探索践行网格经营承包,全力推进“三个倍增”目标

探索践行网格经营承包，全力推进“三个倍增”目标2013年电信企业最强音是“一去两化”，厦门电信分公司最核心工作是以实践验证理论，进一步推进网格经营承包，实现量质并发展的目标。2013年上半年，集美局借企业文化大讨论之契机，积极应对移动互联网的发展，统一思想、凝心聚力，充分调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，立足岗位做贡献，顺应当前市公司经营大环境，积极探索践行网格经营承包。通过努力，下分分公司集美局遵循“不等不靠，小步快跑”的原则，细化网格经营承包，实现了24个分局网格、7个政企网格和3个校园网格的100％承包，并于6月1日起全面实施承包后的工作。一、背景2013年以来，集美局在分局、政企、核心代理商网格承包的基础上，基于分局网格进一步划小核算单元，授予分局经营自主权，由六个分局依据网格特点，完成首批潜力网格试点承包。在试点实践中，为加快发展量质倍增，集美局重新聚焦内外部资源的整合，在分公司大市场部、企业信息化部等部门的指导和支持下，将分局、政企和校园网格数据重新梳理和细化，进一步裂化网格，进行内部、外部承包，探索网格化经营的不同模式。二、主要做法1．建立“以收入为主，结合业务发展质量”的分局网格经营外包模式集美局六个分局网格进一步分裂，以物理网格为承包单元，将网格内的公众、聚类客户整体承包，共规划24个潜力网格，进行纯营销外部承包，不涉及装移机、修障及维护等工作，承包考核以收入为纲，辅以客户保有率、欠费率等考核，并指导网格承包人测算为达收入目标所需完成的天翼、宽带目标值，兼顾存量用户保有与新增用户拓展。承包者酬金分配包含存量收入分成、增量收入分成、业务发展酬金三部分，存量提成部分是承包者维系存量用户的主要动力，增量提成和代办酬金是促进承包发展区域内业务的主要动力，也是实现承包盈利的主要来源。存量收入款项=存量收入*6‰*(合作质量验收得分*1%)增量收入报酬=增量收入*10%*(合作质量验收得分*1%)若合作期内实际收入低于收入目标值，则按差额部份的2%扣除相应的款项。2.建立“以收入为主，结合业务发展质量”的政企行业客户网格经营内包模式集美区局政企本部，在现有客户经理负责制的基础上，按照客户规模及地理分布情况，以“集美辖区内各政街+党政军”为承包单元，划小逻辑单元网格，以清单级的客户进行打包，分裂为7个网格进行内部承包。内部承包主要以收入和天翼发展量两个主要维度进行考核，以“高目标高激励、超目标再激励”为原则。一是采取绩效工资与收入及天翼指标完成率挂钩：竞标绩效=核定竞标绩效乘以季度指标完成率（收入完成率*60%+天翼指标完成率*40%）；二是超目标值利润分成；三是营销成本分配：招待费、宣传品费、天翼终端成本、优号批免额等除少部分班组统筹外分别按收入承包值占比、新增天翼目标占比进行二次分配。通过政企网格的裂变承包，客户经理负责的客户数量及收入规模的分配进一步均衡，对应镇街划入承包网格，每个行业客户经理负责的客户范围不超过两个镇街，进一步实现了行业客户的精确化管理，更有利于网格内相关商机获取以及营销服务精细化，从而更加有效应对市场竞争。政企网格裂变承包使行业客户经理角色转变成为网格经营者，更加关注各自负责网格的收入和业务量指标，通过积极拓展合作代理渠道，加强与天翼联盟成员、社会渠道等协同营销，合力促进网格发展。3、建立“以业务发展量质并重为主”的校园逻辑网格内包+外包模式高校市场是集美局的重点专业市场。针对今年高校激烈的竞争态势，首批划分出理工学院片区、厦门软件学院和华侨大学厦门工学院片区、华侨大学三个网格，以业务量为主，进行项目制销售承包。天翼渗透率力争由65%提升到70%。三个网格分别由内部员工或校方关键人承包，与分局加强渠道协同，充分调动代理商的力量，共担共享，提供不同的激励模式。网格内部承包人除岗位工资、代办酬金外，在完成竞标值的情况下，执行分段激励，激励标准为网格内学生市场月收入的1.3%-2%。华侨大学由于面临其它运营商的严峻竞争，为约束竞争对手的发展，由关键人承包，提供10%的话费分成。为促进量质并重发展，承包在主要考核天翼、宽带新装净增量同时，辅以离网率、欠费率、智能机发展占比、流量均值等指标考核。针对代理商管理校园营业厅不利的情况，理工学院、工学院、华厦学院的三个校园营业厅尝试由内部员工自主创业，自主承包。一是从营业员抓起，统一营业员的服装和服务，加强日常业务培训，从薪酬方面激励营业员的营销服务意识，培养营业员主动服务、主动营销的意识；二是将手机代理商引进营业厅，配合做好日常营业厅营销、流量经营和户外促销，

