【W旅游公司3P管理模式存在的问题及优化建议探析（定量论文）14000字】

W旅游公司3P管理模式存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u180641绪论 19381.1研究背景与意义 1114011.2文献综述 2167291.3研究内容与思路 412311.4研究方法 42564523P管理模式相关理论 6313612.13P相关概念 6177072.23P模式相关理论 6315962.33P管理模式在人力资源管理中的作用 762383W旅游公司3P模式管理现状 8151273.1公司简介 8317973.2公司组织结构 8151503.3公司3P模式管理现状 9155474W旅游公司3P管理模式存在的问题分析 10277394.1W旅游公司3P管理模式存在的问题 10126924.2W旅游公司3P管理模式存在的问题分析 13211975W旅游公司人力资源3P管理模式的构建 1753525.1职位素质模型的构建 17133015.2绩效考核体系的构建 18252505.3薪酬体系的构建 201绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景中国的企业在国家经济运行和发展中发挥着不可忽视的作用。他们有许多大企业所不具备的优势，如对市场的敏锐感觉和灵活的经营方式，对扩大就业、发展经济和促进技术创新做出了巨大贡献。企业已经成为中国经济发展的重要力量。计划经济和市场经济开始于改革开放初期，许多企业在改革开放的浪潮中应运而生。由于当时的商业环境和政治制度等因素，企业的成功与企业家个人的眼光和才能密切相关。另一方面，改革开放带来的经济体制转型所创造的巨大市场机会，掩盖了企业早期阶段的公司治理的弱点。目前，中国国内的改革正处于改革开放以来最深入的阶段，企业在面临机遇的同时，也面对着一系列的挑战，包括决策和管理上的混乱、执行力不强、生产力低下、人员流动大、主观性和业务的任意管理，以及客户服务人员的流动。这些问题大多或多或少地与人力资源管理有关。W公司积极寻找符合公司发展的人力资源管理模式，为了能够有效地应对挑战，减少挑战对企业发展的负面影响，从而有效地改善W公司的人力资源管理现状。无论是在国际还是国内，从人力资源管理的角度来看，都需要拓宽视野，根据时代的发展选择新的管理模式和方法。1.1.2研究意义企业的发展对国民经济的发展有巨大贡献，其中人才在企业发展过程中起的作用不容忽视，企业的生存和发展离不开对人才的培养。但是，我国大多数企业还没有建立完整的管理体系，对人力资源管理的重视程度不够，限制了企业的健康快速发展。随着信息网络、电子货币和大数据逐渐融入发达地区的企业管理，企业，尤其是中国的企业并没有真正理解科学的人力资源管理，所以人力资源管理这个在国外很有价值的工具并没有有效发挥作用。在这种研究模式和背景下，企业人力资源管理的现状和问题，抛开其他，让企业人力资源管理者的角度来规划，企业的人力资源结构必将更加合理，这不仅能够促进企业的发展和管理，还能增加对经济的贡献，提高国家经济整体竞争力。以下从两个方面对企业人力资源管理进行研究和分析。理论层面：通过对当前中国社会企业人力资源管理的实际问题，结合对人力资源管理相关理论的研究，将理论付诸于实际应用，从而丰富人力资源管理的理论知识，促进相关理论的发展。实际意义：据了解，目前企业发展中普遍存在人力资源管理意识淡薄，企业体制机制不可靠，导致人才流失等问题，对企业发展产生负面影响的问题。在企业发展过程中，人力资源管理的好坏直接影响到企业的人力资源流动，关系到企业的成败和地区的发展。