第9章：建筑工程项目合同管理

第9章：建筑工程项目合同管理主讲：郝永池河北工业职业技术学院第9章：建筑工程项目合同管理

建筑工程项目合同管理概述9.1

建筑工程项目合同实施管理9.2

建筑工程项目合同变更与索赔管理9.329.1.1工程承包合同管理的概念工程承包合同管理指工程承包合同双方当事人在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求，按照各自的权力、履行各自的义务、维护各自的利益，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。1．做好合同签订前的各项准备工作2．加强合同实施阶段的合同管理3．提倡协作精神3

9.1建筑工程项目合同管理概述9.1.2工程承包合同各方的合同管理1．业主对合同的管理业主对合同的管理主要体现在施工合同的前期策划和合同签订后的监督方面。业主要为承包商的合同实施提供必要的条件；向工地派驻具备相应资质的代表，或者聘请监理单位及具备相应资质的人员负责监督承包商履行合同。2．承包商的合同管理承包商的工程承包合同管理是最细致、最复杂，也是最困难的合同管理工作，我们主要以它作为论述对象。在市场经济中，承包商的总体目标是，通过工程承包获得盈利。这个目标必须通过两步来实现：（1）通过投标竞争，战胜竞争对手，承接工程，并签订一个有利的合同。（2）在合同规定的工期和预算成本范围内完成合同规定的工程施工和保修责任。3．监理工程师的合同管理业主和承包商是合同的双方，监理单位受业主雇佣为其监理工程，进行合同管理。负责进行工程的进度控制、质量控制、投资控制以及做好协调工作。他是业主和承包商合同之外的第三方，是独立的法人单位。4．合同管理与企业管理的关系对于企业来说，企业管理都是以盈利为目的的。而赢利来自于所实施的各个项目，各个项目的利润来自于每一个合同的履行过程，而在合同的履行过程中能否获利，又取决于合同管理的好坏。因此说，合同管理是企业管理的一部分，并且其主线应围绕着合同管理，否则就会与企业的盈利目标不一致。9.1.3建设工程施工合同的签订1．合同签订过程中的合同管理开标之后，如果投标人列上了第一标或排在前几标，则说明投标人已具有进一步谈判和取得项目的可能性。从招标的程序上说，就进入了评标和决标阶段。对承包商来讲，这个阶段是通过谈判手段力争拿到项目的阶段。本阶段的主要任务：（1）合同谈判战略的确定；（2）做好合同谈判工作。承包商应选择最熟悉合同，最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈者进行合同谈判。2．合同谈判战略的确定按照常规，业主和承包商之间的合同谈判一般分两步走。即评标和决标阶段谈判和商签合同阶段的谈判。前一阶段中，业主与通过评审委员会初步评审出的最有可能被接受的几个投标人进行商谈。商谈的主要问题主要是技术答辩，也包括价格问题和合同条件等问题。通过商谈，双方讨价还价，反复磋商逐步达成谅解和一致，最终选定中标人。当业主已最终选定一家承包商作为唯一的中标者，并只和这家承包商进一步商谈时，就进入了商签合同阶段。3．做好合同谈判工作在谈判阶段，不但要做好谈判的各项准备工作，选用恰当的谈判技巧和策略，而且要注意下列问题。（1）符合承包商的基本目标。（2）积极争取自己的正当权益。（3）重视合同的法律性质。（4）重视合同的审查和风险分析。（5）尽可能使用标准的合同文本。（6）加强沟通和了解。9.2.1合同履行概述1．承包合同履行分析的必要性（1）合同条文往往不直观明了，一些法律语言不容易理解。（2）合同内容没有条理，有时某一个问题可能在许多条款。（3）合同事件和工程活动的具体要求，合同各方的责任关系，事件和活动之间的逻辑关系极为复杂。（4）许多工程小组，项目管理职能人员所涉及的活动和问题不是全部合同文件，而仅为合同的部分内容。（5）在合同中依然存在问题和风险。（6）合同履行分析是对合同执行的计划，在分析过程中应具体落实合同执行战略。（7）在合同实施过程中，合同双方会有许多争执。

9.2建筑工程项目合同实施管理2．合同分析的基本要求（1）准确性和客观性。（2）简易性。（3）合同双方的一致性。（4）全面性。3．合同履行分析的内容和过程按合同分析的性质、对象和内容，它可以分为：（1）合同总体分析；（2）合同详细分析；（3）特殊问题的合同扩展分析。9.2.2合同总体分析总体分析通常在如下两种情况下进行。（1）在合同签订后实施前，承包商首先必须确定合同规定的主要工程目标，划定各方面的义务和权利界限，分析各种活动的法律后果。（2）在重大的争执处理过程中，例如在重大的或一揽子索赔处理中，首先必须做合同总体分析。合同总体分析的内容和详细程度与如下因素有关：第一，分析目的。第二，承包商的职能人员、分包商和工程小组对合同文本的熟悉程度。第三，工程和合同文本的特殊性。9.2.3合同详细分析合同详细分析的对象是合同协议书、合同条件、规范、图纸、工作量表。它主要通过合同事件表、网络图、横道图和工程活动的工期表等定义各工程活动。合同详细分析的结果最重要的部分是合同事件表，见表9-1。1．事件编码它应与网络事件的编码有一致性。2．事件名称和简要说明对事件名称和事件经过做简要介绍。3．变更次数和最近一次的变更日期它记载着与本事件相关的工程变更。4．事件的内容说明

