HYFILE4214 高效人才招聘六步法

人才获取-招聘策略和流程之 文档编码：HYFILE4214革励人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程4.渠道单一，且效果不佳人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程低绩效低绩效错误的代价占工资的百分比(%)元新员工不足而导致的费用（12个月）62办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用寻找新的合适员工的费用（49小时）8重新安置该员工的费用00总费用相对于平均工资的倍数人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程招不招招来做什么招不招招来做什么应聘者人才获取—招聘策略和流程、招聘的四个阶段人力规划工作分析人力规划工作分析计划审批发布招聘信息应聘者申请招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请招聘计划决决策预审初选背景资料核实背景资料核实!!初步安置录用决策初步安置录用决策正式录用!正式录用评评估招募甄选录用评估人才获取—招聘策略和流程、怎样开展成功的招聘——人才招聘六步法134562134562明确需求搜寻候选人人才选拔人才录用编制计划明确需求搜寻候选人人才选拔人才录用编制计划,把具有应聘选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才中最关键的步确定标准11明确需求明确需求人才获取—招聘策略和流程人才获取—招聘策略和流程1某公司管理岗位人员接替统计表1人员2020年2021年预测年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1234注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数一、确定招聘岗位的职责与要求22职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？教育水平工作经验专业知识能力素质人才获取—招聘策略和流程22物完成岗位的工作职责与任务，需要任职者具基本信息基本信息岗位目的岗位目的主要工作职责主要工作职责重要工作关系重要工作关系权限范围权限范围工作环境工作环境岗位要求岗位要求22确定标准1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如何高效的获取相应人才2、设法从现有员工中发现适合新业务的潜能，加以培养，通过调配来满足新业务的需要3、为新业务进行适当的人才储备1、以高报酬吸引到本领域的高端人才；2、必须设法主动接触所需人才，不是等人找上门来3、注重对关键员工的保留4、有些人才需要本领域独特技能，因此往往不能直接获得，必须对有潜力的人进行培训投资1、不以高工资来吸引顶尖人才，而是希望以中等或是较低工资招到胜任者2、在招聘工作方面注重效率3、尽可能保留现有人才以减少招聘成本4、招聘可以立即胜任工作者，或以较低培训投资即可使员工胜任工作人力资源规划能力素质模型人力资源规划能力素质模型工作分析狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据内外环境预测需求广义：各类人力资源规划的总称任务：系统评价组织人员需求梁，人员匹配，制定和实施人员培训计划。人员平衡是一项用以描述操作一项特定工作的关键能力和决工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——工作说明书没有安全事故 没有安全事故 没有违章胜任力一胜任力一没有客户投诉没有客户投诉胜任力二胜任力二没有神秘客户违规记录没有神秘客户违规记录胜任力三胜任力三•70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要•他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动英语、经济及管理知识、等为主。但发现，•于是，国务院找来Dr.McClelland,协助甄选能符合他们的战略标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有个性能力层个性能力层人才获取—招聘策略和流程28 职位说明书中的任职要求：较强的沟通能力、组织协调能力、语言表达能力领导说这个人能力强的时候，也不外乎是综合能力你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是ⅆⅆ某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”ⅆⅆ能力“重要”，但不知道“重要”,反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要内在的东西－较难于把握与改变2如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识外在的东西－比较容易把握2222尽可能利用公司的语言名称所涵盖的范围22222222221团队领导19组织承诺2分析决策20服务意识3组织协调21分析判断4执行监控22成本意识5战略思维23质量意识6政治觉悟24谈判能力7贯彻执行25成就动机8绩效导向26沟通能力9影响能力27关注细节10培养指导28积极主动11系统思考29坚持不懈12危机处理30自我控制13安全意识31自信心14诚信正直32学习能力15敬业精神33创新能力16全局观念34坚持原则17团队合作35客观公正18责任意识22223.