企业人力资源管理的研究成果，可以为企业人力资源管理提供更好的实践指导，对我国经济发展具有重要的现实意义。1.2文献综述1.2.1国外文献综述1954年美国管理学大师彼得·德鲁克(PeterF·Drucker)在《管理的实践》一书中最早提出人力资源概念。在随后的几十年里，人力资源管理进入了“人”的时代。在这个阶段，企业中出现了专门的人力资源部门，他们能够把其他部门当作人力资源部门的客户，人作为一种重要的资源得到了公司前所未有的重视，可以为客户提供服务，他们开始关注员工个人的绩效管理，并能够提供招聘、培训、评估等，具有一定技术含量和标准操作程序的人力资源服务。人力资源部门逐渐成为商业战略的忠实执行者。经过近二十余年的发展，人力资源管理逐渐取代了人事管理，人力资源管理也由初露端倪一跃发展成为企业重要的管理方法[1](1985)。很多管理学家认为人力资源管理和人事管理是一回事在上个世纪九十年代。上个世纪八十年代初，针对由人力资源管理获得的结果和决定因素进行研讨[2](2000)，哈佛商学院的五位学者提出了“Harvard

Model”。美国学者罗纳德·舒勒管理美国管理协会年会上提出战略型人力资源模式，又被称为SP模式，即人力资源概念、政策、项目、实践和流程与战略需求的整合，这种模式不仅揭示了人力资源管理的不同管理层次与组织战略的整合，还提供了人力资源概念、政策、项目、实践和流程之间以及不同业务领域的人力资源之间复杂的横向整合[3](1995)。1.2.2国内文献综述人力资源管理进入了一个现代阶段从19世纪开始。在这个阶段，新的变化发生在人力资源管理在管理目标、管理职能、管理技术、对管理者的要求等方面，符合未来全球化的趋势。就目标管理而言，即把人力资源与公司的战略目标联系起来，战略人力资源管理也是许多利益相关者的现代人力资源管理的目标；就管理职能而言，技术进步的趋势要求减少某些部门的工作量，裁员的趋势，全球化的趋势，减少管理层次的趋势，基于风险的薪酬趋势，等等。在管理技术方面，在现代人力资源管理中使用信息技术的趋势是显而易见的。欧洲、美国和日本公司的管理实践表明，现代人力资源管理思想是实现长期和可持续竞争优势的一种战略方式。2001年，中国劳动保障科学院林泽炎[4](2008)博士在他的专著《3P模式：中国企业人力资源管理运作方案》中提出了3P人力资源管理模式，即岗位分析、绩效考核和薪酬分配，首次从人力资源核心技术的角度出发。随着时间的推移，人力资源管理显示出强大的生命力，在全国企业中被广泛采用。林泽炎博士认为国内企业只有在薪酬分配、岗位职责、岗位评价等方面充分体现现代人力资源管理的本质和精髓，理解人力资源管理的本质，更加严谨的方法是摆脱人力资源管理困境的唯一途径。1.3研究内容与思路1.3.1研究内容在当今社会的企业管理改革中，大多数企业没有形成完善的管理体系，人力资源管理不全面，对人力资源管理重视不够，限制了企业的健康、快速发展。本文以W旅游公司为例，运用人力资源管理3P管理模式进行分析和整改，从公司的实际存在问题出发，分析问题，最后提出解决方案。1.3.2研究思路在研究和写作过程中，本文遵循“提出问题--分析问题--解决问题”的研究思路，先对要研究的问题：企业人力资源管理及其定义进行了较为严格的界定，明确了研究的相关性和意义，然后采用一定的研究方法对问题进行研究（在本文中是指文献分析法、案例研究法、系统研究法和归纳分析法），对企业人力资源管理的现状进行分析。人力资源3P管理模式的主要部分是岗位、绩效、薪酬，以及3P模式对企业的适用性分析，和作者对企业人力资源3P管理模式的结论和建议。