这里主要为该事件的目标，是承包商应完成的任务。5．前提条件6．本事件的主要活动7．责任人即负责该事件实施的工程小组负责人或分包商。8．成本（或费用）这里包括计划成本和实际成本。9．计划和实际的工期计划工期由网络分析得到。这里有计划开始期，结束期和持续时间。实际工期按实际情况，在该事件结束后填写。10．其他参加人9.2.4特殊问题的合同扩展分析在合同的签订和实施过程中常常会有一些特殊问题发生，会遇到一些特殊情况：它们可能属于在合同总体分析和详细分析中发现的问题，也可能是在合同实施中出现的问题。对重大的、难以确定的问题应请专家咨询或做法律鉴定。特殊问题的合同扩展分析一般用问答的形式进行。1．特殊问题的合同分析（1）合同意义的拓广。通过整体地理解合同，再做推理，以得到问题的解答。当然这个解答不能违背合同精神。（2）工程惯例。在国际工程中则使用国际工程惯例，即考虑在通常情况下，这一类问题的处理或解决方法。2．特殊问题的合同法律扩展分析在工程承包合同的签订、实施或争执处理、索赔（反索赔）中，有时会遇到重大的法律问题。这通常有两种情况：（1）这些问题已超过合同的范围，超过承包合同条款本身，例如有的干扰事件的处理合同未规定，或已构成民事侵权行为。（2）承包商签订的是一个无效合同，或部分内容无效，则相关问题必须按照合同所适用的法律来解决。9.2.5项目经理部的建立1．建立有效运行的项目经理部根据规范，项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人。根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到竣工验收阶段的项目管理。建筑施工承包商在经过投标竞争获得工程项目承包资格后，首要任务是选定工程的项目经理。内部可以通过内部招标或委托方式，选聘项目经理，并由项目经理在企业支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构即项目经理部。建立有效运转的项目经理部应做到以下几点：（1）建立项目经理部应遵守的原则。（2）设立项目经理部的步骤。（3）选择适当的组织形式。（4）合理设置项目经理部的职能部门，适当配置人员。（5）制定必要的规章制度。（6）使项目经理部正常运行并解体。2．签订“项目管理目标责任书”企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”。“项目管理目标责任书”是企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。“项目管理目标责任书”由企业法定代表人从企业全局利益出发确定的项目经理的具体责任、权限和利益。3．进行合同交底企业的合同管理机构组织项目经理部的全体成员学习合同文件和合同分析的结果，对合同的主要内容做出解释和说明，统一认识。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等。9.2.6合同实施控制9.2.6.1合同控制概述1．合同控制的必要性所谓控制就是行为主体为保证在变化的条件下实现其目标，按照拟定的计划和标准，通过各种方法，对被控制对象实施中发生的各种实际值与计划值进行检查、对比、分析和纠正，以保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。2．合同实施控制程序合同实施控制程序如图9-1所示。（1）工程实施监督。（2）合同跟踪。（3）合同诊断。（4）调整与纠偏。3．工程实施控制的主要内容工程实施控制包括成本控制、质量控制、进度控制、合同控制几方面的内容。各种控制的目的、目标、依据可见表9-29.2.6.2合同实施控制1．合同实施监督合同监督的主要工作有：（1）落实合同实施计划。（2）对合同执行各方进行合同监督。（3）对文件资料及原始记录的审查和控制。（4）会同监理工程师对工程及所用材料和设备质量进行检查监督。（5）对工程款申报表进行检查监督。（6）处理工程变更事宜。2．合同的跟踪（1）合同跟踪的依据。合同跟踪时，判断实际情况与计划情况是否存在差异的依据主要有：合同和合同分析的结果，如各种计划、方案、合同变更文件等。（2）合同跟踪的对象。①对具体的合同事件进行跟踪。②对工程小组或分包商的工程和工作进行跟踪。③对业主和工程师的工作进行跟踪。④对工程项目进行跟踪。3．合同的诊断在合同跟踪的基础上对合同进行诊断。合同诊断是对合同执行情况的评价、判断和趋向进行分析、预测。它包括如下内容。（1）合同执行差异的原因分析。（2）合同差异责任分析。（3）合同实施趋向预测。4．合同实施情况偏差处理根据合同实施情况偏差分析的结果，承包商应采取相应的调整措施。调整措施可分为：（1）组织措施，如增加人员投入，重新进行计划或调整计划，派遣得力的管理人员。（2）技术措施，例如变更技术方案，采用新的更高效率的施工方案。（3）经济措施，如增加投入；对工作人员进行经济激励等。（4）合同措施，例如进行合同变更，签订新的附加协议、备忘录，通过索赔解决费用超支问题等。5．合同实施后评价在合同执行后进行合同评价。将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训总结出来，作为以后工程合同管理的借鉴，包括合同签订情况评价、合同执行情况评价、合同管理工作评价、合同条款分析。9.3.1合同变更管理合同变更是指合同成立以后履行之前，或者在合同履行开始后尚未履行完之前，合同当事人不变而合同的内容、客体发生变化的情形。一般是在工程施工过程中，根据合同的约定对施工的程序、工程的数量、质量要求及标准等做出的变更。

