管培生培训设计指南

管培生培训设计指南2.6项目评估前言数据显示，企业吸引综合素质较高或者学历较高的潜在人才，通过一段时间的轮岗、学习，掌握公司或行业知识后，选拔进入到集团的管理岗位，其成长速度要比社招人才的成长速度快一倍。管培生项目已经被强生、通用、宝洁等国外企业用实际案例证明是人才快速培养的有效方法，其通用逻辑已经相当成熟：在轮岗中学习企业的组织文化，学习各个部门的运营哲学，锻炼管培生的综合能力并进行业务实践；与导师保持良好的沟通，虚心接受指导，快速传承企业经验、获得解决疑难问题等能力。只是在实际操作过程中，由于很多企业的管培体系不健全，往往容易使轮岗成为打杂的代名词，使导师名不副实，使管培生体系沦为被唾骂的对象。实际上，管培生制度更多的是企业面向未来的一种发展预期与人才布局，所以并不是所有的企业都需要管培生制度，或是说快速的管理人才培养只适合一部分企业。管培生是一项投入风险较高的项目。一方面，企业要在培养期内训练管培生的综合素质，包括快速学习能力、分析能力、领导力等；一方面，管培生需要与企业文化和制度产生共鸣，在相当一段时间内摸索自身与企业基因的契合度。即企业需要有相当强大的定力，需要十分成熟的人才培养体系与人才培养管理机制，有实力并愿意花精力配置人力资源培养新人。但管培生制度还是得到了国外大企业的重视，很多企业已经将管培生项目从原有的人力资源部门分离出来，作为公司重要的战略性项目独立开展。很多公司管培生项目都有自己独特的称谓，如IBM公司的“蓝色之路”计划，贝塔斯曼的“青年才俊”计划等，而其背后是每年高达上百万的资金投入与大量的人力物力投入。管培生发展潜能2678工作年限5对于中国企业来讲，管培生制度是一种舶来品。从上个世界90年代，外国企业开始大量进入中国市场，外企的管理体系也被纷域的市场地位提升，以管培生为典型代表的人才培养制静的过程。但不论是打着管培生幌子广招普通基层员工显示，早在2000年开始，越来越多的企业开始争相开展管培生项目。19961997199819992000200120022003200420052006200720082009早年的管培生项目做得比较成功的案例集中在业的外企，如今管培生项目已经发展到了互联网、大学生求职网申平台梧桐果面向全国10万名2020届高校毕业生发布的调查青睐度占比为5.18%。管培生制度存在的问题管培生制度对于企业和应聘者原本是一种双赢的模式，但近年来由管培生招聘产生的舆论风波不断。从招聘的层面讲，管培生项目成为很多企业广招普通基层岗位员工的“画饼利器”,有不少看重未来的应聘者，对眼下的薪资待遇不会苛求，这反而为不良企业提供了机会。他们打着管培生的幌子，大肆为难以招聘到职工的基层岗位招工，不仅使得管培生的招聘泛滥，更使应聘者心生畏惧。从企业培训的层面来讲，一是面对激烈的市场竞争环境，企业过分夸张了对管培生的需求，在没有清晰的项目定位与明确的需求分析下，其有限的内部资源支撑不了庞大的管培生培训项目的开展；一是管培生的培训周期长，职业的发展是充满挑战的，管培生可能需承担轮岗不顺、业绩压力、跳槽困难等风险。管培生主动离职的原因个人能力问题〔例如负荷不了压力与挑战〕与工作本身无关的个人客观原因〔如果不是因为此原因，不会离开公司〕薪资政策职业前景渺茫〔例如得不到更好的发展，或轮岗后无法成功定岗〕行业市场因素与直接上司的关系工作与生活平衡福利政策对企业前景不乐观项目周期过长交通不便利与其他同事的关系与其他管理者的关系工作资源匮乏其他1.0%如何设计一个管培生培训项目管培生培训设计指南以给无从下手的培训制定者带来突破口，以下介绍常见的六种模型：将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。Goldstein三层次模型图如图所示：Goldstein三层次模型图培训需求原因或体力求评估结果谁需要培需要哪些培训指标分析和组织气氛分析三部分组成。效标准的差距及其原因(当前培训需求);员工对每项技a.模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了行业b.模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注(2)培训需求差距分析模型1.