在分析和定义问题的基础上，提出了现代人力资源管理的主要部分及其3P模式。1.4研究方法研究的目的并非在于给出一个适用于所有国有企业的人力资源具体操作方法，而在于提出一个与国有企业灵活、创新战略相匹配的人力资源管理的框架，指出人力资源管理发展的方向。主要运用了管理学、人力资源管理知识和经济学思想。(1)文献分析法。结合自己的学习，阅读人力资源管理相关的文献后，使用了一种评价方法，对以前的研究进行综合评价，并从中汲取经验。(2)案例研究法。就是选择少数典型的案例进行分析，得出结论。以W公司为例，分析W公司在岗位、绩效、薪酬方面的不足和可以改进的地方，进而提出建议。(3)系统研究法。从系统的角度来看，W被认为是一个系统，它考虑到了所有相互影响的因素，使不同的部门能够协调行动，达到综合效果，提高客户满意度和企业绩效。(4)归纳分析法。对3P模式和人力资源有关信息进行研究分类，为论文的编写进行有效的整合。

23P管理模式相关理论2.13P相关概念2.1.13P的内涵3P模式中岗位管理、绩效管理和薪酬管理占据核心地位，实施科学管理是基础，是人力资源管理的核心。岗位管理就像设计员工的发展阶段，先是做岗位设计，再进行工作分析，最后进行工作评估，为薪酬管理奠定基础。工作评估有利于实现公司持续的改革、创新，必须重视评估工作，这项工作的质量决定了管理的效果。绩效管理是3P中最困难的任务，即使是最有经验的老手，制定出一套合理、科学、操作性强的绩效指标也需要长时间的规划。公司在操作过程中，应当注重沟通考核结果，减少考核冲突和误差。利用评估结果，为公司的发展提供动力，并将其与岗位、薪酬以及公司的长期目标结合起来。薪酬管理影响人力资源管理的成败，对于一个公司来说，薪酬是一种运营成本，员工薪酬的成本不能超过员工创造的价值，否则公司将面临亏损。一种薪酬管理方式能够长期积累，就能创造出一种特殊的企业文化。2.1.23P之间的关系人力资源管理中的“3P”相互之间形成一个整体且密切相关。其中，岗位管理的基础是人力资源管理，前期工作是做好绩效管理和薪酬管理。绩效管理的难点是人力资源管理，而薪酬管理的关键是人力资源管理成败。2.23P模式相关理论2.2.13P模式的内涵3P管理模式是指以岗位评估系统(PositionEvaluationSystem)、绩效评价系统(PerformanceAppraisalSystem)和薪酬管理系统(PayAdministrationSystem)为主线建立起的现代企业人力资源管理模式。2.1.23P模式之间的关系岗位管理体系、绩效评估体系和薪酬管理体系是有机统一的。通过岗位评估系统、绩效评估系统和薪酬管理系统的有机结合，个人努力与团结合作、奖惩制度、员工个人命运与企业命运的结合，充分实现公平、公正、科学的竞争原则。在公司工作评价结果的基础上，制定人员绩效评价方案和工具，再根据公司的生产经营特点和工作评价的战略目标，确定所有员工的各自职责，并对所有员工进行定期评价，利用这些评价程序和评价工具。此外，应根据绩效评估的结果制定补偿、福利和奖金方案和措施。2.33P管理模式在人力资源管理中的作用对3P管理模式的分析可以概括为：3P模式是人力资源管理技术中最简单、最实惠的部分，它不仅为企业降低了人力资源管理的成本，而且使企业更容易操作人力资源管理。中国的大中型企业能够迅速实现从传统人力资源管理到现代人力资源管理的过渡，人力资源管理体系从无到有，这对中国企业来说无疑是一项开创性的工作。随着企业内外部环境的急剧变化，人力资源越来越成为企业的战略性资源，因为3P模式的易于操作性，其作用尤为突出。人力资源管理的角色开始从人事管理者和经营者转变为员工的支持者、战略伙伴和企业变革的推动者。

