中华汽车导入知识管理系统

熊毅晰／桂其馨中华汽车导入学问管理系统把脑力加总e起来德仪〔TI〕导入学问管理系统〔KM〕，两中省了40亿美元。看到这样的胜利案例，中华汽车去9月也开始上线，把过去的阅历、员工的想法，建置成有效的学问管理机制，如今已有42个探讨板，每天有数10个学问领域在此沟通。中华汽车目前已成为导入学问管理系统的标竿企业，到处演讲，它是怎么做的？又如何解决所遇到的困难？早上，中华汽车开发部专员张景雄进办公室之后，第一件事就是开电脑，到公司学问管理系统〔KnowledgeManagement，简称KM〕内的「群组探讨区」，看看「机能诊疗室」板，有什么最新进展。身为这个板的板主，他觉察代号「菱帅」的同事提出问题：「为什么水箱会有铜制和铝制？」已经两天了，但都没有其它同事回应。他立刻寄一封电子邮件给已在中华汽车工作14的开发部专案经理颜振辉，内容是：「长官，这方面你可是专家，快回应吧！」下午，题为「铜制及铝制水箱之差异及安装阅历」的文章就出如今「机能诊疗室」了，作者是颜振辉。中华汽车有很多员工像张景雄和颜振辉这样，能娴熟地运用学问管理系统快速解决专业上的困惑，增加工作效率。中华汽车是导入学问管理系统的模范企业。20018～9月间，中华汽车和台积电、联电、台湾应用材料等三家高科技厂商，获行政院经建会邀请进展学问管理案例发表。此外，中华汽车也数次受经济部工业局、中国消费力中心等单位的邀请，做学问管理推动阅历的共享座谈。自从中华汽车的学问管理系统在20019月上线以来，在「群组探讨区」已有42个不同领域的探讨板，而每天约有数十个学问领域在此沟通，员工参及状况特别热忱。在学问管理系统系统的「育成中心」区内，目前员工所提的「学问」已达2,700篇，而群组探讨区的状况更是热忱，目前探讨篇数为群组探讨区排名第三的「机能诊疗室」，去12月才刚开张，不到一个月，板内已有122篇文章，而且每篇都是和汽车各项机能有关的专业探讨。「机能诊疗室」板主、开发部专员张景雄也因此显得特别劳碌，因为他除了正打算将部分探讨菁华「包装」，送到「学问管理系统智库」中心审核外。由于在短时间就胜利经营出一个「热门板」，很多单位都指名要这位「典范板主」参及各自的「学问管理系统说明会」，请他共享胜利经营探讨区的「学问」。张景雄工作量因此增加，但他认为：「和得到的成就感相比，所花的时间其实不多。」企业导入学问管理系统的效益通常不能立竿见影，但1994才导入学问管理系统的德州仪器〔TI〕，却在3内，即有浩大效益出现。在1996和1997，因为德仪在各部门建立的「最正的确务〔bestpractice〕和阅历资料库」，让它在这两省下了将近40亿美元，德仪的学问管理系统阅历因此常为全球的半导体同业所称道。看到国外不少大企业推动学问管理系统的胜利阅历，身为国产车龙头的中华汽车确定跟进。中华汽车除了荣登「2001国产车销售冠军」宝座，已创下连续5称霸车市的纪录；而1999，进军大陆投资的东南汽车，也在3内成为大陆轻客车第二大品牌。这些亮眼成果，「虽然外界评价很高，但我们内部却觉得有一些缺憾，」中华汽车协理黄重洲语重心长地表示。黄重洲口中的「缺憾」，其实是指过去这些胜利的阅历，始终无法有效存留，也就是欠缺有效的学问管理机制。科技的进展，让学问管理不再千头万绪。身为中华汽车技术事业群的负责人，黄重洲期盼有系统的技术传承及共享，尤其当他看到国外企业有越来越多导入学问管理系统的胜利实例后，在20009月，他向总经理苏庆阳提出导入学问管理系统的想法，「太棒了！我们立刻开始吧，」苏庆阳的反响，让黄重洲印象深化。接下来，一连串有关学问管理系统的资料搜集、观摩考察、小组探讨，就在中华汽车内部热喧闹闹地绽开。自主规划委外设计中华汽车其实是国内企业e化的「模范生」，包括PDVC〔消费数据价值链限制系统〕、PDM〔产品数据管理系统〕及ERP〔企业资源规划〕等企业e化工程都已相继胜利，因此，确定要做学问管理系统后，负责推动的成员和各单位主管都做了不少e化前的功课。「我们确定自己规划，虽然累，但合身，」黄重洲表示，因为汽车产业型态特别浩大，部门也特别多，所以尽管当时国内已有其它企业导入学问管理系统，但都不相宜汽车业，加上国外为汽车业设计的学问管理系统也必需转换成中文，并做相当幅度的修改。既然要量身订作，就要花工夫。今甫由总经理室经营管理课改制的学问开展课，是负责此次学问管理系统规划及信息提倡的推动小组。课长陈英昭表示，因为学问管理系统特别强调运用者导向，因此，和运用者充分沟通就显得很重要。