业主工程项目管理系统方案

第第页业主工程项目管理系统方案业主工程项目管理系统方案一.总体描述工程业主项目管理解决方案以投资管理为主线、以合同管理为中心，以事前计划、事中掌控、事后分析的业务处理原则流贯穿项目的前期规划、设计、采购、施工、试车的全过程。针对公司项目浩繁、管理环节多而杂、项目部距离总部比较远、参建单位多、施工现场流动性大等业务特点，系统采用B/S体系架构，用户可以在任何时间、任何地方，通过互联网、企业局域网或智能移动电话完成业务的处理，真正解决了工程项目管理过程中面对的多而杂问题，解决分散作业与集中管理的矛盾。工程项目管理解决方案考虑工程项目的参建各方，针对不同的参建方供应不同的数据接口，使得参建各方在共享的信息平台之上协同办公，处理各种多而杂问题，提高工作效率、掌控投资、提高工程质量、降低项目风险。使得工程项目在既定的投资指标范围内、依照目标进度、高标准完成项目目标。工程项目管理解决方案突出以下重点：一、以项目管理为核心解决集团型企业项目管理问题项目管理系统构建集团公司分公司项目指挥部（或工程总承包商）的协同工作平台，通过该平台完成工程的审批立项、勘察设计、工程招标、合同管理、物资采购、工程施工、质量安全环境监督、工程档案、试车等各项业务的管理。二、以投资为重点贯穿项目始终：以投资为重点，以投资过程的管理与掌控为中心思想的投资管理分析系统，系统能够有效的帮忙建设项目决策者及时识别与把握投资风险因素，降低项目的整体投资风险。三、以合同为管束处理项目各方业务：系统以合同为管束掌控工程量的审批、资金的支出、项目质量的掌控、物资采购等业务的处理，降低合同风险。四、以进度为主线打开各类业务的处理：系统以进度驱动机制掌控工程投资，通过实际进度和计划进度的差别分析掌控项目进度、依据工程进度协调各种资源，保证项目有序、顺利向前推动。二.系统特点个性化的个人工作界面，处理待办工作、并及时发现来自系统的预警信息，提高工作效率。系统重视工作的协同，使得工作效率大大提高。可快捷定制的工作流程使得系统能够适应不同流程的管理需要。实时的移动电话短信督办机制可将待办工作以及预警信息及时发送到您的移动电话上，为工作供应了快捷、方便的通道。开放的数据接口使得其他关联业务系统方便地接入。三.系统接口财务系统的接口：能够依照预定格式，实现和常用财务系统之间的数据交互。办公自动化系统的接口：可有选择地直接将现有办公自动化系统嵌入项目管理平台，实现业务处理的一体化。其他系统的接口：系统供应开放的数据接口，采用视图、*mlwebservice实现不同系统的数据接口。四.系统总体框架合格供方信息设计更改项目审计项目竣工图档管理项目评估校审流程管理设计进度管理设计合同管理项目申报试车管理分析与评估开标工程决算项目档案物资采购合格供方评审与准入物资领用招标公告合同管理工程进度招标公告招标文件评审项目概算资金支出投资分析工程量报批施工招标审批采购招标质量监督审批流程定义立项环境、安全监督评标工程资料项目结算工程预算施工阶段招标阶段设计阶段项目前期整个过程以投资掌控为主线、以合同为管束竣工阶段竣工阶段五.系统功能规划A.项目投资管理在中国从计划经济向市场经济的转型中，项目投资决策成为大部分企业经营和发展的关键链或孱弱环节。这是由于企业运作中市场营销、物资供应、质量管理、工序掌控、人员管理等环节，大部分企业都具有确定的管理人力资源、管理经验积累和管理技术基础。由于计划经济的“遗传”影响，投资决策和投资管理的模式过去始终是计划经济下的指令模式。投资管理系统分为项目投资事前管理、事中管理、事后管理三个部分。项目投资事前管理管理系统可依据项目投资的需要对投资依照投资机会研究阶段、初步可行性研究阶段、可行性研究阶段三个阶段，手记不同的投资决策内容，依据不同投资决策模式，从事前对投资动作站开事前分析。项目投资事中管理在确定项目投资之后，用户可以在系统中订立项目投资计划，项目投资计划作为项目投资过程的参考，尽可能的减少项目投资过程中发生的潜在风险。用户订立好项目投资跟踪信息之后，在项目执行的过程中，系统会自动手记项目执行过程中的相关的投资信息，将相关的信息反馈到投资管理人员手中，投资管理人员对投资进度和投资风险进行评估，严格掌控项目的投资过程，减少投资风险。项目投资事后管理系统在投资项目结束后，产生项目投资过程中的各类报表，并依照事先设置的投资分析模型对项目整个投资过程进行分析，找出项目投资过程中可能存在的潜在问题，为将来新项目投资可研的风险规避奠定了基础。项目投资的流程管理依据用户公司投资管理流程订立项目投资流程，固化项目管理流程，流程中各职能权限用户依照既定的流程打开工作，权责分明。B.