3W旅游公司3P模式管理现状3.1公司简介自2010年W旅游公司成立以来专注于旅游业务，每年的订单金额逐渐增加，公司实施的项目也逐渐增多，金额实现了每年1.8倍的增长。此外，随着公司的快速稳定发展，员工也从早期的不足20人发展到近200人，而且公司还在不断增加和调整人数，成为一个快速成长的企业。W旅游公司现有职工已达189人，专业技术人员达156人，占职工总数的82.54%，专业技术人员多为本科、大专学历或初级职称以上的员工。3.2公司组织结构总经理总经理副总经理副总经理财务部运营部市场推广部接待部办公室人力资源部财务部运营部市场推广部接待部办公室人力资源部图3.1组织结构图总经理：负责公司的质量管理，确保公司的安全、效率和正常运作。副总经理：负责总经理下达的任务和其部门的工作。人力资源部：负责制定和实施公司的人力资源制度，组织招聘、分配、考核和其他人力资源活动，管理人事档案，组织人力资源活动。财务部：负责公司会计和财务制度的制定和实施，会计和财务分析，财务预算管理；负责营运资金的管理和使用；参与公司筹资方案的制定和实施：负责税收计划、报告和缴税；负责财务和会计记录。运营部：负责电话和网络运营部的公司网络活动的运营和管理。客户服务部负责接听公司电话，解答客户咨询，预约服务，处理客户订单和来访；网络运营部负责公司电子商务系统的建设，公司网络业务产品的整体规划、运营和推广设计，以及公司网络系统和设备的维护和管理。市场部：制定公司的品牌管理和发展战略；负责实施广告和营销计划，推广公司的品牌和产品：通过市场分析，协助编制年度营销计划；负责与各种媒体、各种外国旅游组织和其他组织的关系和合作；定期分析部门。会计部：负责与导游、酒店等联系；负责审批住宿、餐饮、用车、导游服务等；做好团体相关文件的接收和归档工作，整理团体档案，确保团体记录的完整性，以提高统计工作。办公室：负责公司的日常管理；负责公文、许可证和印章的管理；负责办公用品和设备的采购和分配。3.3公司3P模式管理现状W旅游公司经过多年的发展，已经有了比较完整的组织架构。2014年，公司进行了一次大范围重组，整顿内部结构，建立营销中心。W公司正在计划和营销部作为其核心部门，根据市场变化不断扩大市场范围，招聘营销人才，扩大销售队伍，保证营销部有一支叫得上号的人才队伍是人力资源部门的重中之重。W旅游公司有人力资源管理部门，但部门职能没有发挥出来，在岗位管理、绩效管理和激励机制方面还有很大的发展空间。在岗位管理方面，合理规划人力资源的流动，及时招聘公司所缺人才，但W旅游公司在招聘时存在招聘过程不公平、招聘方式落后等问题。绩效考核方面，绩效考核指标数量设定缺乏科学性，绩效评估操作不规范，绩效评估体系不够完善等都会阻碍公司发展。从薪酬制度设计的角度来看，合理的激励机制有助于提高员工的工作积极性，从而提高员工的工作质量，但目前，W旅游公司仍存在物质激励不足、精神激励不够重视的问题。

4W旅游公司3P管理模式存在的问题分析4.1W旅游公司3P管理模式存在的问题4.1.1岗位管理方面（1）招聘欠缺公平性W旅游公司管理混乱，很大一部分原因是人员招聘是总负责人直接决定，这导致招聘过程非常不公平，也导致W旅游公司经营中真正需要的人力资源管理专业人才无法到位。招聘要着重关注员工的个人素质和专业能力，员工在工作中的素质和表现可以看出一个员工是否优秀，对公司的发展起着至关重要的作用。W旅游公司现有的招聘行为属于单一招聘行为，亲缘关系对优秀人才不公平。