代理商人员的服务意识、销售技巧、销售策略由网格承包人进行统一培训。三是将学生团队引进营业厅，学生团队是校园营销的一个重要力量。紧密配合学生团队，学生团队的日常扫楼营销直接从营业厅领机，发展量直接挂靠营业厅，及时结算酬金，可提高学生团队的营销积极性；另外，让学生团队入驻营业厅，协助营业厅做好营销；四是拓展网格内的教师市场，建立良好的校方关系，在营业厅设置教师专席，提供差异化服务，优先办理教师业务，给教师留下好的印象；五是做好维系市场，主抓欠费率与离网率，将日常欠费催缴、拆机挽留、老用户续保、存费送费等纳入营业员的日常考核。规范，通过引进代理商，实现1+N模式的销售能力倍增。下阶段，集美局针对辖区内重要项目，如新增商圈万达广场、校园翼校通等，也正筹划设立短中期攻坚项目组，按照网格承包模式进行逐个突破。二.网格经营承包后对推动"三个倍增"的思路1．“质量为先”的网格承包考核指引（1）确立质量第一的共识网格经营承包以收入为纲，但在承包后的过程管理中需坚持并强化业务发展以“质量第一，数量第二”为考核指引。在过程中需强化监控，加强实名制和代理商批卡管理，严控三无用户、低效用户，引导发展天翼高值及智能机用户。在网格智能机发展量提升方面，要求网格营销人员尽量引导“双智能机”、“三智能机”捆绑礼包的销售；承包方尤其是有实力的核心代理商，采用“以大带小”的互帮互助模式，做到网格内各中小门店也能智能机真机上柜；加强各网格接触点销售人员培训，结合主流应用（如爱城市、兜兜公交等）宣传推广智能机优势，从而提高智能机的销售量和流量的提升。（2）严控欠费和坏账率集美局制定《关于加强集美局欠费催缴工作的通知》，将隔月欠费分解到前端各班组，由各相关班组将清单发放到各潜力网格，进行针对性催缴；并制定了一系列的欠费催缴指引。在潜力网格承包的考核内容中也包含了欠费考核和客户保有指标。2．“精确化”的网格销售组织机制（1）销售指标精确化划小核算单元对发展指标达成有着积极的推动作用。潜力网格承包通过网格细分，针对不同网格特性，寻找市场空间，将发展目标分解至每个营销人员的每日工作中。公司年度销售指标，按照本年度、季度、月份等精确周期将销售指标层层分配到各个分局、各个网格，最终到具体的客户经理个体。各个客户经理再结合自己的客户关系管理情况，对产品的及时把握，做出精确化的销售预测，为下一步的目标做好准备。（2）销售对象精确化第一：找空间。网格信息是细分市场和网格运营管理的基础，各分局在持续夯实、动态完善网格信息的基础上，应深化数据运营，寻找潜力市场空间，开展精确化营销。例如要开拓信息公寓市场，即可针对现有辖区内的出租房总数、信息公寓签约数（区分已完成账号型和非账号型）、并机模式经营出租房数、其他运营商签约出租房数、网络公司经营的出租房数量进行详细排查，制定有效的拓展策略。第二：定计划。分局根据潜力网格特性，加强营销统筹，针对网格特点制定合适的政策，推进客户获取模式转型，并制定详细营销计划和目标，有计划多波次与最终用户直接接触，从而提升销售能力与效率。例如，针对信息公寓，自有人员、代装公司、网格承包经营者等如何协同分工，从策反签约、到签约后如何与“天翼礼包客户接触点营销”进行捆绑营销，再到快速跟进装机，迅速形成收入；形成闭环管理。确立利用好“买天翼，送宽带”策略，确保天翼和宽带产品的活跃率，提升客户APRU值。第三：配资源。分局根据需要做好营销人员资源统筹安排，多方联动，充分调动网格经理、合作代理商等力量组成网格营销团队。同时，通过对成本类资源的高效配置，创造更高的产出。例如，针对信息公寓，网格内自有人员、代装公司、网格承包经营者等如何协同分工；网格外，分局内项目管理员的跟踪稽核，还有与NOC协同，根据房东电话，提取异网数据，进行异网策反等，都需要经过全流程的穿透，配置相应的人力资源和成本资源。第四：提能力。分局统筹安排各网格营销路演的场次，除了在营销活动期间进行检查跟踪，还要注重营销效果的跟踪评估，做好相关经验总结、交流和培训学习，以推进营销活动持续健康发展，真正起到带来业务量倍增的效果。3、“有保证”的网格承包管理支撑（1）推进网格集约支撑集美局辖区内拥有众多的大中专院校，加上中小学，校园市场规模巨大。