2020年自考企业管理概论-00144(第9讲讲义)

2020年2月企业管理概论[00144]

（第9讲）

第十章

项目管理10.1项目管理概述10.2项目管理过程与组织10.3项目管理技术10.2项目管理过程与组织二、项目组织企业组织项目的形式有多种，有的把项目设为某职能部门的一项临时性专项工作，有的在企业中设立完全独立自主的项目部，有的把项目部与职能部结合在一起。每种组织形式都有优缺点，企业应根据项目自身和企业组织的特点，选择适合的项目组织形式。（一）项目组织的类型1、职能型组织2、纯项目型组织

3、矩阵型组织10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型1、职能型组织。（1）含义：对于按职能方式组织的项目，该项目会被分配到最有助于项目实施的部门，成为该部门的一项非常规的临时性专项工作。在该部门中设置项目负责人，抽调本部门人员组建项目团队，在需要的情况下，协调其他部门的人员参与项目工作。在职能型组织中，人员按专业分部门，完成项目往往需要多部门参与。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型

1、职能型组织。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型1、职能型组织。（2）优点：①抽调人员灵活。②共享经验便利。（3）缺点：①项目沟通与协作效率低下。②难以实现项目集成管理。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型2、纯项目型组织。（1）含义：企业为项目专门成立独立自主的单位，项目所需要的各类专业人员从其所属部门中抽调，组成完整的项目团队，归项目经理直接领导。项目单位拥有自己的技术人员和行政管理机构，团队成员经常集中办公；项目经理拥有很大自主决策权，通过阶段性的项目进度报告与公司保持薄弱联系。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型2、纯项目型组织。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型2、纯项目型组织。（2）优点：①项目沟通效率高，快速决策能力强。②项目决策的整体性有保障。（3）缺点：①人力资源浪费。②项目成本较高。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型3、矩阵型组织。（1）含义：把纯项目型组织融入企业各职能部门中的一种组织形式，是纯项目型组织和职能型组织的结合，兼具两种组织的特征。各个项目经理直接向总经理负责，对项目负有总体协调责任，职能部门负责为项目提供所需要的技术支持。项目是在项目经理的总体控制和协调下，由各职能部门组织技术力量协作完成。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型3、矩阵型组织。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型3、矩阵型组织。（2）根据职能经理和项目经理之间的相对权威和决策权力大小，矩阵型组织分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵.强矩阵偏向纯项目型组织，弱矩阵接近职能型组织。①强矩阵型组织拥有较大职权的全职项目经理和全职项目人员。职能经理只决定派谁参加项目，这些人在什么时间做什么完全由项目经理决定。10.2项目管理过程与组织（一）项目组织的类型3、矩阵型组织。②弱矩阵型组织没有全职的项目人员，可能只有项目经理是全职人员。项目任务由相应的职能部门负责，由谁做、怎么做，都由相关职能经理安排。项目经理的主要任务是协调相关职能部门的项目工作，角色更像协调员或联络员。③平衡矩阵组织的典型特点是在项目责任和职能责任间保持平衡，如果项目需要职能团队的参与，并不会把团队人员调到项目中，但会在职能部门中将这个团队作为一个工作组进行管理。10.2项目管理过程与组织[例1.2019.04单选题]10.2项目管理过程与组织[例1.2019.04单选题]答案：B.10.2项目管理过程与组织10.2项目管理过程与组织（二）项目组织的选择对项目组织形式进行选择时，可采用的步骤：1、确定项目目标。2、列出实现项目目标所需要完成的所有任务，并对关键任务进行排序和工作分解。3、确定实施各项任务的职能单位和相关协调部门。4、列举相关项目特性和条件。5、综合以上各项和各种组织结构的特点，选择一种组织形式。10.2项目管理过程与组织（二）项目组织的选择10.2项目管理过程与组织（二）项目组织的选择10.3项目管理技术一、工作分解结构（一）工作分解结构的基本含义与作用1、管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目进度。工作分解结构（WBS）正是应此需求而产生并被广泛应用于项目管理各阶段的重要工具。2、WBS：以可交付成果为导向，对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作所进行的层级分解。一般将项目工作分解为由任务、子任务和工作包构成的层级结构。10.3项目管理技术一、工作分解结构（一）工作分解结构的基本含义与作用10.3项目管理技术一、工作分解结构（二）工作分解结构的形式与应用1、WBS的表现形式：（1）图形化的树状结构。（最常见）（2）提纲形式。（3）表格形式。10.3项目管理技术一、工作分解结构（二）工作分解结构的形式与应用1、WBS的表现形式：10.3项目管理技术一、工作分解结构（二）工作分解结构的形式与应用2、WBS的高级运用：（1）WBS词典：是对每个WBS进行详细定义，可以使项目范围表述更加清晰明确，同时在词典中添加成本和责任单位等信息，可作为成本控制和责任分配的管理工具。（2）责任矩阵：又称为线性责任表，它是在WBS基础上开发的，用以展示WBS中各个工作包的负责人的表单。10.3项目管理技术一、工作分解结构（三）创建WBS的工作方法创建WBS的常用方法：自上而下法、自下而上法和模板参考法。以自上而下法介绍创建WBS的步骤：步骤一：分解项目可交付成果。步骤二：分解完成子成果所需的活动。步骤三：分解横向关联活动。10.3项目管理技术一、工作分解结构（三）创建WBS的工作方法10.3项目管理技术二、关键路径分析（一）关键路径分析的起源1、最早出现的项目进度计划工具是在1916年甘特发明的甘特图：按日历形式画出每项活动的时间线，即以图形方式较为直观的显示出每个项目活动的起止时间。10.3项目管理技术二、关键路径分析（一）关键路径分析的起源2、关键路径法3、计划评审方法10.3项目管理技术[例2.2019.10单选题]以日历形式为基础，直观显示每个项目活动的具体内容和起止时间的进度计划工具是（）。A.甘特图B.直方图C.鱼刺图D.散布图10.3项目管理技术[例2.2019.10单选题]以日历形式为基础，直观显示每个项目活动的具体内容和起止时间的进度计划工具是（）。A.甘特图B.直方图C.鱼刺图D.散布图答案：A.解析：BCD都是质量管理的方法。10.3项目管理技术二、关键路径分析（二）关键路径分析的含义与作用1、关键路径法是一种通过分析项目过程中总用时最少的那个活动序列来预测项目工期的分析技术。10.3项目管理技术二、关键路径分析（三）关键路径分析的步骤1、编制项目任务列表。2、绘制项目网络图。3、找出关键路径。4、安排任务进程。5、优化网络图。第十一章