一是很多有真才实学的员工没有被招进公司，公司失去选择优秀人才的机会，二是内部员工与领导的关系过于扭曲，员工的注意力不在生产力发展和提高产品质量上，而在与经理关系的经营，这对公司内部的人力资源管理百害而无一利，容易激发内部矛盾，引起其他员工的不满，导致公司经营效率下降，不利于公司发展。下表显示了我们主要职位的招聘来源：图4.1W公司主要岗位的招聘来源（2）人员流动性高员工是企业的主心骨，是真正的创收者，他们是企业发展的直接执行者。目前，企业员工来来去去的人很多，人才流失严重，直接反映了企业的人力资源管理问题。企业的员工频繁跳槽的原因，可能是工作压力大、觉得自己无法胜任工作、管理不到位、领导施加过大压力、对薪酬不满意等各方面。管理、技术和商务人员等高级知识分子的高流动率也是企业发展的一个障碍。（3）培训与公司目标没有密切联系首先，培训任务与公司的总体目标没有密切联系。在实际培训过程中，培新的内容应该与公司的发展目标紧密相联，才能发挥培训的作用，但是往往培训课程与公司的发展目标没有太大联系，流于形式，浪费公司资源。其次，缺乏对有效培训系统和流程的支持，也缺乏必要的控制。很多企业提供培训，但没有有效的培训制度和流程，只注重培训计划的实施，不注重培训过程的有效管理，因此浪费了大量的时间和人员，培训效果也不理想。训练的短期效果。很多企业在培训员工时有短视行为，不关心企业的长远发展，在规划和设计培训的进度上按部就班。如果企业不关心前期培训的中长期目标，就会缺乏影响企业整体发展所需要的年轻人的时间。4.1.2绩效考核方面(1)绩效考核指标缺乏科学性对中小型企业来说，为了实现公司的战略目标，必须不断获得市场份额，而市场开发是公司增长的主要来源。为了获得更多的市场份额，有必要获得客户的认可和支持。而客户满意度是W旅游公司努力的结果。因此，如果公司只通过衡量预先设定的销售目标来为销售人员制定奖惩措施，那么超过销售目标的业绩就会得到奖励，而达不到销售目标的业绩就会受到惩罚，这显然是一种有偏见的、不恰当的业绩评价。至于工作态度和能力，许多中小型公司没有适当的评价指标。他们只关注知识和经验，而忽视了对员工潜力和基本工作质量的评估。这些方面降低了员工的工作和职业成长的积极性。(2)绩效评估不公平W公司的体量优势难以积累，所以无法实施大公司建立的系统评价机制，不够规范。在评价过程中，主观因素介入较深，往往依靠情感因素来衡量具体的工作贡献，不能准确反映实际情况，导致评价结果出现重大误差，有失公平。这在低级别的专业人员中激起了巨大的负面情绪反馈，破坏了心理上的制衡，并迅速降低了工作的热情。结果，公司的宏观业绩被低估，表现不佳。(3)绩效评估体系不完善在绩效管理方面，评价机制的质量不高是W公司的一个重要缺陷。事实上，公司的绩效管理应该涵盖设计、评价、监督和对话等几个相关活动，如果忽略了其中任何一个环节，都可能导致整体管理水平不高。在这个阶段，W公司无法正确调整不同任务的权重，从而导致多种问题。绩效管理的总体标准没有得到有效改善。该公司还存在着经营理念不健全的问题。管理层没有意识到“位置”比“东西”对公司竞争力的贡献更大，也没有创造一个以位置为导向的组织概念。公司还忽视了对员工意识和管理活动价值的考察，在执行绩效程序时未能充分满足员工的心理需求，未能将员工发展与公司发展目标相结合，导致公司员工的潜在价值未能得到有效挖掘。4.1.3薪酬体系方面（1）薪酬激励规划不当在W旅游公司，固定工资占工资总额的大部分，而基于绩效的工资只占小部分，导致员工没有积极性，对工作缺乏热情。