集团五年规划纲要讲解材料

宁波日威电器有限公司五年规划纲要（2010/07/01-2015/12/31）目录一、五年规划期的分解二、日威公司运营系统之现状概述三、日威公司第一个五年规划需达到的目标描述四、日威各运营系统未来五年规划（2010/07/01-2015/12/31）五、总结

五年规划期的分解

第一期（2.5年）：基础期2010/07/01-2012/12/31第二期（2年）：稳固期2013/01/01-2014/12/31第三期（1年）：提升期2015/01/01-2015/12/31公司目前现状概述生产管理系统

现在除了二分厂运转略为好一点外，一厂/老厂可以这么说只是处于后作坊时代而已，管理者的思维决定了管理层次的高低！综合生产管理现状仍没有进入工业化大量生产时代，没有制度，流程不合理（甚至没有流程），夸张一点说，整个生产管理处于无序状态，又如何能谈做大做强这个议题？？！在现有基础上日威已经创造了奇迹，现在的使命是如何把这奇迹一直延续下去！公司目前现状概述工程管理系统

现在公司开发工程相对于其他部门而言，技术能力还是不错的，在现有基础上能够有更好的发展。但生产工程比较薄弱，解决问题能力有待提高！目前要解决的主要问题是：①工程图纸规范化；②产品技术标准化；③工程资料档案规范化；④生产工艺标准化；开发工程是日威立业之根本，在产品开发创新的同时，也必须把产品资料与工艺固化下来，以保证公司产品的可延续性！

公司目前现状概述营销管理系统内销管理是日威所有系统中做得最好的！为日威创造奇迹立下了汗马功劳。即使是取得这样成就，但目前我们的内销还是不能称之为“营销”，其实更合适的称呼应该是“行销”。在内销管理中，我们做好了销售，却没有做好市场；企业需要不断向前进，靠以往的销售经验不能满足企业升级需要，我们必须具备现代市场研究、分析、规划能力，制定行之有效的营销策略；在此强调的是系统统筹能力，局面的把控能力！外销管理由于对国际、国内整体经济环境依赖性特别大，目前销售模式还是比较初级、单一；我们的订单获取能力还有很大的提升空间；我们市场开拓能力与渠道建设还有待加强。。。营销管理非常强调情报（信息）收集、数据分析！我们目前做到了哪些呢？我们营销所做的决策有多少是在数据分析基础上产生呢？我们营销部门提供了多少销售数据分析报告呢？公司目前现状概述财务管理系统感觉公司现财务系统所做的工作只是如实记录财务发生状况，以及为政府财税部门提供相应报表。而作为财务部门最重要功能：财务预算、成本核算与分析、财务数据分析、企业运营审计等，暂时没有看到财务部门能提供相应的帮助，即使有也很有可能是比较初级的。企业运营决策时，非常需要财务提供分析数据支持，如没有，则决策时风险将会非常大！甚至有可能毁掉企业！

人力资源是日威公司最主要之战略资源，它让员工将日威作为自己的事业来发展

公司长期发展+企业核心竞争能力工资年度奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红津贴日威战略目标:

养老金参与企业家创新社会地位

和名誉权力个人发展日威人力资源管理的总体思路。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/311HR规划①具基本合理规划之定岗定编表。②基本完善之职务说明书。③基于岗位价值评估之管理等级表确定。④具可操作性之季度/年度人员规划。⑤组织架构基本稳定成型。①不断修改完善定岗定编表，使之有效使用。②工作中使用职务说明书已形成一种常态。③能够根据管理等级表有效统筹薪资与职级规划。④根据业务发展需要随时提供有效之季度/年度人员规划。⑤组织架构稳定，人员结构稳定。①随时为公司之战略规划提供有力支持。②HR规划不再是被动，而是根据未来人才、市场、资源环境提前做出预测，并有效储备人才及进行人才开发。③公司各部门均对人才预测与规划工具有效运用。④能够提前就公司状况预测未来组织之变化，并提前做出应变措施。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/312人员招聘①具备完成基本招聘运作用的流程与制度。②具备满足公司用人需求之招聘渠道。③具备人才面试/测评技巧与方法，并有效运用。④完善之招聘风险防范机制。①各部门熟悉招聘流程并按坚决按程序运作。②各部门受过面试技巧与测评技术训练，并熟练运用之。③稳定的招聘及时为公司提供各类人力资源。④内部提拔和人才储备已成为常态。⑤以成本与效率为导向优化现有制度/流程。①内部招聘、各级人才培养、储备干部机制等为企业减少招聘成本，降低因人才缺失所带来的影响。②良好的校企关系，学校回访，建立学校学习基地，设立奖学金，订单式人才培养。③流程/制度/测评技术完善，运转良好，招聘效率高。④提高招聘准确度，选择适合公司之人才。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/313培训与开发①基本完善的培训教育体系：具备基本运作程序/制度/流程/控制表单等管理性文件。②专业、合格的内部培训师队伍。③具不同时期的、可操作性的人才开发计划。④完善之梯队建设/继任者计划，上司培育下属已形成机制。①各部门熟悉培训体系以及其运作，主动进行培训规划及执行。②企业内部已经具备“造血”功能：储备人才开发/梯队建设/内部讲师队伍建设已经经过优化。③培训体系与其他人力资源体系：规划/薪酬/晋升等相配合运行。④培训体系进行盘点优化，提高运作效率，成本控制。①适合各层级参与的培训教程。以及各管理职级需参与之技能培训课程。②由公司要员工学转变为员工主动申请学习，积极参与各项课程，主动提升自己素质与技能。③创建全员学习氛围，学习型组织初见雏形。④完善之雇员职业生涯规划，执行性极强的培训计划，优化好的培训体系。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/314绩效考核①初步形成基本运作之绩效考核体系。②相关绩效管理制度/流程/技巧方法/控制表单完善。③具初步执行考核之指标（KPI/CPI）。④目标管理体系初步建立，并已有效运行。⑤考核结果应用到其他管理体系：培训/薪酬/晋升等。①现有体系流程全部进行优化、修正，适应公司之运作。②通过逐年修正管理目标与考核指标，数值基本趋向合理。③目标管理体系已得到完善，年度/公司整体目标已经有效分解，并起到指向作用。④涉及职务调整/薪酬等事项均通过考核，取得量化数据作依据。①绩效考核应用到日常人力资源各项管理当中。②目标管理指标值真实可靠，形成指标体系并且容易量化核算；各部门以目标为主动执行本部门之工作。③全体员工认可绩效考核，并通过合理考核得到公平公正评价。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/315薪酬福利①具备基本运行的薪酬福利体系：制度/程序/流程/控制表单等。②所有涉及薪资与福利之分配/平衡均有管控措施。③所有薪资与福利具实行年度/季度/月度预算。④所有薪资与福利调整均通过岗位价值评估和绩效考核进行合理分配。①薪酬与福利预算与年度目标管理之经济指标（成本、利润）预算挂钩。②所有控制制度、流程等得到有效优化，效率提高。③薪资与福利分配公平合理，具有薪资之保健与激励功效。④具合理之薪资、职级结构。①薪酬与福利结构合理分配，满足保健与激励功能。②薪酬与福利体系与其他管理体系相互之间有效结合。③作为生产成本之薪酬与福利具有行之有效管控机制，薪酬与福利在行业或人才市场具有较强的竞争力。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/316员工关系管理①具基本运作之程序/流程/表单等指导性文件资料。②员工与资方沟通渠道顺畅并多样化。企业之使命/愿景/政策绝大部分员工清楚。③通过其他人力资源系统工作，员工之间/劳资关系和谐，员工责任感/忠诚度高。④企业基本履行社会责任，员工基本得到保障。①运作之程序/流程得到优化，并广为宣传，所有员工均受到相应培训。②所有员工认同企业愿景/使命，并指导部门/个人工作。③各人力资源管理系统与员工关系管理之间配合密切，并运作有效。④企业完全履行社会责任只能，所有员工获得保障。①员工真正认可企业，以厂为家，责任感/忠诚度极高。②企业开展多样化沟通渠道，特别是通过康乐活动培育/构建团队精神。③引入新的沟通管理理念/技术，对员工随时进行心理辅导。④除关注员工基本社会保障之外，还关注员工之家庭以及家庭成员，协调员工家庭与企业之间关系。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/317制度/流程建设①涉及人力资源与行政之管理工作的绝大部分均有相应的制度/流程/管控表格支持。②公司在推行制度/流程均有协商，并进行中层培训，宣传栏宣传。③员工基本知晓管控制度与流程，并遵照执行。④企业/员工均按制度/流程为工作标准与准则，转变以人情管理之状态。①继续深化、完善制度/流程建设，确保所有运作均有制度/流程。②通过多样化宣传教育，转变企业管理层人管人的思想关观念。③所有新进员工均获得制度与流程之相关培训，并进行考核。④每个部门均建立本部门之流程手册，以确保公司良好做法得到传承，及执行的正确性。①企业已经由“人制”转变为“法制”，并获得员工认可。②所有制度/流程分级编制成册指导公司运营。③所有员工（含管理层，特别是高层）均接受过培训，并执行之；体系部门不定期对各部门进行抽检。五年规划期之后达成目标描述人力资源与行政序号六大子系统基础期（2.5年）2010/07/01-2010/12/31稳固期（2年）2013/01/01-2014/12/31提升期（1年）2015/01/01-2015/12/318企业文化建设①公司各项管理文化得到贯彻实施：管理文化/制度文化/宣传文化/康乐文化/行为准则等。②所有文化推行均有详细且可执行之计划并留底。③公司之深层文化：企业价值观/使命/愿景/精神等都得到宣传，并基本获得员工熟悉与认可。④开展多样表层文化推广活动：如康乐活动。以配合其他人力资源管理系统。①通过康乐活动/宣传栏/厂刊等载体，巩固与发展企业文化。②