项目立项审批管理对已经确定的投资项目进行项目立项审批过程管理，通过系统输入项目立项对象的考察信息、项目立项条件，依照现有的项目立项审批程序结合公司内部项目立项管理流程，对项目立项的信息进行全面的管理，即使记录项目立项审批的各个阶段，加快项目立项进程，减少由于对项目立项审批时间掌控不严造成损失的可能性。C.项目开工管理对项目开工所必需的政府资质审批过程和审批信息进行记录，对项目开工所必需的硬件条件和软件条件进行记录，及时掌握项目开工所缺少的条件，即使跟进，傅以公司内部的项目开工管理流程，及早解决项目开工所遇到的各类问题，实现项目开工的必需条件，及时打开项目开工，为项目的及时开展奠定基础。D.项目设计管理无论在投标阶段（包含初步设计、结构设计、施工图设计、技术设计等）还是在项目运作过程中，设计工作始终项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、构成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中料子设备采购和施工的前提。设计所设定的料子设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，料子设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资掌控的关键在设计阶段。紧要设计过程紧要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段掌控重点各有不同。投标阶段设计掌控重点：依据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，依据的市场情况，提交项目预算书。实施阶段设计掌控重点：在确保设计进度、质量、掌控投资的前提下，完成施工图设计。项目设计工作通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才略进行认真设计。在进行专业设计时，承包商应供应拟定设备的紧要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。工程后期设计管理：紧要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。引导试车管理和维护和修理工作。投标阶段的设计掌控项目投标时，公司项目商务负责人将招标文件规定的信息输入到设计管理系统中，并将基础设计包中对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出认真说明，要求承包商依照上述文件完成方案图等信息提交到公司项目负责人审核后，设计投标模块便可以获得相关的设计信息，授权工作人员便可以打开设计工作。在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求安全运行和合理寿命又努力探求最佳投资效益。设计系统紧要是对设计管理的流程科学合理化，将投标设计方案的数据保管下来，作为施工设计的参照基础，因此假如紧密结合则要求投标设计方案尽可能不为将来的项目实施带来直接风险。实施阶段的设计掌控对于工程项目来说其采购、施工部分的本钱紧要是由设计阶段来决议的，目前常用的边设计边施工的施工方法更是使人们提高了对项目实施设计阶段的注意。设计管理模块及时取得更新的施工设计更改信息，经过相关责任人审核后将设计更改信息发给设计人员，设计人员在系统中调用上一版本的设计施工图纸，进行更改设计，设计完成后新的设计图纸作为以流水版本号保管在系统当中，躲避设计更改过多造成版本不统一、严格掌控施工图设计，提高设计本领，从根源抓起提高项目盈利本领。设计模块还可以加强信息沟通，加快工程进度；关注技术更改，及时进行工程索赔；重视设计审查工作，方便施工管理；加强与PMC之间的工作沟通，提升应对审查的本领，提高项目盈利本领。工程后期设计系统实时保管工程设计文档大大减少了在工程后期的整理工作。系统保证了各类设计文档的保管、查找，为总承包商在此过程中好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实，供应了强有力的支持。E.项目立项审批管理对已经确定的投资项目进行项目立项审批过程管理，通过系统输入项目立项对象的考察信息、项目立项条件，依照现有的项目立项审批程序结合公司内部项目立项管理流程，对项目立项的信息进行全面的管理，即使记录项目立项审批的各个阶段，加快项目立项进程，减少由于对项目立项审批时间掌控不严造成损失的可能性。F.