的影响。另一个基本论点是：人的需求是有层次的，不同的需求在时间顺序上要求有较大差异、需求的欲望程度也不相同。因此，马斯洛将人类的需求分为五个等级：生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现需求。2.激励-保健理论激励-保健理论，亦称“双因素理论”。激励理论之一。由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为对人的积极性发生作用的需要因素可分为两大类：激励因素和保健因素。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。当保健因素未能满足时，员工会产生不满，而当保健因素得以满足时，员工则不会不满意。但是，保健因素的满足不能导致高水平的激励，甚至不会带来较强的工作满意感。为了实现高激励和强工作满意感，激励因素必须予以满足。三、诺兰特公司人力资源管理现状（一）诺兰特公司发展概况诺兰特移动通讯配件(北京)有限公司是瑞典在华投资企业，主要产品为手机注塑外壳和平板视窗加工.作为诺基亚，索爱，西门子手机生产公司的主要供应商，本公司具有在中国华北地区最优秀的模具加工中心，拥有全球最佳品牌的恩格和雅宝注塑成型机，以及MOTO品牌的喷漆线。同时拥有一批优秀加工技术人员为公司服务。（二）诺兰特公司人力资源管理现状为深入了解该企业人力资源管理现状，笔者对诺兰特公司进行实地调研，主要采取问卷调查方式。问卷共发放150份，实际回收142份，除去无效问卷实际共收集120份。1.人力资源战略规划战略规划作为现代人力资源管理的首要任务，很大程度上决定了其效率与质量，为企业的人力资源管理提供了方向性指导。调查数据如图3.1显示，85%的中基层员工基本不了解诺兰特公司的人力资源战略规划，其中近三成员工只知道战略大致方向，四成仅知道战略规划的存在，甚至快两成员工从未听说过这个概念；仅有一成员工清楚战略规划内容，极少数非常了解且有明确的职业规划。图3.1人力资源战略规划了解程度2.人力资源招聘与配置招聘在企业的人力资源开发管理中起着基础性作用,同时也是保证企业人才资源的最基本方式。诺兰特公司目前主要仍采取传统的社会招聘与校园招聘方式，近年来大部分年轻员工来自校园招聘，部分中层员工通过社会招聘进入，其他渠道的招聘人数极少。在职位需求与配置方面如图3.2所示，近九成员工的工作都与之前工作或所学专业有一定相关度，35%员工认为所做内容和原来大体相同，三成员工做过大部分内容，两成多员工接触过部分内容，但仍有极个别员工岗位完全不相关且不感兴趣，同时许多员工都在问卷调查中表示希望岗位匹配度能够进一步提高。图3.2岗位匹配度3.人力资源培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要职能，在整个组织发展中起着指导性的作用。在疫情防控大背景下，诺兰特公司启动多主题线上培训，制作课程472门，组织考试253次考试人数达到10402人次，人均学习时长5.37小时，学习覆盖率96.8%。诺兰特公司培训频率方面的问卷调查结果如图3.3显示，绝大部分员工至少每个月接受一次培训，其中近一半员工每月培训两到三次，甚至近三成员工每周都会进行一次培训，总体来看培训频率较高。图3.3培训频次同时被调查者也表示部分培训流于形式，效果不太理想。通过访谈诺兰特公司人力资源部部长也得知，由于线上培训实践经验缺乏，培训内容、培训方式、考核结果等方面都尚未完善。4.人力资源绩效管理绩效管理是人力资源管理的关键环节，也被视作保障企业高质量发展的重要工具。诺兰特公司目前引入平衡计分卡的绩效考核方式，从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个角度对员工绩效进行全方位考核。问卷调查结果如图3.4显示，近一半员工认为绩效指标达成的难易程度较为适中，大部分指标通过努力都可以完成；两成员工认为指标虽然完成难度较高但仍在可接受范围内，具有挑战性但是可以触碰；仅一成员工认为公司绩效指标很难完成；结合近两成员工认为难度较小甚至可以提前超额完成的情况综合考虑，诺兰特公司的绩效考核指标难易程度设定较为合理。