各学校情况不同，要发挥网格化经营的优势，细分网格，由分局、区局校园市场部、外部代理商多方力量协同营销。集美高校市场，选取部分院校，划分成三个网格，按照市场化运作的形式，展开承包经营，由于分局人员校园市场经营管理经验不足，其中两个网格的承包由区局校园市场部人员进行内部承包，协同分局共同拓展高校市场。中小学市场潜力巨大，为充分调动分局的力量，加强各部门之间的协同营销，集美中小学教师团购和翼校通任务，按网格分解至各分局，并制定相应的激励措施。区局校园市场部需负责指导和支撑，人员绩效情况，与分局指标完成情况挂钩，做到共担共享。在政企网格进一步裂化的同时，政企协理在集约支撑的基础上同步实现网格化，协理的薪酬与对应支撑网格的量收发展情况挂钩，从而进一步提高协理支撑的效率和积极性。（2）强化“项目制”渠道协同分局潜力网格承包经营，不仅是潜力网格承包方的事情，分局在潜力网格承包过程中，尤其是承包初期，应起到指导和辅助网格承包方的作用。将网格内潜力市场、创收项目等，以项目制的形式，由分局自有人员承担项目经理的角色，与网格承包方或网格内其他代理商一同合作进行项目拓展，不仅使分局人员的团队建设、经营管理等能力得到提升，获得KPI考核方面的激励，也使网格承包方有更加明确的努力方向，达到共赢的效果。（3）注重销售的过程管控一是建立虚拟团队，每个班组有一个人发展质量管控人员，做好定期培训。建立网格经营虚拟团队，加强分析和跟进管理，各网格要指定专人负责网格承包商的全面跟踪分析，并对承包网格营销人员进行定期培训，建立周、月通报制度及时向承包商通报相关数据，针对承包过程中存在的问题及时沟通解决，确保承包效果。二是发布管理办法，通过市场部专人统一下单，统一和广告商沟通，利用有形的框架协议，合理变通，在保证实现同等功能严格和外观美观的前提下降低材料价格，严格把控宣传成本，实时通报各个分局的宣传费用进展。合理使用宣传费资源，各渠道网格在核配成本费用额度内使用，按季考核KPI，考核标准参照分公司管理办法执行。各班组根据实际需求合理使用，班组长要注意把握调控力度，杜绝“一放就乱，一抓就死”的现象，特别在可以带来增量、增收的重点市场要舍得投入，提升资源有效性，降本增效。每月月初建立完整的宣传物料使用成本进度台账，测算各网格的宣传物料使用成本，结合当月订单制作使用情况，预算次月的使用成本，对于超出平均水平的部分网格及时做出预警告示。（4）客户良感的统一外呼管理为提升各网格用户感知，避免因代理商不规范外呼引发的投诉，提升业务发展质量，集美局发布《关于明确外呼工作相关要求的通知（试行）》，明确移动业务分中心、分局、业务支撑中心在外呼管理中的职责，统一各网格代理商外呼工作的规范，对外呼目标客户资料、外呼期限、外呼内容等进行审核和监督，对违规操作以及引发用户投诉的外呼行为进行严罚。4．“通达准确”的成本资源投放分局和政企成本穿透有差异化，分局全面穿透，政企是部分穿透。穿透只是预算，但是由各班组统一管理。各潜力网格执行“一事一报”，由班组长统一核配，做好统一台帐，并实施按周、月、季度通报机制，及时了解各网格成本使用进度，包括各类预算成本子项目的支出情况，并与业务量收进度进行比对，以最小的成本投入带动最大的业务量收，以确保各类预算成本的合理支出。在目前IT系统无法支撑的情况下，采取先预核再按照量收完成情况进行动态调整方式，实现降本增效。三．网格经营承包后的几点思考1．关于引入红黄牌考核退出机制网格合作方经营管理和营销拓展经验参差不齐，分局需加强合作期间网格承包效果的动态跟踪和考核，对各潜力网格应达到的具体目标提出不同程度的下限要求，引入红黄牌考核退出机制，若未能满足要求，则进行相应的警告，经过警告仍未能达到要求的，则采取退出机制，由分局自有人员进行网格经营，或引入其他代理商进行承包。2．关于公平看数、酬金兑现目前代理商尚无自行查看承包网格相关数据的界面，一方面代理商无法更好地关注网格量收发展情况，另一方面代理商可能会对我司提供的数据公平性产生疑虑，这将对承包合作产生一定程度的负面影响。目前潜力网格承包的考核口径各区局均一致，若分公司能统一提供IT支撑，开发代理商随时可自行查阅的看数界面，可保证看数相对公平，减少代理商疑虑。网格合作经营酬金的及时兑现，对合作方工作积极性有较大影响。对此，我局各分局充分征询网格合作方的意见，选用存量分成月结、增量分成月预结、年终总结的结算方案，使网格业务合作方应得报酬落实到月，以激励合作方更好地开展工作。3．关于重视网格宣传覆盖率各大运营商