发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，培训需求差距分析模型图理想技能水现有技能水提高了培训需求分析的可行性，较好地弥补了Goldstein模型在任务分析和人培训需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是该模型培训需求的影响，另外该模型的有效性依赖于一个假设前同于绩效提高”,事实上，绩效问题产生的原因不只是缺乏知识与技能，而且(3)前瞻性培训需求分析模型将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。不断进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的可能会因为需要为工作调动做准备、为职位晋升前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”,能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。但该模型也具有一定的局限性，因为是以未来需求为导向，预测的准确度难免出现偏差，技术的前瞻性未必都是与战略及业务发展要求相对应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。(4)以企业文化为基础的培训需求分析模型企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神和价值观。企业文化作为一种意识渗透到了企业的各个角落，甚至是每个员工的工作和生活当中。企业文化一旦形成，对企业的发展方向起决定作用，同时对企业员工培训起指导作用，使企业焕发出强大的生命力。以企业文化为基础的培训需求分析模型，从梳理企业文化入手，明确企业目标，进而明确企业培训的目标。围绕企业文化实施员工培训能够使员工成功的融合到企业文化中去，将企业目标和员工的个人目标统一起来，对员工的工作动力和对企业价值观的认同有非常直接的影响。以企业文化为基础的培训需求分析模型如图所示。以企业文化为基础的培训需求分析模型化化基于胜任力的培训需求分析模型图个人工作绩效無定括训(6)以职业生涯为导向的培训需求分析模型以职业生涯为导向的培训需求模型认为，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，企业发展应建立在员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：1.将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。2.不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型3.员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。以职业生涯为导向的培训需求分析模型如图所示：以职业生涯为导向的培训需求分析模型分该模型充分体现了以人为本的重要思想，只有把个人需求与职业生涯结合起来，才能有坚定的职业生涯目标，通过不断地参与学习培训，实现自己的职业价值。以职业生涯为导向的培训需求分析一般采用面谈和问卷调查的方法，让员工进行自我评价，评价的内容主要有：思考自己目前的职业状况和理想中的状况、自己工作的优势和劣势、自己在哪方面取得了成功、近期计划或未来的发展计划、为实现目标计划付出怎样的努力、在实现目标过程中所需要的资源、需要怎样的培训与学习、自我总结与规划职业生涯。确定管培生画像核心骨干另一方面要调动高层的积极性，调动相关参与方的积极性，撬动足够的支撑资源。二、确定管培生画像根据哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰教授提出的胜任力冰山模型，一个人冰山下的素质与其工作业绩和职业成功息息相关，对个人行为与表现起着关键作用，管培生的培养需要认真挖掘其潜在能力。