图3.4绩效指标难度设定5.人力资源薪酬福利薪酬管理也是人力资源管理体系的重要组成部分，对企业的人才引进与留存起着关键性作用。诺兰特公司员工的薪酬主要由固定薪酬、绩效薪酬及福利性收入（包括社会保险费、住房公积金等）构成。根据诺兰特公司的年度经营目标，按照薪酬水平与经营业绩、风险水平相匹配的原则，在考虑经营效益、资产质量、收入成本比等因素后确定具体薪酬。由问卷调查结果得知，诺兰特公司超五成员工认为当前薪酬只能产生较低水平的激励作用（图3.5），其中四成多员工对公司的薪酬管理制度能有效激励员工持一般态度，一成员工不同意；然而还是有很大部分员工同意甚至非常同意此说法，认为诺兰特公司当前薪酬能有效激励员工。由此可见，诺兰特公司员工薪酬差异较大，因此员工薪酬满意度差异大。图3.5薪酬内部激励性如图3.6所示，诺兰特公司员工普遍表示有标准水平的福利待遇，一成多员工认为福利丰厚且相对其他公司更好，三成员工对福利制度比较满意；然而仍有大部分员工对此满意度一般，其中四成员工认为仅是基本福利可以保障，但是种类较少且实际需求不大。图3.6福利待遇满意度6.员工关系管理员工关系管理是人力资源管理部的重要工作之一，良好的员工关系有利于维护企业内部环境的稳定，保障企业长期发展。诺兰特公司现行的员工关系管理包括\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"劳动关系管理、员工的信息管理、冲突管理、内部\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"沟通管理等。其中传统的员工管理较为完善，劳动关系方面签订劳动合同与解决劳动纠纷等事项都有固定的流程，员工信息方面也都有相对细致的建档立案。问卷调查结果如表1显示，诺兰特公司员工认为同事间的日常相处没有太大问题，超过六成员工认为人际关系较为和睦，但仍有小部分员工认为员工间关系一般，缺乏黏性，并且约四分之一的员工认为与管理者之间的关系一般，沟通与交流较少。表3.1员工关系情况员工关系人数比例员工和管理者以及员工间关系都很融洽3226.7%员工和管理者以及员工间关系都比较融洽4739.2%员工和管理者关系比较融洽员工间关系一般86.6%%员工间关系比较融洽员工和管理者关系一般2016.7%%员工和管理者以及员工间关系都一般1310.8%四、诺兰特公司人力资源管理存在的问题（一）缺乏战略性人力资源规划人力资源战略规划在现代人力资源管理中发挥着至关重要的作用，然而诺兰特公司在现阶段发展过程中，人力资源战略规划仍然处于缺位状态，主要表现在：诺兰特公司员工对人力资源战略规划的认知普遍较少。中基层员工普遍不了解诺兰特公司人力资源的长期战略性规划，只关注个体眼前事务，为完成任务而工作，而忽视长远的组织目标与个人目标，同时也会导致职业生涯规划无法明确等问题。没有与诺兰特公司自身实际情况相结合的战略规划方案。诺兰特公司领导会提出制定人力资源长期规划的想法，但是由于人力物力等条件的限制一直无法实行，比如没有专门的战略规划部门或团队进行人力资源方面的研究，也缺少与诺兰特公司情况类似的人力资源管理案例可以直接借鉴，制定切实可行的战略规划方案难度较大。与企业的整体发展战略规划相割裂。该企业的长期经营战略目标强调人作为服务型企业重要资源的作用，然而诺兰特公司人力资源部缺乏长期规划，仍然侧重传统人事管理，企业的总体发展策略与人力资源发展策略出现脱节现象。（二）人才引进方式单一，招聘计划与职位需求不明确招聘与配置为企业提供充足的人才资源，优化人力资源结构并提高企业运行效率，然而诺兰特公司在现阶段发展过程中，人力资源招聘与配置方面仍然存在部分问题，具体表现在：招聘渠道存在局限性。诺兰特公司仍停留在传统招聘阶段，主要方式局限在社会招聘与校园招聘，其他新兴的高效的人才引进方式运用不足；并且大部分时间都花费在筛选合适应征者方面，缺少主动寻访候选人的过程。缺乏系统的招聘计划。