项目开工管理对项目开工所必需的政府资质审批过程和审批信息进行记录，对项目开工所必需的硬件条件和软件条件进行记录，及时掌握项目开工所缺少的条件，及时跟进，依据公司内部的项目开工管理流程，及早解决项目开工所遇到的各类问题，实现项目开工的必需条件，及时打开项目开工，为项目的及时开展奠定基础。G.项目设计管理无论在投标阶段（包含初步设计、结构设计、施工图设计、技术设计等）还是在项目运作过程中，设计工作始终项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、构成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中料子设备采购和施工的前提。设计所设定的料子设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，料子设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资掌控的关键在设计阶段。紧要设计过程紧要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段掌控重点各有不同。投标阶段设计掌控重点：依据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，依据市场情况，提交项目预算书。实施阶段设计掌控重点：在确保设计进度、质量、掌控投资的前提下，完成施工图设计。项目设计工作通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才略进行认真设计。在进行专业设计时，承包商应供应拟定设备的紧要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。工程后期设计管理：紧要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。引导试车管理和维护和修理工作。投标阶段的设计掌控项目投标时，公司项目商务负责人将招标文件规定的信息输入到设计管理系统中，并将基础设计包中对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出认真说明，要求承包商依照上述文件完成方案图等信息提交到公司项目负责人审核后，设计投标模块便可以获得相关的设计信息，授权工作人员便可以打开设计工作。在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求安全运行和合理寿命又努力探求最佳投资效益。设计系统紧要是对设计管理的流程科学合理化，将投标设计方案的数据保管下来，作为施工设计的参照基础，因此假如紧密结合则要求投标设计方案尽可能不为将来的项目实施带来直接风险。实施阶段的设计掌控对于工程项目来说其采购、施工部分的本钱紧要是由设计阶段来决议的，目前常用的边设计边施工的施工方法更是使人们提高了对项目实施设计阶段的注意。设计管理模块及时取得更新的施工设计更改信息，经过相关责任人审核后将设计更改信息发给设计人员，设计人员在系统中调用上一版本的设计施工图纸，进行更改设计，设计完成后新的设计图纸作为以流水版本号保管在系统当中，躲避设计更改过多造成版本不统一、严格掌控施工图设计，提高设计本领，从根源抓起提高项目盈利本领。设计模块还可以加强信息沟通，加快工程进度；关注技术更改，及时进行工程索赔；重视设计审查工作，方便施工管理；加强与PMC之间的工作沟通，提升应对审查的本领，提高项目盈利本领。工程后期设计系统实时保管工程设计文档大大减少了在工程后期的整理工作。系统保证了各类设计文档的保管、查找，为总承包商在此过程中好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实，供应了强有力的支持。H.项目合同管理合同管理系统可特别好地桥接工程项目的其它业务管理。如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用掌控管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原来难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。合同管理系统从合同拟定到合同结算进行过程的跟踪管理，保证在项目执行过程中的相关责任人可以及时掌握合同执行的情形，为合同的正常履约和规避合同风险起到了保证。将合同管理流程和公司的业务管理流程挂接到一起，从合同拟定到合同签订每一个阶段都依照公司既定的流程执行，减少合同的拟定风险，权责分明。