通常考察管培生的素质维度有如下相关因素：事业心：公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，在遇到艰苦的挑战时，一颗事业心能帮助管培生坚持自己的追求；领导力：能够带领团队完成预定的目标，这样的能力很大程度上需要在管理实践中锻炼出来；分析能力：在复杂的情况下找出解决问题的线索，是一个领导者必须具备的能力，敏捷的思维、稳定的商业分析框架能帮助管培生很好的形成这种能力；快速学习能力：进入不同的领域，能够快速接手工作是培养管培生的重要方向，在不同部门的轮岗过程中，可以设置有挑战性的工作来锻炼；表达能力与说服能力：如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等；基于想要提升的素质维度，可以清晰生成管培生的胜任能力模型，便可以用于日后的轮岗安排与培训评估等方面。胜任素质知识定向型管培生根据定岗学习相关知识/管培生学习岗位通用知识。管理理论知识一定的管理理论基础/管理学相关吃苦、抗压能力在工作中肯吃苦积极主动，不怕累不怕脏，吃苦、遇到困难和阻挠，积极应对；能正确处理各种压力。能力执行能力学习能力沟通协调能力在日常工作中能妥善处理与上级、同级、下级之间的各种关系，并能够调动各方面积极性的能力。自主性自信心团队意识表现出对取得和超过目标的渴望，作获得成功。积极协助管培生相关学员融入公司和团队：各部门主管不得因工作原因让学员缺席培训帮助他们在本职工作上迅速适应工作环境辅导其工作技能不断提升，积极融入公司文化，努力适应本岗位工作，迅速完对于不符合晋升条件的管培生，达不到后备人才的选拔标准地进行沟通，让其选择更适合的发展企业，需抱着对(1)工作态度。参考集团或事业部的考勤标准，以日常的考勤管理与导师、部门负责人的评分为基准进行评价，对未达(2)工作能力。参考集团或事业部的绩效考核标准，适当调整管培生的评价(3)文化红线。对于不符合企业文化，与企业价值观背道而驰的管培生，或设置完善的发展路径，如助理工程师→工程师→专家级工程师→权威专家级工程师→公司首席科学家。根据企业的需求，可以设置单一的发展路径，也可以提供多商四级按照企业的发展趋势，或对管培生项目产出的预测，就能基第1-3年销售部门各渠道培训与实习，或供应链岗位培训与实习第2-3年跨部门轮岗机会确立专业发展方向专业技能辅导人员管理技能发展第4-5年跨地区轮岗机会管理能力培训及实践高层领导的持续辅导第6年开始第6年开始其增长性价值观和业绩的组合，对这两个维度来说，又将其完成情况分为需要绩超出预期超出预期满足预期在GE的领导者筛选体系内，“增长性价值观”的权重重于“业绩”的权重，对以上“模范、优秀、稳定贡献”就有四种解决方案(自上而下，自左而右):晋升/奖励：被纳入领导者候选范围；进入CLS等管培项目，意味着员工比同期的同事有了更多的资源和发展速度，在三五年的时间发展成为leader或者Manager。围绕着人才选拔标准，GE形确定4E1P领导力模型。P则为其核心特质Passion(激情),围绕着Passion展开4E能力要素，即Energy(充满活力)、Energize(鼓舞人心)、Edge(决断敏锐)和Execute(行动有力)。基础设施、工业、医疗等七个主力发展单元中选择三个，并在职能部门(市场部和营销部)进行轮岗工作。在轮岗过程中，在每一个岗位职工都有不俗表现的候选人将搭建项目管理团队针对管培生的成长，一般需要高层管理者、业务领导者以及人力资源部共同搭建项目管理队伍，各自角色定位大体定位如下：高管人员。要充分营造参与感，想尽一切办法让高管参与管培生项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、定期与人力资源沟通管培生的进展、给予管培生非正式的咨询辅导，担任特殊项目导师，负责激励与辅导、描绘愿景，解答疑惑，参与管培项目验收评估。带教导师。通常分为：轮岗导师、专业教练，主要职责为职业辅导、带训评估考核，通常由价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的伙伴担任。HRBP团队。负责制定并执行管培生培养方案、管培生日常管理与跟踪、考核评估、关键环节引入高管以及通用类、企业文化融入类培训课程的组织实施。企业大学团队。负责管培生企业文化导入相关方案制定与组织实施，通用能力+职场转生+价值观凝聚+项目挑战+高峰论坛对话，通用课程与流程培训等。助教团队。定期了解管培生轮岗期间的心理状态、突发情况或工作困难等，及时向人力资源部或导师汇报；负责组织工作座谈会、述职汇报会等工作。