诺兰特公司大部分招聘都是在工作负荷过大或职位出现空缺时临时进行，而这类紧急情况下引进的员工素质难以保证，极易浪费大量时间成本与资金成本。职位需求不明确。诺兰特公司目前各职位描述尚未规范，招聘过程中不同岗位说明都较为宽泛且同质性较高，人力资源配置难度大，员工只能模糊把握职责范围和工作内容。（三）培训内容与手段单一，人才开发体系不完善人力资源培训与开发有利于提高企业员工的业务能力与综合素质，提高整体工作效率，然而现阶段诺兰特公司培训与开发方面仍存在部分问题，具体表现如下：培训内容覆盖面较窄。诺兰特公司培训内容绝大部分都是与业务相关，根据不同部门的业务需要进行各自专业知识和工作技能培训，其他方面精神层面培训涉及很少；同时培训更多集中在业务性部门，职能性部门团队培训内容较少。培训手段较为局限。诺兰特公司培训普遍采取短期集中课程的方式，由外部专业讲师授课或企业内部经验人士分享，侧重单方面输出，极易导致培训浮于表面、流于形式的现象产生，缺乏互动性更强、更易被培训者消化吸收的培训手段。缺乏有效的培训效果评估与考核。诺兰特公司每次培训完毕采取的评估方式一般只是线上完成小测试即可，强制性较弱且难以判断培训的实际效果，同时也未对测试结果进行奖惩处理，因此难以推动员工重视培训。（四）绩效考核方法与指标不完善，绩效管理流程与结果有效性弱绩效管理有利于调动员工的工作积极性，保证工作按时高质量完成，推动企业战略目标的实现。然而诺兰特公司在现阶段发展中仍存在绩效管理问题，具体表现为以下四个方面：绩效考核方法落后。虽然诺兰特公司引入了平衡计分卡的多角度考核方法，但在实际工作中仍大多采用传统的相对比较方法，即通过员工绩效结果比较确定标准，而该类标准大多为量化指标，因此其它方面无法完整反映；部分部门甚至依旧采取强制比例的考核方法，无论团队的实际绩效如何，都会评定固定人数的优秀与不及格等级，极大挫伤了员工的工作积极性与满意度。绩效考核指标单一。在整个绩效考核指标体系中，诺兰特公司的财务性指标占比较高，各部门为完成任务追求财务利益最大化，但作为金融机构未充分考虑风险控制等方面指标，极易产生烂账发展隐患。绩效管理流程滞后。与大多传统公司类似，诺兰特公司的年度发展总结一般形成在年度绩效考核之前，绩效结果处理时间紧且任务重，极易出现草率了事的现象，同时绩效考核评价的意义也被相应削弱。绩效管理缺乏长期规划。诺兰特公司绩效管理过度强调当前可量化的经营性指标，忽视了长期的发展性因素，例如资产质量与外部风险等等；而员工也仅仅将绩效视作约束自身工作行为的工具或者获取奖励的途径，而无法从更高角度明确绩效管理对自身与企业的价值。（五）薪酬水平缺乏合理性，福利待遇个性化较弱高水平的薪酬福利有利于保障员工的生活水平，提高员工对企业的满意度，降低人才流失率，维持企业稳定发展。现阶段诺兰特公司薪酬管理问题不大，但仍有部分不足有待改进，具体表现如下：薪酬水平缺乏公平性与竞争性。诺兰特公司不同职位与职级的工资标准虽按要求划分，但同一职级不同业务线的员工工资存在区别对待的现象，例如客户经理线与后台运营部门同一职级的员工每月工资相差上千元，薪酬公平性严重缺失。同时诺兰特公司的薪酬水平相较于其他公司没有突出性优势，因此员工会更偏向于知名度更高、规模更大的四大国有公司。福利待遇难以满足员工需求。诺兰特公司的福利待遇较为传统，包括五险一金以及住房公积金等，但此类福利的可视化与时效性都较弱，对于不同性别与年龄员工的个性化需求回应度较低。薪酬福利的激励性较弱。诺兰特公司激励体系尚待完善，对于表现优异的员工没有固定的可量化的激励政策，员工的工作积极性难以提高；同时诺兰特公司侧重于经济激励，没有充分考虑到员工精神层面需求，例如优秀表彰与岗位晋升等。（六）员工沟通管理欠缺高效的员工关系管理有利于协调员工之间以及员工与管理者之间的关系，引导形成团结和睦的工作氛围，支持企业其它管理目标的实现。虽然现今诺兰特公司的传统管理较为规范，但是现代员工沟通管理方面仍存在部分不足，具体表现为以下两个方面：员工的沟通意愿性较弱。诺兰特公司员工更多关注个体工作任务的完成，而相对忽视企业整体的发展目标，然而企业战略规划需要各部门各员工统筹协调实现，员工缺乏共同目标导致内部沟通不足，进而影响企业的整体发展态势。