9.3

建筑工程项目合同变更与索赔管理1．合同变更产生的原因合同内容频繁变更是工程合同的特点之一。一个较为复杂的工程合同，实施中的变更可能有几百项。合同变更一般主要有如下几方面原因：（1）工程范围发生变化。（2）政府部门对工程新的要求。（3）设计变化。（4）工程环境的变化。（5）合同的原因。（6）监理工程师、承包商的原因。2．合同变更的影响合同变更的影响主要表现在如下几方面。（1）导致工程变更。（2）导致工程参与各方合同责任的变化。（3）引起已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失以及工期的延误。3．合同变更范围合同变更的范围很广，一般在合同签订后所有工程范围、进度、工程质量要求、合同条款内容、合同双方责权利关系的变化等都可以被看做合同变更。最常见的变更有两种：（1）涉及合同条款的变更，合同条件和合同协议书所定义的双方责权利关系或一些重大问题的变更。（2）工程变更，即工程的质量、数量、性质、功能、施工次序和实施方案的变化。工程变更包括设计变更、施工方案变更、进度计划变更和新增工程。4．合同变更程序工程变更应有一个正规的程序，应有一整套申请、审查、批准手续。工程变更程序如图9-3所示。（1）提出工程变更要求。（2）监理工程师的审查和批准。（3）编制工程变更文件，发布工程变更指示。（4）承包商项目部的合同管理负责人员向监理工程师发出合同款调整和（或）工期延长的意向通知。（5）工程变更价款和工期延长量的确定。（6）变更工作的费用支付及工期补偿。5．工程变更的管理（1）对业主（监理工程师）的口头变更指令，承包商也必须遵照执行，但应在规定的时间内向监理工程师索取书面确认。（2）工程变更不能超过合同规定的工程范围。（3）注意变更程序上的矛盾性。（4）在合同实施中，合同内容的任何变更都必须由合同管理人员提出。（5）在商讨变更，签订变更协议过程中，承包商必须提出变更补偿（即索赔）问题。9.3.2施工索赔管理1．施工索赔的概念索赔是在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。索赔是双向的，既可以是承包商向业主的索赔，也可以是业主向承包商提出的索赔，一般后者为反索赔。在工程建设的各个阶段，都有可能发生索赔，但在施工阶段索赔发生较多。2．索赔的起因引起工程索赔的原因非常多和复杂，主要有以下方面。（1）工程项目的特殊性。（2）工程项目内外部环境的复杂性和多变性。（3）参与工程建设主体的多元性。（4）工程合同的复杂性及易出错性。3．索赔的作用（1）索赔可以促进双方内部管理，保证合同正确、完全履行。（2）索赔有助于对外承包的开展。（3）有助于政府转变职能。（4）促使工程造价更加合理。4．索赔的特征从索赔的基本含义，可以看出索赔具有以下基本特征。（1）索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。（2）只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。（3）索赔是一种未经对方确认的单方行为。5．索赔的分类（1）按索赔依据的范围分类。①合同内索赔。②合同外索赔。③道义索赔。（2）按索赔的目的分类。①工期延长索赔。②费用索赔。（3）按索赔事件的性质分类。①工程延误索赔。②工程变更索赔。③合同被迫终止的索赔。④工程加速索赔。⑤意外风险和不可预见因素索赔。⑥其他索赔。6．索赔程序如图9-4所示，承包人的索赔程序通常可分为以下几个步骤。（1）承包人提出索赔要求。（2）递交索赔报告。（3）工程师审核索赔报告。（4）确定合理的补偿额。（5）发包人审查索赔处理。（6）承包人是否接受最终索赔处理。（7）发包人的索赔。《建设工程施工合同（示范文本）》规定，承包人未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误而给发包人造成损失时，发包人也应按合同约定向承包人