企业需根据自身结构情况进行角色定位。比如企业没有单独的企业大学团队，其角色一般就由人力资源部出人扮演。管理队伍可以是多层级的，也可以是扁平多维度的，需要根据具体的管培生项目特质来确定。以下例举一种管理队伍的构建逻辑：人负责人：由高层管理人员或人力资源部担任。主持管培生项目的研究、设计与制定、并为项目的实施提供资源保障。项目小组：由人力资源部、助教团队担任。执行管理团队的所有决策，反馈项目的执行情况，为项目实施改进提供依据。业务专家组：带教导师、轮岗部门负责人。负责管培生日常轮岗实施细则，帮助管培生实现能力提升，评估相关项目的执行效果，在集团内协同调动各方资源。管培生项目指导准则：721学习法则一类是课程培训。这与一般员工的培训形式基本业文化、产品服务等，其内容可以根据管培的特殊一类是实战培训。主流方式是实施轮岗制度，在培训的1-3年间，让培训生在市场、财务、销售等数个不关联的部门任职，充分链、生产单元等。为了帮助管培生的成长，轮岗的过程中一至于培训的细节、工作的节奏一般以721学习法则作为实施的模型。一、721学习法则721学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中提出的，成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来Learningseparatef721法则的目的不是将学习和工作分开，而是加强两者之间的协同作用，其重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。在管培生的培养过程中，不能把工作表现、导师指导与常规培训分割开来，必须将其放在一个系统的体系下进行规划。不过通常情况下，三者能够强化不同的培训目标。10%的常规培训容易达成融入公司、掌握基础技能、形成团队目标：(1)融入公司。通过公司文化和价值观宣贯，使管培生真正认同公司；通过框架性的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。(2)掌握基础技能。主要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、时间管理等，提升管培生的综合素养。(3)形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练管培生意志，形成团队凝聚力。达成此类目标，采用常规的培训即可达成，如果想要增加管培生在培训过程中的投入，可以采用小组制、项目制、高强度、严考核等方式进行。20%的辅导和反馈建立良好的带教制度，做好带教老师的选育和激励：(1)导师标准：选择有意愿、有能力的导师带教管培生。一般有以下几种担任带教老师的角色：高管、部门业务领导、业务骨干、高潜或领导后备。(2)导师培训：导师需理解管培生培养的整个体系；了解新生代的特点，学习辅导的技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。(3)激励和考核：应根据导师的利益诉求，采取不同的激励措施并建立考核标准。如面向部门领导，会关注管培生在管理理念上的塑形；面向业务骨干，可以考虑给其过渡部分管培生的绩效；面向领导后备，可将培训生的培养成果作为其晋升的考核指标之一。70%的工作历练决定了管培生项目培养的人才质量，适合管培生特征的轮岗岗位、岗位工作的挑战性、工作表现的实时反馈与修正，都决定了培训生能力提升的程度，这就需要为管培生量身打造合适的轮岗制度：(1)招聘时严格把关，按照能力模型选育人才；(2)分配有挑战性的工作，并建立流畅的沟通渠道(3)充分与职场的指导人沟通，让其理解这样设计初衷；管培生培养计划框架(1)按照培训阶段管培生培养阶段计划导师辅助集中培训(3-5天);能训练；⑥导师分配1.导师切入进行辅导培养；2.按月完成0JT月报制定；3.完成指定岗位任务历练学习；(2)按照时间线时间编排1个月企业适应培生适应企业环境。8-12个月部门轮岗轮岗+专业课程：师进行职场辅导跨部门轮岗培训，帮助管培生了方向。