财务管理11.1企业财务管理概述11.2企业筹资管理11.3企业投资管理11.4企业营运资金管理11.5企业利润分配与管理11.6企业财务分析11.1企业财务管理概述一、财务管理的内容1、筹资管理。2、投资管理。3、营运资金管理。4、利润分配管理。11.1企业财务管理概述二、财务管理的目标1、以利润最大化为目标。2、以股东财富最大化为目标。股东财富最大化又演变为股票价格最大化。3、以企业价值最大化为目标。要求企业通过最优的财务管理政策，充分考虑资金的时间价值、风险和报酬，在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值最大。11.1企业财务管理概述三、财务管理的环节1、计划与预算。2、决策与控制。3、分析与考核。11.2企业筹资管理一、筹资的动机二、筹资渠道与筹资方式三、筹资的分类四、筹资管理的内容和原则五、长期筹资决策11.2企业筹资管理一、筹资的动机1、创立性筹资动机。企业初创时就需要资金，以获得设立一个企业必需的初始资本。2、扩张性筹资动机。企业因扩大生产经营规模或增加对外投资的需要会产生追加筹资的动机。3、调整性筹资动机。为了调整资本结构而产生的筹资动机。4、混合性筹资动机。筹资的目的并不唯一。11.2企业筹资管理二、筹资渠道和筹资方式1、筹资渠道：（1）国家资本。国有企业筹资的主要来源。（2）银行信贷资本。各类企业筹资的重要来源。（3）非银行金融机构资本。eg:租赁公司、保险公司、信托投资公司、证券公司等。（4）其他法人资本。（5）民间资本。（6）企业内部资本。通过提取盈余公积和保留未分配利润形成的资本。（7）国外和港澳台地区资本.11.2企业筹资管理[例3.2019.10单选题]某小型科技公司从保险公司和信托投资公司获得总额100万人民币的贷款授信。上述筹资渠道属于（）。A.民间资本B.境外资本C.企业内部资本D.非银行金融机构资本11.2企业筹资管理[例3.2019.10单选题]某小型科技公司从保险公司和信托投资公司获得总额100万人民币的贷款授信。上述筹资渠道属于（）。A.民间资本B.境外资本C.企业内部资本D.非银行金融机构资本答案：D.11.2企业筹资管理二、筹资渠道和筹资方式2、筹资方式：（1）吸收直接投资。（2）发行股票。（3）向金融机构借款。（4）发行债券。（5）融资租赁。（6）商业信用。（7）留存收益。11.2企业筹资管理三、筹资的分类（一）按资本的属性划分1、股权性筹资：包括吸收直接投资、发行股票、留存收益。2、债务性筹资：包括银行借款、发行债券和融资租赁.3、混合性筹资：包括发行优先股、可转化债券、认股权证等。11.2企业筹资管理三、筹资的分类（二）按是否通过金融机构划分1、直接筹资：企业直接与资本所有者协商融通资本。2、间接筹资：借助银行等金融机构融通资本。（三）按资金的来源范围划分1、内部筹资。2、外部筹资。（四）按资金使用期限划分1、短期筹资。2、长期筹资。11.2企业筹资管理四、筹资管理的内容和原则（一）筹资管理的内容1、科学预计资金需求量。2、合理安排筹资渠道，选择筹资方式。3、降低资本成本，控制财务风险。（二）筹资管理的原则1、合法合规。2、规模适当。3、筹措及时。4、来源经济。5、结构合理。11.2企业筹资管理五、长期筹资决策（一）资本成本资本成本：企业筹资和使用资金而付出的代价。企业筹得资本付诸使用后，只有用资项目的投资回报率高于资本成本率，表明所筹集的资本取得了好的经济效益。资本成本从绝对量的构成来看，包括筹资费用和用资费用两部分。筹资费用：资金筹集过程中为获得资金而承付的费用，如：银行借款手续费，股票、债券的发行费。用资费用：资金使用过程中承付的费用，如：向银行借款支付的利息，因发行股票分配的股利等。