结果导向，追求成功领导能力员工也可以有，领导你的资源，领领导能力员工也可以有，领导你的资源，领某客户经理能力素质模型2模型设计企业内部论证人力资源部论证公司高层论证概念生成技术2模型设计企业内部论证人力资源部论证公司高层论证概念生成技术行为深度访谈通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型通过从企业愿景、使命核心能力中推导特定员工群体所需22n对每位被访人的访问都进行完整的录音，并要求翻录人员逐字逐句翻录，不作任何删除，更不能作归纳。n对访谈内容进行编码。即将行为归类，进行要素编码。对所挑选出的文字单元分析，找出所有隐含在这些资料的素质成份，并对这些素质命名。对素质的命名主要根据素质词典，但对其中某些素质作出有关调整。n统计各种素质的提及率，将提及率高的要素提取出来，纳入素质模型中。22能力素质模型构建简易4步法2222所需胜任力1收集招聘需求并制定相应的招聘计划以确保招聘工作有序进行2实施招聘计划，组织各类招聘活动以寻找适合公司的人才3建设一支高效、专业的招聘团队以保证招聘任务的顺利完成4维护、制订及持续完善招聘相关的政策和流程5参与开发测评工具和方法，为部门提供有效的测评工具6负责一线业务部门招聘工作中的第一轮筛选及面试7根据部门需求协助采购部做好供应商管理工作8不满足现状，向往成功，设立挑战性目标，力争完美；直面挫折和失安于现状，得过且过，不喜欢挑战，缺乏进取心；面对困难和22不计较个人得失；在两难情境时（个人-集体、局部-整体），能够以计较个人得失不能站在组织的高度看待问题，过于强33位编制计划编制计划用用式式间告告数为中心还是以企业“未来”、1、历史较长的国有企业，员工年龄普遍偏大，平均工龄在15年以上，制度健、2、快递公司，在物流行业里发展良好，但是很多年轻业、3、咨询公司，位处较为偏远的开发区的星级、4、一个新兴行业的投资公司，公司业务具有一定的风险性，不稳定，员工收里工作虽然不象新兴行业那样充满新奇饿挑战，但感公司实行弹性工作时间，大部分员工不必每天按间内完成自己的工作任务即可。这对于那些希望有自的公司工作，就会有机会做很多事情，体验这个职位并不要求放弃个人生活的乐趣，不要求但对于那些喜欢挑战的人，也许最大的快乐就在这些挑公司规模并不大，资金也不雄厚，但公司的创牌院校，有着较高的学历和个人徐阳。在这样的环境中，不是也很对的好处就是办公室环境宽敞舒适。不受人干扰公司较小，分工没有大公司那么细，每个人的独立自主负责工作的机会，这对任职者来说是、三个步骤1.出现职位空缺后，确定每个招聘步骤的时长，预计全部时长，在人才供应高峰时间进行市场招聘2.设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算3.招聘一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较人员费用薪水、福利、加班津贴聘费用实施费用电话费、差旅费；专业人员费用和服务费（中介费、猎头费广告费；雇用前的体检费用；信息服务费（公司的宣传资料供应品、材料、邮资一般管理费用暂用设施、办公家具与设备的租金等 招聘录用金字塔模型图新雇佣人员接到录用通知者（2:1）实际接受面试者（3:1）接到面试通知者（4:1）招募所吸引来的求职者（5:1）、、部门主管人员列出特定工作岗位的职责要求——协助人力资源部进行岗位分析；、向人力资源部解释对未来雇员的要求以及要雇佣的人员类型、描述工作对人员素质的要求——人力资源管理人员进行甄选和测试方案设计••编写工作描述和岗位说明书•制定雇员晋升人事计划•开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动、知识互补性高、七方面内容：招聘渠道大招聘渠道大比拼3招聘渠道广告媒体*筛选工作量大、费用高、有职位、专业性强的岗位人才招聘会面当时可以确定意向挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差初、中级人才或急需用工职业介绍所或就业服务介绍速度快、费用低初、中级人才或急需用工针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助人才交互隐患高级管理或专门技术人才背景了解、沟通顺畅、适应环境快较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度初、中级人才或急需用工校园招聘*效率较高工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续速度快、效率高、成本低、覆盖面广人才层次局限、增加筛选工招聘渠道新趋势适用对象《职来职往》、《绝3333否窄强短使用费用预算少、企业的中层以下职位和操作类职位是长是适用有一定费用预算，有中高层职位需求或需求紧迫的企业是适用有猎头费预算，有高端和稀缺职位需求或需求紧迫的有一定规模的是适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业是窄无长是无长是无长是适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业 3招聘信息的目的为吸引更多的求职者的关注，得到足够多的应聘简历招聘的“AIDA”原则A——能引起求职者对广告的注意（Attention）广告标题练习：招聘广告编写练习3练习：招聘广告编写练习3内容完整使用两种方法，一则为平面媒体发布的传统招聘信息，一则为创意招聘广告1.