12-24个月区域轮岗轮岗+专业课程：高阶管理领导持续辅导，管理团队实践岗位胜任必页的管理类课程岗位胜任必顶的专业类课程内容/授课人内容/授课人人力带领团队成功营销促进人机协同市场全身心地投入业务工作、在不断实践中积累经验能部门轮岗学习少于2个月经历系统性培训和磨砺、选择优势方向专业发展悉心学习基本业务技能、初身感受企业文化·1年内熟悉一线更进一步融入企文化、在广阔●接受业务和管理水平的持续辅导●逐步走向管理人员或专业主任管培生培养核心制度理想中的轮岗，是培养管培生最重要的制度。管培生一方面全面了解企业的运营模式，学习岗位的专业技能，加深对公司产品与服务的理解；一方面拓展人脉，学会和不同的人打交道，打磨管理的通用能力，挖掘浅层素质能力。期间，在导师的指导下，管培生迅速调整好心态，顺利转变成为成熟的职场人。在与导师的沟通交流中，管培生实时调整自己工作的重心，规划自己的发展策略，并在工作与生活中获得重要的感悟。但在很多管培生的项目中，轮岗成为了饱受争议的热点话题。部分轮岗的管培生完全成为了“打杂的”,蜻蜓点水的工作让他们陷入了被动，能力素质无法得到有效的挖掘；部分轮岗的管培生又承担了过重的业绩压力，培训工作完全变形，在能力、资源与认知并不匹配的情况下，成为了公司试错导师也因为素质能力低、缺乏主动性、工作态度差等多方原因，不仅不能很好地帮助管培生处理生活与工作上的问题，反而成为了管培生成长与发展的阻碍。如何建立科学高效的轮岗制度，为管培生匹配优质负责的导师，并辅之以体系化的沟通交流机制，成为打造管培生高速发展通道的重中之重。轮岗制度轮岗是管培生项目重要的实践环节。管培生在轮岗的过力资源部都要做好管培生的培训内容与相应轮岗的目的在于开拓管培生的视野，积累工作经验，使容设置讲求丰富化与多样性，并通过由浅入深的任务设置(1)了解熟知：各部门的轮岗是学员大致了解和认知企业情况。(2)深入提高：根据学员的个人特征、倾向性以及企业的运营需要进行定向或个性化的轮岗位置安排，从专业知识和内容(3)展现才能：委派实际项目，给管培生展现自我才能，使其获得团队管理(1)结合部门技能需要与管培生能力培养需求为基准；(2)以部门(项目部)经理意向，管培生实际操作能力及工作意愿为导向；(3)以人力资源部为主导，用人部门协助，不影响各部门的正常运作和健康该计划需在分析部门工作的价值点和关键流程的基础轮岗学习的目的、轮岗期间工作安排、部门培训、师带(1)人力资源部对部门岗位与管培生能力培养进行分析，有针对性地制定工(2)了解轮岗部门的用人需求，合理安排响应的工作岗位，为管培生安排指(3)导师介入管培生的日常工作，让价值观优秀、经验丰富、具备相当理论(4)轮岗过程中，人力资源部需定期跟踪管培生的工作情况，开展一些轮岗后的面谈、交流会等活动，检查阶段性的学习成果，了解根据工作安排与人员安排，合理制定管培生轮岗计划表，以储备干部姓名：学历入职时间：部门：轮岗部门培训轮岗(天数)了解门店各项熟悉公司日常经营活动。3.掌握门店日常运营制度与管理条例。了解商品采购流程，业务管理及其他日常工作。1.熟悉主要常备商品的进出场管理工作；2.协助完成市场调查和新产品引入工作；3.了解合同管理与供应商关系的基本知识。了解物流中心日常工作内容，熟悉仓库收发货物等业务流程，掌握公司库存大致情况。1.熟悉物流管理制度，项业务标准；商品收发、清点入库及数据处理等工作；与联络等工作。营销了解营销活动中心的部门职责及工作流程。1.了解营销中心的部门职责；流程。网络商务中心务开展情况。业务工作，包括推广，销售，物流等各环节；的工作内容和工作对象。人力资源与行政中心签字：分管领导审核：总经理签储备干部确认签字：用于对管培生的工作进行考核。此外，在每一个需注意，业绩考核只是管培生评价的重要指标，真正的考核应该是均衡的。除了业绩、还有行政、工作表现等综合因素，管培生的重点是发掘特长，如果特长只要求是业绩的话，管培生又为什么要轮岗呢?