W旅游公司固定薪酬、绩效薪酬、其他薪酬占比情况如图4.2所示：图4.2W旅游公司的薪酬比例由于额外的工作量并没有给员工带来额外的好处，员工为更多的工作付出更多的代价，所得到的工资也就不那么重要了，长期的员工会对自己的价值有更低的认知，同时，对工作的态度也会更粗心。此外，W旅游公司为员工提供的福利方式单一，只在春节、国庆等节假日为员工提供简单的物质体现，导致员工享受的福利量少，福利没有创新和创意，无法激发员工的积极性。旧的、片面的激励方式导致员工对公司的归属感严重下降，工作热情严重降低，对工作质量和效率的要求越来越低，这反过来又严重影响了公司的生产力。（2）薪酬缺失内部公平性研究表明，人们有时更关心薪酬差异而不是薪酬水平，我们在W旅游公司也有同样的问题。个人技能和工作职能的差异将不可避免地导致个人管理方式和薪酬的差异，需要公平公正的原则实现公司薪酬内部公平，完全平等的情况基本上不可能存在，所以公司内部是存在薪酬差异的，这样才能激励员工。从公司报告中可以看出W旅游公司存在一系列问题：第一、部门内部相似职位之间的薪酬差距太大。在同一部门，可能经理的工作内容相对来说较轻松，但是工资可能是其直接下属工资的一倍甚至是三倍以上，这会引起直接下属的不满。第二、与第一种情况不同的是，同一分部门的同一个经理可以是下属，也可以是主管，但下属的工资要比主管的工资高得多。第三、同样工作的不同员工之间的薪酬不同。第四、内部薪酬差距在同一部门的不同部门之间的绩效和个人职责是不平等的。因此，一些低绩效员工的内部比较所造成的心理失衡，可能会导致严重的道德滑坡和工作积极性的挫伤。（3）薪酬体系不合理企业没有公平的薪酬制度的原因不一样，最主要是这两个：公司不重视公平薪酬制度的需要和公司本身缺乏能力制定薪酬制度。现在社会大环境中，企业负责管理人力资源部门的人通常不是专业人员，也没有足够的专业知识。由于缺乏适当的薪酬激励制度，公司的人力资源相关系统没有得到很好的整合，可能员工之间会产生冲突，降低公司的人力资源管理水平。员工的工资标准很随意，由主管人员根据公司当月整体业绩决定，这是很糟糕的，最多只是通过与有经验的候选人来商量确定，不与基层员工商议，这种标准导致同一部门的各个员工薪资不一致，公司员工工资水平混乱且不公平，雇员对他们的工资进行谈判，而工资的决定变得很随意。4.2W旅游公司3P管理模式存在的问题分析4.2.1岗位管理分析（1）拓宽招聘渠道由于W旅游公司的经理不重视公司的人力资源管理，目前公司的人力资源部门是虚设的，只有一个正式员工张某，他在前年完成文秘专业后就在公司工作，没有人力资源的相关工作经验，只能兼职做生产经理的助理，工作量很大。现场招聘是W旅游公司的惯例，由于现场面试环境嘈杂、工作人员参差不齐的素质、群体难以集中等问题，即使现场招聘可以为公司节省招聘成本、可以对应聘者进行直接的观察和评估，但面试往往容易被嘈杂的环境打断。此外，W旅游公司对不同职位的要求是不同的，如果同时招聘几个不同职位，就必须参加不同种类的招聘会，这就增加了公司的招聘成本。此外，一些高级人才往往被大公司的高知名度和华丽的光环所吸引。他们认为，在一个大公司里，他们可以得到他们所期望的工资和福利，有机会学习和深造，并有充足的发展空间。（2）新员工的流失率高新员工的流失率是指在一定时期内离开企业的人数与进入企业的人数的比率。W旅游公司2020年6个月员工的流失率如表4.3所示：表4.32020年7-12月份W公司新员工的流失率月份入职人数离职人数招聘渠道7月62招聘8月319月42专业机构10月135招聘11月2012月61校园在本表里，招聘渠道指的是经过不同的招聘渠道到公司应聘的人数和最终通过该渠道离开公司的人数。因为招聘渠道各不相同，人员的流动也有不同，这也反映了不同渠道的招聘效果不一样。