在每个星期的学问管理系统需求和建议会议中，各部门代表都很努力地提出自己部门的想法，「就连输入搜寻引擎的关键词定义，部门间都会有好几种解读方式，」开发部工程经理颜振辉说。不过，也因为充分的沟通和协调，使得系统在导入时省去不少费事。「意蓝科技」是负责中华汽车学问管理系统导入和程序设计的厂商，意蓝工程经理黄奕熙回忆，每当计算机参谋提出：「这个设计其它部门适用吗？」这个问题时，中华汽车员工往往会异口同声地说：「这我们早就谈过了。」打算充分导入快速经过半的内部协调，20013月，意蓝科技开始导入中华汽车的学问管理系统。9月，中华汽车学问管理系统上线，并由8个先导部门正式运用。12月，其它单位开始接连规划运用，方案在20025月前，公司各单位都要开始运用。「我跟同业聊起中华汽车的案例时，他们都很惊异中华汽车竟然能半就完成学问管理系统上线，」意蓝工程经理黄奕熙说。意蓝董事长杨立伟则表示，做中华汽车这个案子，其实是「教学相长」。曾经参及台积电、联电等学问管理系统导入的意蓝，对于企业的学问管理系统颇有心得。杨立伟分析，中华汽车能在短时间胜利上线，主因是「在之前就有密集的跨部会探讨，除了帮导入团队很大的忙外，本身也能很快进入状况。」学问管理系统总发动除了导入的前置作业足够，中华汽车全体员工的协作，更是导入工作胜利的要因。「你须要的是参及，而非观望。」在中华汽车各厂区，从餐厅、走廊，到各单位的办公室，都可看到印有管理学大师彼得‧杜拉克名言的海报，提示大家重视学问管理。企业导入学问管理系统，假设缺少人的协作，将会卡在最重要的学问共享环节。从中华汽车确定全面导入学问管理系统的那一天起，一股「学问管理系统热」就快速在中华汽车内扩散；从满布的海报、电子邮件到内部刊物，以及各部门的主管的提倡都在谈。「完全是『KM就在你身边』的感觉，」一名中华汽车员工笑着表示。中华汽车「地毯式」的提倡，是渴望到达耳闻目睹之效。学问开展课课长陈英昭说，透过频繁但柔性的教化式提倡，会比政策性的「硬推」来得有效，「说道理而不是下嘱咐，才能让制度许久开展。」陈英昭说，任何政策的推展，都怕「不知、不能、不愿」，而当员工都「知道」学问管理，而且被告知每个人都「有实力」学问管理后，就有人「情愿」去做；而对于不情愿的人，公司除了不断宣达长官推动的决心外，也会明订一套奖赏措施。高层宣示决心今1月初，中华汽车内部举办「2002学问管理全面推广启动会议」，由总经理苏庆阳主持。会中，苏庆阳再次宣示推动学问管理系统的决心，并及尚未正式运用学问管理系统的12个单位主管在「矢志达成核心学问管理之愿景」宣示书上签名，再次呈现高层对学问管理系统的重视。企业指导人一再呈现对学问管理系统的支持，员工当然没有借口推托。启动会议完毕没几天，学问开展课就接到各部门的来电，渴望尽快派人到部门内举办「学问管理系统说明会」。陈英昭说明，目前中华汽车学问管理系统的推行方式主要是采认养制度，8个先导部门到各自认养的单位内举办学问管理系统的运用说明会。参及学问管理系统，不仅为公司留存学问资产，更可在共享过程中，为自己增值。「假设把公司的消费线拿掉，你还有没有价值？」中华汽车协理黄重洲说，让员工理解这个道理后，自然认同推动学问管理系统的理念。学问共享有奖德仪的阅历说明，要每个人主动共享，建立一套奖赏制度很重要。德仪推学问管理系统，对员工有一套嘉奖措施。在半导体业，一项看似不起眼的制程改进，常可因此提升晶圆良率，因此，员工供应的「最正的确务」，很受重视，而公司高层对此更是主动激励。德仪在1996时，在集团内部更创立了一个奖项「不是我们创立的，但我们乐意承受」奖〔NotInventedHere,ButIDidItAnyAnyway〕，获奖者可在全集团的度「共享博览会」〔ShareFair〕上领奖，让受奖者在这一都会很有面子，而且，更能因此在半导体业界大大露脸。在中华汽车的学问管理系统系统设计上，有积点计分的程序，对常常供应学问、以及被同事下载运用的，系统都会自动累积计分。至于如何嘉奖，在中华汽车内部也曾经过一番热忱探讨。「有人说要为供应最有用学问者塑立雕像，也有建议将优秀的学问提案者的照片贴在墙上，建立一条『学问走廊』，」协理黄重洲笑着回忆员工们五花八门的设想。虽然如今还未确定选用何种嘉奖方法，不过，特别可能承受「赠书」的方式。黄重洲说：「终归学问无价，塑造个人英雄或发奖金都会有损导入学问管理系统的原意。」终究，由中华汽车自行规划，意蓝科技设计导入的首宗国内汽车业学问管理系统，是如何运做的呢？只有专业没有阶级「我们最大的特色，就是将工作管理及学问管理结合，」学问开展课课长陈英昭说，假设把学问管理抽离日常工作太远，则会有顾此失彼的状况。