以某大型企业的管培生轮岗考核表为例：部门：轮岗期间：部门负责人：部门指导人：素质责任心对轮岗岗位职责与目标明确，主动发现问题团队意识学习能力善于总结、学习，正确理解工作目标，领悟企岗位遇到问题迅速反应、不拖拉、在规定的时间A(8-10分)、B(6-8分)、C(4-6分)、D(2-4分)、E(0-2分)(90-100分)良好需改进差岗位指导人总经办备注：考核成绩在“合格”以下项者(不含合格),公司顺延一个月的实无进步，解除聘用协议；考核成绩在“差”项者，公司将直接解导师制度在管培生项目的整个生命周期中，导师对管培生的思想、能企业建立导师制，应对导师的选拔设立一定的门槛，如资历要求(担任主管级及以上职务)、能力要求(360评价排名不得位于后20%)、素质要求(文化认同、学习创新、分享沟通、关心他人等)等，以确保导师在管培生培养阶段为人公正、热情，富有责任心，有较强的计有能力为学员制定合理的培养学习计划，安优先选择价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的部门其中导师工作能力，如工作态度、职业素质、专业选人所在部门负责人负责；而对于个人素质方面，如文化认同、360评价、职导师一方面需与管培生保持实时沟通，及时了解另一方面，导师要定期与管培生所在轮岗部门的相关领导保持沟通交流，了解业务部门是否按照轮岗培训计划执行工作，以及管培生是否在每个阶段达到轮岗学习的目标。对导师的考核，其维度可以包括导师的带教态度、项目期间的工作能力(管培生的表现)、工作业绩等方面。在导师带教期间，可以实施适当的考核措施，并根据其利益诉求，采取不同的奖励措施。如面向部门领导，会注重管培生在管理理念上的塑形；面向业务骨干，可以考虑过渡部分管培生的绩效；面向领导后备，可将培训生的培养成果作为其晋升的考核指标之一。常见的激励包括不限于以下几点：带教管培生期间，给与导师一定的月度津贴；管培生顺利合格按时上岗，给与导师一次性的激励人才培育津；辅导合格的导师优先参与企业评奖评优的环节；为导师提供优质培训、出国学习等成长机会；除激励措施外，也应当制定惩罚制度。如辅导期内管培生人员流失，导师免除当月的激励措施；多人次、连续性流失管培生，取消导师资格、取消优质职称等措施。但总体原则上要以奖励为主，以提高导师工作的积极性和有效性，从而在企业内部营造良好的培养氛围。交流制度在管培生项目当中，存在着诸多不定期与定期的交流与反馈助管培生重新审视过去的目标，正确认识自己的工作完在这套沟通机制中，尤其要梳理好岗位指导者、导师以及人力资源部三方的直接上级指的是管培生所在部门的上级。在实践中他们应及时掌握新人工作及学习情况，实时监督工作交接及轮岗期间的表相比直接上级，导师的角色更多的是能力与潜质的开流，导师需要了解管培生的优劣势，并及时进行评题和困惑。在这过程中，导师可以通过参与内部交流会，来人力资源部需要建立完善的评估体系和反馈流程此外，为更好营造企业内互相学习、竞争上举办管培生交流座谈会，促进新人之间的交流沟通；针对导导师内部分享会，促进导师之间的经验共享，形情况因行业和企业而异。大多数课程都要求管培生完成基于对利益相关方的工作梳理，可以将交流机制固定(1)定期召开管培生报告或交流会议，帮助管培生查缺补漏，使其快速成长。报告中应分类列出一周工作重点完成的工作、持续工作项目(3)工作月报：以月作为工作总结，规定具体的月报提交时间，如每月最后工作日下班前；报告中应分类列出一月工作重点完成交流活动，在每一段工作结束后，提交工作总管培生姓名专实习第房非常好□好□一般□较差□差实习效果□非常好□好□一般□较差□差团队融入□非常好□好□一般□较差□差问题/改善导师签字：项目评估管培生项目作为一个长期系统性的项目，必须做到短长期指标结合的跟踪测评工作，以成果为导向判断管培生学习成长的进展情况，让项目有较为科学与详细的数据参考与分析。评估维度包括不限于以下：轮岗期间，人力资源部与用人部门需进行不定期跟踪，了解项目是否按照计划进行，是否需要调整和沟通；如果发生偏差，则进行协调；轮岗结束后，项目负责人需与学员进行正式与非正式的对话和访谈，从企业角度出发判断项目是否成功，从管培生的角度了解培养项目是否达成预期；项目结束后，人力资源部要进行持续性跟踪。一方面了解部门领导对管培生轮岗工作的反馈，一方面要挖掘管培生更多发展与锻炼的机会。根据管培生项目的定位，管培生的评价主要从两个方面进行考核：能力，业绩。基于管培生的项目定位，企业对管培生的通用能力和业绩的侧重点会不同。通用能力主要考核工作期间的培训效果，由导师和人力资源部门负责；业绩指的是轮岗期间的业绩标准，绩效考核由导师和部门负责人评定。管培生评估的周期一般按季度考核，也需要根据轮岗阶段与培训的周期来调整。考核的目的在于确认管培生是否有学习能力和培养潜力文化，是否适合在公司继续发展。