系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息（包含评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同更改信息、增补信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、合同支出、合同计算、合同更改、合同索赔进行实时监控。依据合同掌控条件，对于不符合条款的自动提示预警。如：签证提示、料子款工程分包款的付款预警、工程款回收预警、分包工程进度延迟预警、更改掌控提示等。I.项目招投标管理招投标管理系统将WEB技术引入到项目的招投标管理过程中，供应一种全新的招投标管理工具，从而实现了招投标真正意义上的“公开透亮、公平竞争、公正合理、诚实信用”原则。在业务模块设计上，招投标管理系统涵盖了招投标计划管理、招投标效果分析、招投标本钱管理系统等多个模块。招标管理招标管理部分通过对以往数据的分析和挖掘，为招标作业供应各类有力的数据支持使招标工作更加的透亮合理。投标管理投标管理部分不但对一般的投标流程和投标作业进行全方位多层次的管理更为企业快速编标报价供应了保障。中标率分析凡从事过项目招投标的人都知道一个简单的道理。那就是，对于竞争性招标，投标报价高、利润空间大，但中标率低。反之，则利润空间小、中标率高。尤其对世行、亚行等供应贷款的项目，往往都规定最低价中标。所以，标价的高处与低处是决议是否中标最关键的因素。报价与中标概率原来就是一对矛盾。如何有效地协调这对矛盾，争取最大的利润始终以来是投标决策者最关注的焦点。在这里，依据笔者多年国际工程投标的经验，试图借用一些数学模型的分析，短时间丢弃不行量化的指标，从理想化的角度来解决报价与中标概率的矛盾。是否进入某个市场、是否投标某项目要充分考虑该市场的潜力、区域或国家所处的政治环境、项目的资金来源、支出币种及支出方式、合同条件、现有的市场容量等多种因素，并在此基础上结合企业自身的本领、优势及经验做出有力的推断。一旦决议投标某项目，就要对实在的投标报价进行认真的研究，力图投出一个相对报价合理、利润较大、中标率高的标书。通过中标率分析可以特别好的帮忙企业在投标方面更加的有的放矢，订立完善的投标策略，提高投标成功率。J.项目物资管理1.项目采购管理采购管理是对企业全部的物资采购需求进行全方位、统一的管理。从申购到采购执行到采购结算一系列的管理。通过统一采购不但可以帮忙企业有效的掌控本钱，更可以使企业在物资采购方面实现有效的采购管理方法。采购管理系统也为招投标系统供应了可供分析的数据支持。同时采购管理中发生的数据信息也为合格供应商的评定供应了数据支持。1.采购计划管理上报的料子（或设备）需求计划结和实际库存编制料子的采购计划。经过审批生成料子的采购计划。采购物品依照采购总价进行审批预警，可自定义预警阀值；如：超出100万的采购需要经理审批，10万元以下的采购需要工程部审批等。2.采购单管理经过审批后的采购计划，形成采购单。系统可对采购单的“录入审核修订执行冻结关闭“全程追踪，有效监控订单执行状态。实际业务中，可以将采购订单作为采购合同的草稿，双方在此基础上进行商讨，假如最终双方都同意，则订单升级为合同，意味着双方开始共同遵守合约。3.采购招标信息管理系统实现采购及招标信息的发布、中标结果发布。投标结果网上公布，使采购过程阳光化。通过“比质、比价”将不同供应商所供应的料子信息（质量信息、价格信息）用图表的方式进行比较，简洁直观地对料子进行综合评价。系统可对供应商进行过滤，只有合格供应商（通过评估的供应商）才略参加投标。4.采购合同管理系统实现采购合同的模板及条款定制、管理，依据定制的条款进行合同的起草、审核、签订。依照合同条款执行料子采购。系统包含合同的起草、签订、更改、索赔、查询、停止等功能，形成合同摘要和合同文本台帐。在采购付款过程中，通过合同条款自动进行限制，到货的价格假如高于合同价格则不能进行付款操作。到货的数量假如高于合同数量则限制料子入库。2.项目库存管理库存管理是掌控物资料子本钱一个比较紧要的环节，软件充分参考了浩繁施工企业库存管理的流程。除了一般性的事务工作，库存管理系统还可以依据不同的库存算法对企业库存进行管理和核算。为采购计划供应数据推断基础，只有库存信息准确的时候才略更好的依据对采购申请进行推断是否需要进行采购，才略更好的订立采购周期、采购量、采购动作。1.入库管理在料子现场移交情况下，系统依据移交登记自动完成料子入库，不需要人为干涉。对于不采用现场移交的料子，对验收过的物品（包含自购料子和甲供料子）进行入库办理，生成入库单，库存加添。系统支持多种入库方式：常规入库、调拨入库、盘盈入库等。2.出库管理在料子采用现场移交情况下，系统依据移交登记自动完成料子出库，不需要人为干涉。