11.2企业筹资管理五、长期筹资决策（一）资本成本一般用相对数表示，通用计算公式如下：11.2企业筹资管理五、长期筹资决策1、长期借款的资本成本率11.2企业筹资管理五、长期筹资决策2、长期债券资本成本率11.2企业筹资管理五、长期筹资决策3、普通股资本成本率计算方法：股利折现模型、资本资产定价模型等普通股投资的必要报酬率=无风险报酬率+风险报酬率11.2企业筹资管理五、长期筹资决策4、留存收益资本成本率留存收益资本成本率计算方法与普通股基本相同，只是不考虑筹资费用。5、综合资本成本率一个企业全部长期的资本成本率，通过以各种长期资本的比例为权重，对个别资本成本率进行加权平均计算。11.2企业筹资管理11.2企业筹资管理（二）资本结构11.3企业投资管理一、投资及其分类（一）企业投资的意义1、投资是实现企业财务管理目标的基本前提。2、投资是企业自身生存和发展的必要手段。3、投资是降低企业经营风险的重要方法。（二）企业投资分类1、按投资与生产经营关系，分为：直接投资/间接投资.2、按投资回收期长短，分为：短期投资/长期投资.3、按投资方向，分为：对内投资/对外投资.4、按投资项目之间相互关系，分为：独立/互斥投资。11.3企业投资管理二、投资管理的原则与过程（一）投资管理的原则1、做好市场调查，及时捕捉投资机会。2、建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目可行性分析。3、及时足额筹措资金。4、适当控制投资风险。（二）投资管理的过程1、调查研究。2、分析预测。3、选择决策。4、事中监督。5、事后评估。11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法长期投资决策通过计算评价指标来衡量和比较投资项目可行性。常用的可行性评价指标包括：净现值、现值指数、内含报酬率、回收期、投资利润率等。动态评价指标：考虑了货币时间价值因素，如：净现值、现值指数、内含报酬率。静态评价指标：没有考虑货币时间价值因素，如：回收期、投资利润率。11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法（一）净现值法11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法（一）净现值法11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法（二）获利指数法11.3企业投资管理[例4.2019.10计算题]11.3企业投资管理[例4.2019.10计算题答案]X1=-5000+1818.18+1652.89+1502.63=-26.3.X2=-4000+909.09+2066.11+1878.29=853.49.X3=-8000+4545.45+4545.45=1090.9.首先排除A项目，B和C项目的选择用获利指数指标判断.PIb=（909.09+2066.11+1878.29）/4000=1.21.PIc=（4545.45+4545.45）/8000=1.14.应该选择B项目.11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法（三）内含报酬率法内含报酬率（IRR）反映了投资项目的真实报酬，等于使投资项目净现值为0时的折现率。计算公式为：11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法（四）回收期法11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法