在招聘信息种注明“请勿来访，合者约见”4搜寻候选人4,把具有应聘第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标简历的结构样式第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差背景中明显的缺口 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？是否有数据支撑教育培训：教育水准？专业证书？相关性？44数据来源《才经》：当每个参数变化10%对企业年收益的影响量（百万，公司预期收益5000万）55人才选拔555各种选拔评价方法的比较评估方法面试的内容：仪表、仪态和风度知识的广度与深度反应与应变能力分析判断与综合概括能力 5面试类别55选择面试方式:u选择面试方式的因素u面试方式5 5 。在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力：主要有言语和非言语的沟通能力、说服能力、组织协调能力、团队合作能力、影响力等。处理实际问题时的思维能力：理解能力、分析能力、推理能力、创新能力、信息的收集与应用能力。个性特征和行为风格：自信心、独立性、决断性、情绪稳定性等实干家合协调者推进者感推动团队达成一致意见，并朝向决策行动，一般扮创新者信息挖掘者性格外向、热情、好奇、联系广泛，消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新事物，用于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移2.接触持有其他观点的个体或群体；3.参加磋商性质的活动监督者清醒、理智、谨慎判断力、分辨力强；讲求实际特别喜欢给别人泼冷水，缺乏鼓励和激发他人的能力1.分析问题和情境；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；2.对他人的判断和作用做出评价凝聚者擅长人际交往、温和、敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断1.给予他人支持，并帮助别人；2.打破讨论中的沉默；3.采取行动扭转或克服团队中的分歧完美主义者勤奋有序、认真、有焦虑持之以恒；理想主义；追求完美常拘泥于细节，不洒脱1.强调任务的目标和活动日期；2.在方案中寻找并指出错误，被忽视的内容；3.刺激其他人参加活动，并促进学员产生时间紧迫的感觉专家诚实、专注、从自我做起精通自己擅长的领域，能在急需时带来知识和技能专业领域比较狭窄，对其他事情兴趣不大1.提出任务的关键解决方案；2.专注于任务的完成5555某天上午，你们坐飞机从某城到某城，就在经过一个没有人烟的雪野时，因大风雪飞机失事，跌到山林中。此时，气温低达一15度。该机是双引掌机，可坐10人，失事后机身多处撞伤，并引发大火。飞机驾驶员及一名乘客死亡，其他9人则无重大伤飞机驾驶员还来不及告诉大家飞机的正确位置时就死亡了。但在飞机失事之前，你曾注意到飞机的高度显示：飞机是在3000M左右。失事地点正好在雪线下不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，但每人有一件大衣。15件物品：该地区的航空地图、大型手电筒、四条毛毯、一支手枪及十发子弹、一支雪橇、一小瓶白酒、一面化妆用小镜子、一把小刀、四副太阳镜、三盒火柴、一瓶军用水、急救箱、十二小包花生米、一张塑料防水布、一支大蜡烛。问题：在飞机爆炸之前，这群乘客从飞机中抢救出15件物品，请你将这15件物品按照对生存的重要性，挑选出5件最重要的东西并进行排序，并说明理由。55 5全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间请记住：重点是在自由讨论阶段式。事——即行为事件面试要注55过去的真实想法、行动，及日常行为（做什么，不做什么）取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质5—人才获取招聘策略和流程—55u编制面试试题u确定评价标准555555过往的事实（非“假设”）可评估信息可评估信息55典型表现效应效应效应者的回答，认真观察其反应.还要保持清醒的55典型表现仅通过应聘者前后对照进行评分，不按标准评分552.具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估4.过去的：不是假设的55、通过关键工作事件了解应聘人员素质。事件包括背景、个人的行动以及后、了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何作的。、尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能55请描述一种情境，当~~~~你为什么要这样做？出于怎么 你对当时的情况有何反应？采请描述你在整个事件中承担的你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了 这一事件引发了什么问题或后包括情景、任务、行为、结果包括情景、任务、行为、结果5反映应聘者的情感或意见，或是—,实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3.