对于不采用现场移交的料子，依照计划、定额进行限额出库，超出预算自动报警，严格掌控料子消耗。包含正常出库、甲供料子出库、盘亏出库、报损出库、退库出库，记录出库的基本信息（出库日期，料子去向等）及料子信息，生成出库单，库存自动减少。3.库存调拨系统支持多级仓库的管理，系统可对仓库与仓库之间、不同项目之间的料子进行调拨，形成调拨单。依据调拨（调入、调出）单进行本钱的自动核算。4.物资报损对已损坏、无使用价值的物资进行报损处理，通过审批后执行报废操作（可自由设置“审批流程”以及“是否需要审批”），生成报损单。系统自动减少报废物品的库存量。5.库存盘点依据帐面数量对实物进行盘点，自动生成盘盈、盘亏表。盘盈的料子作“盘盈入库”处理，并生成盘盈入库单；盘亏料子作“盘亏出库”处理，保持现有实物和帐面全都，同时并生成盘亏出库单。6.库存查询1.实时库存：查询当前料子的库存数量。2.历史库存：查询库存的历史记录，对于一个时间段列出段前库存的数量与金额，段间入库的数量与金额，段间出库的数量与金额，段后结存的数量与金额。3.短缺查询：库存数小于最小库存量的报警4.超出查询：库存数大于最大库存量的报警3.供应商管理通过对供应商的管理实现料子采购流程的标准化，为选择合格、可靠的料子供应商供应支持。供应商管理不但记录供应商基础信息，还依据采购管理、招投标管理供应的数据信息作为基础数据为合格供应商评定供应支持。如此便对以企业为中心形成强势合作伙伴网奠定有力的基础。依据信息保密的需要，我们可以通过设置访问权限来允许或禁止操作员能使用或不能使用该部分资料。系统允许一个供应商对应多个联系人，以符合实际业务中需要记录多个联系人的需求。同时，供应商资料中还可以调出该供应商所供应的产品列表。通过信用资质评估跟踪物资供应商的资信，从资信波动图上更直观的评定供应商的资信信息。供应商管理体系的建立是企业供应链形成的基础，只有真实可靠的供应商管理体系的建成才略使企业在采购环节的到优化。使企业的外部资源成为企业业务生态链中的一个构成部分，为企业更好的服务。K.项目进度管理进度计划是对项目的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理布置，以反映施工次序和各阶段工程面貌及完成情况，是工程项目管理的最基本内容，也是本钱的最基本载体。系统的进度计划是项目计划的紧要构成部分，资源计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项紧要工作，也是项目计划的紧要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。依据项目的类型，项目进度可分为：投资进度管理、施工进度管理两个部分，分别对项目的投资和项目施工打开项目计划订立和项目实际执行过程跟踪，通过项目计划管理强化项目进度管理水平，加强公司对项目进度的掌控本领。YESNO调整项目目标WBS分解任务定义任务排序投资估算工期估算生成项目初步进度计划进度、投资、资源分析是否满足项目目标？生成目标进度进度掌控实际进度填报进度更新分析调整进度报告L.项目质量监督管理任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所构成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，施工项目的质量掌控是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统掌控过程。质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和ISO9000质量标准为基础，包含质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。7.规范管理无缝集成《工程建设标准强制性条文》房屋建筑部分（20**年版）和《建筑工程施工质量验收统一验收规范》（GB5030020**）共十五本电子版规范，可供工作员在整理质检资料时随时查阅、参考。8.辅佑襄助支持供应了质量验收表格中每项规范条款的认真说明，每张验收表格均附带一份填表说明和我们从实际工程数据中整理出来的例表，这些都为工作人员填报整理质量管理资料供应了强有力的辅佑襄助支持。M.项目审计管理严格依照项目投资审计的要求对项目打开验收审计工作，切实做好投资项目审计管理工作，防止建设资金流失，提高投资效益。及时跟踪项目审计过程，并做好信息记录，及时提示项目审计工作，提高信息传递效率，减少在项目审计过程中可能发生风险的可能性。