「SMART个人学问管理工作室」，是中华汽车学问管理系统的入口网站〔EIP〕首页。在这里，「个人行事历」是记录今日的工作事项；「学问管理系统智库」内有经过选择后的「学问」；「育成中心」是员工发表学问文章的园地；「群组探讨区」则有很多不同主题的BBS探讨区。系统架构完备外，健全的人员机制也不行免。自从中华汽车开始做学问管理系统以来，每位员工除了名片上的头衔外，在学问管理系统的世界里，他们还有不同的身分。在每个部门里，都有1～2位「学问长」，除了督促部内学问管理系统的运行外，这一群人更是为「学问管理系统智库」把关的学问选择人；还有「学问专家」，每个部门人数不一，除了扶植「学问长」选择相关学问外，更有助于解决群组探讨区内的各项疑难杂症。此外，在中华汽车内，每个人都是「学问工作者」，「每个员工都拥有个人独到的学问，这是学问管理系统实行最重要的观念，」陈英昭强调。在中华汽车，很多员工在为学问管理系统推波助澜，除了为贯彻公司政策外，最重要的，是能成就公司及个人的双赢。学问为什么要管理？管理大师彼得‧杜拉克〔PeterF.Drucker〕给「学问」的定义是：「就本质而言，学问是：拥有者对特定领域的专业化认知。」劳伦斯‧普萨克博士〔LawrencePrusak〕的学问市场的典范一书中及在1997出版的的畅销书工作学问中，说明学问的意义：学问就是已经理解的信息。他认为，学问存在于两耳之间〔knowledgeresidesbetweentwoears〕。另外，学问可定义为「觉察、定位、撷取并扩高校问范围，以增加企业竞争力的策略及过程」。元智高校研发长尤克强，在他的著作学问管理及创新中说明学问管理的目的，就是「提升组织学问共享及沟通的实力，以便利用学问实行行动，建立企业的核心实力」。中山高校企业管理学系教授刘常勇则提出了学问管理的8个目的：1.增加组织整体学问的存量及价值。2.应用学问以提升技术、产品、及效劳创新的绩效以及组织整体对外的竞争力。3.促进组织内部的学问流通，提升成员获得学问的效率。4.指导组织学问创新的方向。5.扶植组织开展核心技术实力。6.有效发挥组织内个体成员的学问实力及开发潜能。7.提升组织个体及整体的学问学习实力。8.形成有利于学问创新的企业文化及价值观。〔桂其馨〕为学问管理打分数你知道如何衡量企业学问管理？适华库宝参谋公司供应以下10个小问题，扶植你理解你的企业学问管理工作进展到什么阶段，它的成效又如何。问题1：你是否知道谁明了整个公司的系统及运作？问题2：你是否找到解决问题的方案，并且让每个员工都明了这个方案？问题3：你是否知道客户如何认知你们的产品？问题4：你是否能将你的产品及效劳和竞争者的作比较？问题5：你是否知道在企业内部数据库可以获得哪些信息？问题6：你是否能轻易接触到这些信息？问题7：你知道要如何获得一些外在的信息，包括产业视察、竞争者动态，和整体经济情势？问题8：你是否可以结合内外部信息来答复下列问题？问题9：你是否知道什么是你不知道的？问题10：假设以上问题的答案是否认的，你知道是为什么吗？你又如何及那些答案是确定的对手竞争？〔桂其馨〕学问的七大支柱学问的原始目的并非学问本身，它的目的是创立竞争优势：为企业策略性目的增加价值。从运用你的学问资产开始，到建立企业内外部各项讯息的数据库，涵盖的不只是电子邮件，还包括纸本文件、每周例行的会议，和其它流程。如何运用哪些你所知道的学问？如何从中获得最大的回报？每种不同的学问都有其不同的作用，而每个企业都必需依据自己的策略来做出最适当的运用，适华库宝参谋公司归纳出「学问的七大支柱」，让为学问做出最妥当的运用。第一、学问个人化学问管理不只在于花多少钱、用多贵的新科技，人际沟通也一样重要。有时消耗很多资源建置的系统，还不如每天早上大家开个会，共享工作上的心得来得有用。第二、学问必需好用学问必需是及事业有关的，像是客户的需求等等信息。首先必需知道哪些员工具有哪些学问，而这些学问又可以嘉惠哪些员工，并促成他们的阅历沟通。第三、让学问被看见建立完善并自不待言的系统，让员工可以轻易接触到他们须要的信息。第四、测量并回馈学问善用学问创立商业价值，激励员工交换工作心得，让学问共享成为公司的核心企业文化。第五、连结学问依据企业不同时期的目的，时时将学问重新整合及归纳，可以让企业内部学问共享更快、更有效率。第六、搜寻外界的学问除了企业本身的学问，外在环境的讯息也是同等重要。激励员工多多开掘并共享企业外部的学问，并且向客户、伙伴、供货商、竞争者学习。第七、保持学