（四）回收期法11.3企业投资管理三、长期投资决策评价方法

（五）投资利润率法决策依据：只有投资利润率指标大于等于企业要求达到的投资报酬率时，投资项目才具备可行性。在多个方案的互斥选择中，选择投资利润率高的方案。11.4企业营运资金管理一、营运资金的概念及管理原则（一）概念营运资金：企业维持日常经营所需的资金，通常指流动资产减流动负债后的余额。（二）管理原则1、合理确定营运资金需要数量。2、节约资金使用成本。3、加速营运资金周转，提高资金使用效率。4、保持足够的短期偿债能力。11.4企业营运资金管理二、流动资产管理（一）现金管理现金：各种以货币形态存在的资金，包括库存现金、银行存款和其他货币资金。现金管理就是在现金的流动性和收益性之间进行权衡选择。1、现金持有动机。（1）交易动机：为了维持正常生产销售的运行所持有。（2）预防动机：为了应对一些突发事件和偶然情况。（3）投机动机：为抓住突然出现的获利机会而持有。2、现金管理的内容。（1）现金预算管理。（2）确定最佳现金持有量。（3）现金的日常控制。11.4企业营运资金管理二、流动资产管理（二）应收账款管理1、应收账款管理目标：充分发挥其功能，同时，尽可能降低应收账款的相关成本，最大限度提高其投资收益.应收账款成本包括：（1）机会成本：因资金投放于应收账款而放弃的其他投资带来的收益。（2）管理成本：进行应收账款管理时增加的费用。（3）坏账成本。2、应收账款的信用政策。（1）信用标准。（2）信用条件。（3）收账政策。3、应收账款的日常管理。（1）客户信用调查。（2）客户信用评估。（3）监控应收账款。（4）催收拖欠款.11.4企业营运资金管理二、流动资产管理（三）存货管理1、存货管理的目标：在各种存货成本与存货效益间做出权衡，在保证生产或销售经营需要的前提下，最大限度降低存货成本。2、存货的成本。（1）取得成本：包括购置成本和订货成本。（2）储存成本。（3）缺货成本。3、存货的规划。需要找到能够使一定时期存货总成本达到最低点的进货数量，这个数量就是经济订货批量。11.4企业营运资金管理二、流动资产管理（三）存货管理4、存货的控制。典型的存货控制方法有：11.4企业营运资金管理三、流动负债管理（一）商业信用1、应付账款。2、应付票据。3、预收账款。4、其他应付费用。（二）短期借款1、信用借款2、担保借款3、票据贴现11.5企业利润分配与管理一、利润分配内容利润分配：对企业所实现的经营成果进行分割与派发。公司的利润分配按以下顺序：1、弥补以前年度亏损。2、提取法定公积金。3、提取任意公积金。4、向股东（投资者）分配利润。11.5企业利润分配与管理[例5.2019.04单选题]某上市公司2015年年度亏损720万元，2016年净利润270万元。根据我国法律，该公司2016年净利润分配首先用于（）。A.提取任意公积金B.向股东分配利润C.提取法定公积金D.弥补2015