员工的高离职率可以概括为员工对工作满意度低。（3）有效开展培训工作国内外许多成功公司的经验告诉我们，要想建立一个一流的公司，首先必须拥有许多一流的员工。而为了形成一流的员工队伍，必须严守两个关口：培训和招聘。先要熟悉企业环境，针对W旅游公司对优秀员工的需要，确定培训的方向，逐步建立完善的培训体系、积极开展培训工作。所有的培训都应从W旅游公司的业务出发，同时从不同方面了解公司的发展需求，培训公司需要的人员，并保证人员的在职率。课程的实施和发展应与真正的企业相结合，不断改进和发展其培训。注重内部培训师、教练和导师的发展，在公司内部建立自己的培训师团队。4.2.2绩效考核分析（1）（2）(3)绩效评估方式单一，与公司发展需求不符绩效评估机制并不完全涵盖薪酬制度的过程，但它包括信息的汇总、任务的分析和任职者职业发展的定义。这也使管理团队能够加强管理效率，并且可以按公司总体目标的要求不断管理公司的整体步伐。薪资系统是公司管理中不可或缺的一部分。正确定义的评价指标将帮助任职者获得更多的认同感、更大的发展动力和更深层次的工作表现。因此，在设计绩效标准时，必须运用科学性原则，力求具体化，以避免因设计不当造成的泛化问题。4.2.3薪酬激励分析（1）科学有效的激励机制提高工作效率越来越多的人认为，科学有效的激励措施可以帮助员工充分发挥潜力，并使企业获得竞争优势。虽然薪酬不是激励员工的唯一方式，但它是当今最重要和最广泛使用的激励工具之一。健全而公平的薪酬制度可以激发员工的潜力，提高公司的竞争优势。薪酬激励有助于激发W旅游公司员工的工作激情和创造能力，使员工工作兴致增高，提升他们的工作能力，提高他们的工作热情，从而创造出优秀的业绩。奖励是员工的动力来源，可以开发人力资源。奖励可以激励绩效，提高绩效；薪酬体系可以激发员工开发技能，有利于人才素质的提高。（2）薪酬内部公平性缺失目前的工资设计增加了绩效工资在工资总额中的比例。这使得职位级别较低的员工能够获得更高的绩效，这反过来又使他们能够获得更高的工资。再者，W公司的工资根据员工自身的能力，员工先要提高自己的能力，才能提高工资水平。员工的业绩如果不反映在他们的工资上，他们便不知道相互能力的差异，薪酬的激励作用就得不到体现，公司薪酬的内部公平性也得不到保证。如果这种现象长期得不到解决，能力强、业绩好的员工会选择离开公司。导致员工流动性大，阻碍公司发展。（3）薪酬体系在公司中重视不足结合W公司在实际工作活动中的情况分析，由于工资制度部分宣传不到位，员工培训不到位，公司很多员工觉得公司的工资水平不高，由于缺乏对比，在我个人看来，公司的工资水平还不如其他同类公司高明显低于同行业、同级别的其他公司，所以员工觉得与同行业、同级别的其他员工相比，他们的薪酬不公平。这意味着公司的工资没有表现出竞争性，因此激励措施没有发挥作用和作用。然而，当我进行薪酬调查并与同行业的公司进行详细比较时，我发现该公司的整体薪酬水平明显高于同类公司。这意味着该公司的薪酬水平在同一领域的公司中具有竞争力。此时，人们发现，员工对个人工资水平的误解的一个重要原因是公司经理对教育活动的价值估计不足。