正式沟通渠道不完善。诺兰特公司人力资源部的正式沟通主要是与部门负责人进行，与个体员工沟通较少，并且一般只会在入离职等特殊情况下进行；同时部门负责人对自己团队的正式沟通也较少，大多时候仅就工作任务开展会议。日常交流少使企业难以了解员工各方面情况，人际关系较割裂而阻碍工作开展。五、诺兰特公司人力资源管理优化建议（一）制定具体可行的战略人力资源规划从宏观角度来看，制定切实有效的人力资源战略规划有利于保障诺兰特公司组织战略规划和发展目标的实现，明确诺兰特公司中长期的人才需求以实现供求平衡，优化人力资源管理过程中具体活动的运行；从微观角度来看，有利于明确员工个体的职业发展规划，调动人作为企业重要资源的积极性和创造性。因此结合诺兰特公司人力资源管理的现状与问题，制定人力资源战略性规划具体可以分为以下三个方面：提高人力资源管理部的决策地位。将该部门定位为企业核心部门之一，作为企业战略高度的决策者，从全局角度出发，统筹安排各业务部门的人力资源发展；同时紧密联系企业未来整体规划，两者相互作用相互影响，实现协调发展。转变员工传统观念。宣传普及战略性人力资源管理的概念，强调人力资源战略规划的重要性，将自身视为企业可持续发展的核心竞争力，转变为工作而工作的思想，关注组织长期目标与个人职业发展，发挥个体潜力与价值。提高人力资源管理者素质。重视对行内人力资源团队的业务培养，比如采取学习现代战略性人力资源管理专业知识与外派到优秀实验单位实地调研等方式，提高人力资源团队的专业能力和综合素质，为结合该企业具体情况制定人力资源战略规划奠定基础。同时也可考虑设立专门面向人力资源战略规划的岗位或成立相应团队，采取对外招聘专业人士或企业内部由公司中长期战略规划部转调与人力资源部合作的办法，专人专项真正落实人力资源战略规划。（二）优化人才引进机制，完善招聘计划与职位需求对企业整体而言，招聘与配置可以推动企业内部的组织架构调整，实现业务扩张与发展；同时外部也有利于树立良好的企业形象，展现优秀的企业文化。对员工个体而言，招聘可以推动员工持续学习提高自身素质，合理配置有利于提高员工的工作积极性与满意度。因此结合诺兰特公司招聘与配置的现状与问题，优化策略具体可以分为以下三个方面：扩展人才引进渠道。多个渠道推进对符合诺兰特公司战略发展需求的专业型人才以及符合日常运营需求的管理型人才的引进，例如与第三方猎头公司合作，建立人才“蓄水池”；同时推动落实管理培训生项目，保障中高层人才储备；除此之外诺兰特公司招聘时还应优先关注内部人才，节约时间成本，提高工作效率。制定战略性招聘计划。根据企业战略发展规划，对适应业务发展的人才需求进行合理预测，制定长期人才需求计划；同时对市场外部环境进行客观分析，明确人才供给状况，确定招聘时间节点提前准备，把握招聘主动性。明确职位需求。诺兰特公司应充分利用岗位胜任力模型，明确各岗位说明书，确定不同岗位的个性化工作内容、职责范围以及汇报关系等；同时人才配置也应保持动态化管理，根据员工自身素质与职位匹配度进行及时调整。（三）丰富培训内容与培训手段，建立培训效果评估与反馈机制对整个企业来说，人力资源的培训与开发有利于营造持续学习的工作环境，形成主动学习、终身学习的企业氛围；同时有利于培育优秀的企业文化，增强员工认同感与归属感，推动企业可持续良性发展。对员工个体来说，培训有利于激发内在驱动力，挖掘更多可能性，不断优化职业生涯路径与规划，实现个体价值。因此结合诺兰特公司培训与开发方面的现有问题，提出以下三点优化策略：增加多方面的培训内容。除业务能力培训之外，诺兰特公司首先应考虑增加综合能力培训，例如信息处理能力、时间规划能力、人际交往能力等等，提高员工全方面素质，日常工作效率也会相应提高；同时也应考虑增加适量的企业文化培训，帮助员工深入了解企业的核心价值观与经营理念，在潜移默化中增强对企业的文化认同，并据此来规范要求自己，形成良好的工作氛围，为企业良性发展提供思想保障。扩充培训手段。除短期集中课程以外，诺兰特公司应考虑加入有效性更强的培训手段，例如案例分析，通过实际案例具体情况具体分析，而不再只是停留理论方法层面；或者进行角色扮演活动，互换角度考虑问题，并且通过人际互动强化印象；同时也可开展轮岗培训，采取岗位负责人一对一带教的方式，在个性化实践过程中提出并及时解决问题。