将公司内部项目审计流程纳入到系统当中，明确权责，及时打开项目审计工作，提高工作效率。项目审计工作的结果与公司内部相关责任人挂接到一起，明确审计结果与相关责任捆绑，进一步提升绩效考核水平。N.资料管理系统随着我国工程管理制度改革的深入，对工程资料的完备性、规范性有了更高的要求，这使得建筑施工技术资料的编制工作更加繁重，给技术资料的形成、收集带来确定的难度，从某种意义上讲，管理好工程资料与建设好工程具有同等紧要的价值。由于建设产品的不行拆性，决议了必需把资料掌控作为质量掌控的一种手段，并贯彻于工程建设的全过程，存在上下级关系、协作关系、管束关系等多重关联关系，涉及各个部门的通力搭配与协作，具有综合性、系统化、多元化的管理；它是反映建筑工程质量和工作质量情形的紧要依据，也是评定建筑安装工程质量等级的紧要依据，是单位工程日后维护和修理、修建、改建、扩建的紧要档案料子。资料的操作严格的依照权限管理，结合流程审批功能，供应编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用，不能传阅的文件是不能被借阅的，对于能够借阅的文档，借阅和归还需要严格的登记；通过本系统，可帮忙企业建立以项目为单位的工程资料库，存档项目前、中、后期工程相关资料，提高企业工程项目资料的真实性和完整性。系统把项目多年积累的经验、创造性的施工组织设计、特种施工方案及其有价资料以有序的方式组织、存档。可以任意查询项目文档；突出各项目部在施工过程中的技术积累，加速知识的在内部的扩散和共享；关注对知识的搜寻、学习、共享、利用和创新；系统供应严格的技术文档权限管理机制和多级审核机制，有效保护了企业的知识产权。通过系统，用户可以将各类法律法规文件保管在资料管理系统当中，公司内部经过批准的用户可以随时调阅。资料管理系统是形成公司知识管理系统的紧要平台，资料管理系统的成功建立为构成知识性组织打下基础。基础设置资料手记资料管理资料跟踪资料分类定义权限设置数据手记组织整理审批管理资料收发跟踪记录检索查询光盘制作资料归档借阅管理O.协同办公系统协同办公系统在企业信息系统中一般起着一个“地基”的作用，实现的是企业最基本的办公功能，如工作流审批、日常办公管理等，它通常被定位为企业信息化建设中的基础工程。协同办公中心是一个集成的办公环境，让全部工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理。系统供应了强大的协同性，可以让让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。功能特点：针对于建筑施工企业的行业特性定制；强大的流程管理，保障流程规范高效执行，流程视图化设计、表单拖拽直接生成；实现工作流转自动化，以工作流方式实现收发文件管理和各种日常业务自动流转；支持分布式的集团管理模式，支持多级组织结构；具有操作简单、表现完整的可视化工作流程自定义工具；供应个人工作助手，提高个人工作效率。对企业知识信息的管理，打造学习性组织。P.报表中心报表中心用户不但可以使用系统供应的各类报表，也可以依据自身的情况自身设计报表模板，可以直接在组件和插件中调用。在报表设计完成后，可以直接调用“预览”功能，看报表的实际效果。用户可以定制自身特色懂的报表设计器，自身轻松设计报表。支持强大的图形、图表功能；供应强大的自定义函数和统计函数的功能；支持普通报表、分组报表、主从报表、交叉报表、动态参数报表、套打、财务报表、1条记录多行显示、自定义报表等各种多而杂报表的制作，支持各种打印掌控，生成的报表可以以E*CEL、HTML、*ML、CSV、Txt等各种格式输出。报表数据挖掘机制并可选择是否进行数据共享，报表间的数据关联性更是提高了数据的可靠性，更加的保证了数据的真实性。Q.系统权限管理通过系统权限管理，可以依据每一个用户的岗位职责，制作出符合该用户岗位职责的用户权限界面。用户在该界面中只能处理自身岗位职能范围内的工作，接受上级发布的工作任务并反馈完成的结果。篇2:人行道砖安装工程项目合同工程项目施工合同发包方（甲方）：承包方（乙方）：依据《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国合同法》和《建设工程质量管理条例》及有关规定，为明确双方在施工过程中的权利、义务和责任，经双方协商同意签订本合同。第一条工程内容一、工程名称：人行道砖及路侧石安装工程项目二、工程地方：广州市天河区科韵路北武警龙熹苑内三、承包范围和内容：人行道砖及路侧石包人工、包质量、包安全文明施工、包现场乾净的施工工程第二条工程期限1、开竣工日期：依照国家颁布的工期定额，经双方商定，本合同工程总工期为15（日历天），开竣工日期如下：全部工程自*年*月*日开工，至*年*月*日前竣工。