5W旅游公司人力资源3P管理模式的构建5.1职位素质模型的构建5.1.1制定人才引进战略W旅游公司在人才管理方面要做好规划，制定适合公司发展的人才发展战略目标，对企业的外部环境以及内部的人才需求要有正确的分析判断，才能及时补充公司所缺人才。优秀的人才要分配到适合他的工作职位上，在公司中才能发挥最大作用。优秀的员工可以通过职位的晋升和外派来激励工作干劲，新老员工的衔接也要适当转移。企业领导应当更新管理思维，跟上时代的变迁，对人才管理、人才部署和人才培训有一个整体的认识。不仅仅是案例管理和员工角色变化等静态方面，还应注意公司的内部变动，通过学习同行业其他公司的经验来完善公司的人才布局。为增强企业内部的核心力量，促进企业的可持续发展，积极为企业的发展寻找优秀的人才，努力促进公司发展，为人才的成长和发展提供良好的平台。W企业人员选拔应进行转变，解除决定权在上级手中的状况，招聘时更加注重应聘人员的专业知识和工作经验，用集体决策的方式进行人员选拔，这样才能保证公平。5.1.2创新人员流动手段不同的招聘方式，得到的人才不同，可以通过校园招聘会吸引优秀学生，公司要注意到学生的可塑性和发展性，不能因为初出茅庐而放弃，不该遗漏校园高知分子；对于专业人才，我们对学术能力应该提出高要求，根据工作经验和工作能力招聘人才；我们还将为企业搭建招聘平台，向企业开放招聘信息。关注优秀人才的兴趣和人格特质非常重要，因为有才无德的员工对企业是弊大于利，没有责任感和对企业的归属感的员工也不会给企业带来持久的利益。在数据时代，W旅游企业必须学会利用大数据手段对人才进行筛选，根据人才的特点帮助他们选择最适合的岗位，这样才能最大限度地发挥员工的个人价值，进行岗位分配的“轮换”要从“制度”的实践中学习，如果一个新员工对自己的岗位显得很确定，那么这个新员工就表现出对自己的岗位有一定的适应性。员工可以被调到另一个岗位，直到找到最适合的岗位。这是因为在岗位上表现良好的员工可以被调到其他岗位，这不仅可以提高员工的整体素质，还可以让员工适应公司的整体运作,在个人的工作岗位上为公司的发展做出更多的贡献。学习利用W公司的优势来吸引人才，如比同行更高的工资和优越的企业文化，要在招聘过程中提升企业的吸引力，从而引进更多的优秀人才。5.1.3有效开展培训工作把培训工作提升到企业重要的发展战略上来。在制定战略目标时，W公司将员工培训作为公司发展战略的重要组成部分，作为公司的重中之重。加大员工培训的投资，以及生产、运营、设计和开发、物力和财力等，而且，它应该比其他工作更重视员工培训。员工培训必须由企业的最高管理层直接监督。工作人员培训必须通过整合工作人员招聘和选拔、工作人员发展和保留以及其他任务来完成。对教师和培训管理人员的培训应严格选择，使企业全体员工的工作、技能、知识、经验和心理素质达到最佳。培训内容的决定应基于员工的专业发展需求和企业的业务战略，重点是技能和概念培训。培训管理制度应体现培训工作的特殊性，不应直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有在满足这些条件的情况下，才能充分保证员工培训的有效性。让培训成为对员工的内在激励方式之一。当W公司坚持传统的外在激励因素时，它应该更加关注员工的内在激励因素。这样一来，工作本身就可以具有挑战性和趣味性，满足员工的成就感、竞争精神和个人兴趣。通过员工培训来促进员工更全面的发展，提高员工的专业技能，更好的为公司服务，提升员工的自身人格魅力，增加信心，可以有效克服目前过于简单地使用物质激励的动机而导致的激励效果恶化。它可以引导大多数员工摆脱对物质动机的片面追求。从而建立高素质的人力资源，发展一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强公司的整体竞争力和发展力。5.2绩效考核体系的构建5.2.1制定5.2.2提高绩效管理水平（1）随着互联网技术的进步和经济的发展中国大多数企业都成功地建立和完善了内部的网络交流平台，这在一定程度上可以减少企业中一些闲置和多余的部门，简化工作流程，消除不必要的环节，而且