“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4.“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货会接触技术。”555o意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）——是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或观点。——如：“我认为作为一个班干部，关键是关心同学”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。55——是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢?他并没有做实际的事情，只是假设而已。——如：“要组织好一项活动，首先我会做调查，然后用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者55处理的工作一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人即使我很忙，有时我会帮同事工作。这个办法效果很好、你怎样做才可以应付所有的工作请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程你可以讲一个例子有关你很忙但仍你怎么知道这办法效果很好，你有什55我肯定我所做的工作比我的本份多我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法、请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验请讲述你在哪个项目中做了什么工作请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？55么，也教会我不说什么如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？不要作情况调查员（不要作情况调查员（afactfinder避免问55因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（atherapist因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；5）：5怎么样？”怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的。）：因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实诸如“你不认为…？”之类的问题诸如“你不认为…？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反55人岗匹配测评量表名称职业兴趣测试《霍兰德职业兴趣测试》现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常《职业性向（工作作风）标准测试》情绪定向：内向、外向工作作风：知觉型、感情型、思考型、知觉与感情型作风、直觉与感情型作风、知觉与思考型作风职业价值观测试《奥尔伯特职业价值观测试》理论型、实用型、社会型、政治型、宗教型、审美型《罗克奇职业价值观测试》人格及个性特征测验16PF、九型人格、大五人格《性格色彩测试》红、蓝、黄、绿《PDP个性测验题与评分标准表》老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型、职业能力测试《事业驱策力标准测验》物质报酬、权力／影响、追寻意义、专精、创意、亲和、自主、安全、地位员工身体健康与心理健康测试《SCL-90》躯体化、强迫、人际关系、抑郁、焦虑、敌意、恐怖、妄想症、精神病则。利用加权绝对值比较法计算候选人的加权绝对综合值与其能力素质总分的差异度差异加权得分差异加权得分1002500分析决策500危机处理300成就导向352100应聘人员总裁行政及相关总监人力资源部用人部门应聘人员开始员工招聘递交资料接收通知审核<—汇总资料选择人员递交资料接收通知L-参加面试组织面试配合进行面试面试参加面试评议评议↓审批<—审批审核甄选人员接收发出通知接收↓报到办理手续↓报到结束招聘面试流程分析图招聘面试流程分析图最常用视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间请记住：重点是在行为事例的挖掘上人力资源部用人部门行政领导技术专家12表示欢迎l人力资源部考官代表评委欢迎候选人来参加本松，建立沟通氛围3l人力资源部考官向候选人介绍各评委、面试过程4参与打分参与打分负责提问l技术专家就专业经验方面的问题向候选人提问5参与打分负责提问参与打分l用人部门行政领导就能力特征方面的问题向候据候选人回答进行打分6负责提问参与打分参与打分l人力资源部考官就岗位适配性方面的问题向候据候选人回答进行打分7负责介绍l用人部门行政领导向候选人客观介绍其应聘职息8参与互动负责回答候参与互动l候选人对相关问题进行提问，用人部门行政9对候选人表示感谢负责记录参与讨论参与讨论人力资源部考官负责对讨论结果进行记录人力资源部考官组织各评委对候选人进行讨论人力资源部考官负责对讨论结果进行记录—使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记