制定培训效果考核与评价制度。诺兰特公司应转化培训考核方式，不仅需要对培训内容进行简单测试，还需重点关注培训在后续工作中对员工产生的具体影响，以及员工对培训成果的实际运用情况；同时也可考虑将培训结果评价与年度评优、职级晋升等联系起来，提高员工的培训积极性。（四）优化绩效指标与方法选定，提高绩效管理体系运行效率从宏观角度来讲，绩效管理有利于企业对未来发展进行合理预测，明确今后工作重心，制定详细的长期计划，掌握企业的整体发展方向；从微观角度来讲，绩效管理有利于强化内部积极进取的文化氛围，督促员工规范工作行为，提高员工的整体素质。考虑到前文提及的绩效管理方面现存问题，提出以下四点具体的优化建议：改良绩效考核方法。诺兰特公司应推动对平衡计分卡方式的落实，从企业的经营目的入手，满足企业发展的战略要求；同时也可并行关键绩效指标的方法，将企业总体目标进行层层分解，最终落实到具体每个员工的工作内容，保证员工工作目标与企业发展目标的一致性。丰富绩效考核指标。商业公司的主要业务都在风险行业范围，因此对风险的识别就显得尤为重要，因此诺兰特公司应考虑在绩效中增加风险类指标的设置与考核；同时也应将员工综合素质纳入绩效考核体系，例如工作态度与工作能力等，对数字化的业务绩效产生隐形影响。优化绩效管理流程。转变将年度考核作为主要评判依据的考核体系，将绩效考核贯穿于日常工作中，包括但不限于月度考核与季度考核，综合多阶段的考核成果进行评价。制定绩效管理长期计划。转变员工与管理者对绩效考核的片面认知与实际行为，强化绩效管理对诺兰特公司运营发展的导向性作用；同时将绩效管理与企业战略目标结合，制定绩效管理战略规划，着眼长期发展路径。（五）合理化薪酬水平，丰富福利与激励方式合理的薪酬管理对外可以吸纳优秀人才，提高人力资源素质，增强企业核心竞争力；对内可以引导员工工作行为，调动员工工作热情，稳定企业人才团队，促进企业可持续良性发展。针对上文提到的薪酬管理方面相关不足，提出以下三点改进办法：适当提高薪酬水平。诺兰特公司属于地方性商业公司，与工农中建等国有公司的发展状况存在一定的差距，为吸引高质量人才，诺兰特公司应考虑提高薪酬水平，对于全体员工可以适当提高基本工资标准，对于业务部门可以增大员工个体业绩的提成比例，对于职能部门可以增大年终奖金的额度，借此增强企业在薪酬方面的外部竞争性。同时也应该保障薪酬的内部公平性，对于同一职级而不同工资标准的现象进行整改，公示各职级员工的基本工资标准。多样化福利待遇。在物质方面诺兰特公司可考虑适当增加对餐饮和交通等员工日常工作必需开销的福利补贴，特定时间的节日福利与生日福利，特殊情况的带薪休假等，增强企业人情味，提高员工的认同感与归属感；在非物质方面诺兰特公司可考虑实行弹性工作制，尤其是对于业务人员，保证员工能动性的实现，提高工作效率。加强非经济性激励手段。诺兰特公司对员工实行的激励应该充分考虑精神层面的因素，强调员工个人价值的实现。因此建议采取提拔优秀员工、树立先锋榜样等方式满足员工的精神需求，形成长期性的激励。（六）强化企业文化，建成沟通管理体系良好的员工关系有助于提高员工的工作满意度，进而提升对企业的忠诚度，增强企业的向心力。同时积极的沟通管理有利于保障员工间以及员工与管理者间交流的有效性，推动形成和谐融洽的企业氛围，减少矛盾冲突，提高企业日常运营效率。针对员工关系管理的现存问题，相应提出两点改进措施：强化企业文化的实际效用。企业文化对企业发展与员工行为都具有一定的导向性作用。诺兰特公司应考虑花费更多时间精力宣传与深入企业文化，帮助员工构建共同愿景，形成与企业一致的价值观，提高沟通意愿度。同时强调各方沟通的重要性，将个体发展与企业战略目标结合，提高企业的内在凝聚力。完善员工沟通管理的方式与渠道。诺兰特公司应考虑制定明确化的沟通管理方案，采取多种沟通形式。例如正式沟通方面举行员工交流会，通过双向意见沟通达成目的，或者非正式沟通方面进行团队建设，在集体休闲活动中相互了解交流。同时也应考虑拓展沟通渠道，尤其应简化员工