2、开工前**天，承包方向发包方发出开工通知书或口头通知。3、在施工过程中，由于更改设计或甲方责任、不行抗力等因素的影响，须经甲、乙双方及时协商，签订协议，方可顺延工期。第三条工作内容放线、平整场合、安装人行道砖及路侧石。第四条工程价款本工程按单价计价方式进行结算，路侧石安装人工18元/m计算，人行道砖安装人工按25元/㎡元计算，最终结算价格以实测工程量为准进行结算,本单价包含料子转移等费用。第五条结算方式乙方进场施工后，甲方依据乙方进场施工人员数量及施工进度综合考虑，每个星期支出乙方确定额度的进度款项，工程完毕并经由甲方书面验收合格后支出至工程进度款的95%，余款作为质量保证金于工程验收合格后起三个月后支出。第六条工程验收工程完成后，需由甲方项目负责人签名确认后方可认定为验收合格甲方：乙方：身份证号：身份证号：签约代表：签约代表：签订日期：*年*月*日篇3:工程项目施工单位监理单位考核方法工程项目施工单位和监理单位考核方法为了督促工程项目施工单位和监理单位认真履行合同，加强对工程项目进度、质量、安全、造价和文明施工管理工作，稳步提升圆梦城工程项目的施工管理水平，依据相关法律、法规和规范标准，订立本考核方法。一、总则（一）考核原则客观、公正、奖惩结合。（二）适用范围本方法适用于我公司组织建设或受委托管理的房屋建筑项目。（三）考核对象工程项目的施工总承包单位和监理单位。二、考核标准（一）评分标准本方法考核以检查评分表的形式进行，施工单位考核评分使用《施工单位考核评分表》（表一），监理单位考核评分使用《监理单位考核评分表》（表二）。评分表总分值为100分，考核等级分为：优良、合格、不合格。60分以下为不合格，60分及其以上80分以下为合格，80分及其以上为优良。（二）施工单位考核内容对施工单位的考核分为五个方面，质量方面分值30分，安全方面分值20分，进度方面分值20分，造价方面分值10分，文明施工方面分值20分。（三）监理单位考核内容对监理单位的考核分为四个方面：资质资格管理方面15分，组织协调方面15分，质量安全进度造价掌控方面55分，资料方面15分。（四）一票否定内容凡施工过程中发生以下情况的单位，均实行一票否定，当月考核等级为不合格。1、违法承接工程、违法分包或者转包工程。2、因工程质量不符合规范或设计要求，被责令停工、返工的。3、因施工现场发生安全生产安全死亡责任事故，施工单位承当事故责任的，监理单位负有管理责任的。4、因施工组织欠妥，管理不到位或违反管理规定和指令而导致施工进度滞后十天以上的和造成经济损失一万元以上的。5、受到行政主管部门和监督机构通报批判或行政惩罚的。6、受到媒体通报批判或造成恶劣社会影响的。7、被水土公司通报或下达停工及整改通知两次及其以上的。（五）考核加分内容凡获得以下称赞嘉奖工程项目的施工单位和监理单位，无一票否定情形的，均可在当月考核评分时，实行加分嘉奖，多个嘉奖加分的以最高加分为准，加分后满分不超出100分。1、获得媒体通报称赞，加1分；2、获得公司级嘉奖称赞，加2分。3、获得区级嘉奖称赞，加3分。4、获得市级嘉奖称赞，加5分。5、获得国家级嘉奖称赞，加10分。三、考核程序（一）考核周期按自然月为周期，每月对在建工程项目施工单位和监理单位均开展一次考核，原则上每月中旬进行考核。（二）考核人员由甲方现场代表构成考核组，考核组人员不得少于两人，考核结果由考核组负责解释。（三）考核流程1、考核组在施工现场依照评分表各项内容评定得分，确定考核等级，施工单位和监理单位现场人员须在评分表上签字确认。2、考核等级为不合格的单位应在规定整改时限内对存在问题进行整改，整改时限到期后，考核组应重新进行考核，考核结果以第二次考核结果为准。3、考核组在每月25日前将各房建项目的考核情况汇总，上报至工程部部长，由部长核定考核结果。4、核定考核等级为不合格的单位，现场代表应立刻下发书面整改通知。5、我公司工程部部将对考核结果定期通报，并依据考核结果对各单位实行奖惩。（四）考核监督我公司工程部部长将对考核过程和考核结果实施全程监督，同时受理考核投诉相关事宜。四、考核奖惩（一）考核嘉奖1、每月核定考核等级实现优良的单位我公司将通报称赞。2、连续三次核定考核等级实现优良的，由我公司上报集团公司通报称赞。3、核定考核等级实现优良的单位及其紧要管理人员，享有评优资格。（二）考核惩罚1、每月核定考核等级为不合格的单位，罚款一万元。2、连续两次核定考核等级为不合格的单位，我公司将约谈单位项目负责人。3、连续三次核定考核定级为不合格的单位，我公司将清退责任单位出场，并上报集团公司通报批判。4、核定考核等级为不合格的单位，取消该单位及其紧要管理人员的评优