通过对管培生全在日常考核与周期考核的基础上，需要明确考核评估的相关(1)出勤纪律：依据出勤纪律相关要求，占总考核比重为x%;(2)总结/述职报告：依据总结、述职报告相关要求，占总考核比重为x%;(3)部门评价：根据管培生的日常工作表现，由各个层级管理者打分，占总考核比重为x%;(4)培训考试：根据不同培训课程，设置考核打分，占总考核比重为x%;(5)导师评价：导师对管培生的能力进行评估，占总考核比重为x%(6)工作绩效：基于工作业绩轮的岗期间的工作表现，占总考核比重为x%可以设置额外的加分项目，如“轮岗期间为部门在“柯氏四级评估”模型中，满意度、学习获得程度是相对但是行为改变与业务结果很多时候都未能统计。前两个评估中就能解决，知识运用与业务影响需要更为细化的指标，来衡量学员的业务在设计管培生的工作实践与理论学习时，则应当注意将培训成工作中知识与技能，注意将导师的指导转化成有条理的经管培生项目是一项系统化、长周期的培训项目，想要发现管培生成长发展中遇到的真正问题和业务需求，如某个阶段的培训注重管培生的工作能力，那么评估的重点应该是绩效目标、工作态度等，重点考察的应该是学习者完成绩效时采取的行动与相应的结果，并查漏补缺；如某个阶段的培训是注重管培生的工作技能，那么评估的重点应该是知识的掌握程度、技能运用的熟练程度，在遇到问题时采取的应对方法等。以下提供几类培训能用到的评估表格模型：表一：Thecompletionofmonthlyworkandtpartment:报告人Name:报告日期Reportdate:年月日工作项目计划完成时间实际完成时间1234567当月得分：打分说明：满分xx分，每项完成x分，推迟完成x分，未完成不得分，等。FLIPORTMTPERFORMANCEEVALU姓名Name:入店日期DateJoinedHotel:部门Dept:职位Position/职级Level:评估时间Evaluation:考核项目自评出勤10分：令人满意的全勤，并总是遵守公司各项规童制度；天偶而迟到、早退或缺勤(不超过遵守酒店各项规章制度；Job[10分]和职责：工作并在各个方面满足工作要求；作有关的知识；6分：拥有的知识可以满足基本工作要求；4分：拥有最基本的应付工作的知表现出不想获取必要的知识的attitude(10分)TrainingWeeklySummary8Evalu姓名Trainee:培训部门Dept.:培训时间Train存在问题Problem&Trouble:培训建议TrainingSuggestion:签名以上内容由受训人员填写Traineeshouldfilltheabovecontents.评估EvaluationFromMentor:评估标准(满分100分)EvaluationStandard[100isfullmark]ActualScore纪律Discipline管理Management总体评分选择一项等级Pleasechooseonegrade:TotalScore:A:100~91B:90~81C:80~71D意见Mentor'scomment:签名定岗与后续发展对于管培生项目而言，定岗与定岗后的发展是更具挑战的工作。作为企业未来的管理层后备人才，管培生的持续性发展，是企业维持稳定的人才储备的保障。完成轮岗与培训的管理生，在考核通过后即进入定岗发展的阶段。管培生可以也应该根据自身的能力特点与兴趣爱好，主动申请想要从事的岗位，人力资源部则要根据公司发展、管培生情况、部门需求等维度，综合考量管培生的岗位如果管培生的申请与人力资源部的规划相契合，部门负责人也愿意接受，管培生就可正式开展定岗工作。不同公司有不同的定岗方式，有的公司采用人岗双选的方式，有的则采用分配制，但无论采用什么方式，都应根据管培生踏入公司以来的各类表现，尤其是实战培训中体现出的能力与特性为依据，考察其与目标岗位的人岗匹配度，以发挥其最大潜质。对于管培生的定岗几则注意事项：(1)定岗形式：定岗采用述职形式进行，穿插互动提问，做到双向选择，保障公平客观；(2)述职内容：述职内容包含自我介绍，核心价值观理解，能力提升总结，个人成长感悟，定岗选择方向等；(3)项目验收：项目的最终结论对于管培生的定岗有着重大的影响作用，验收时应充分听取管培生分管的VP,轮岗部门负责人，导师等人的意见；(4)提前准备：在管培生项目规划前期，就要做好公司发展需求的调研，其中包括：公司的岗位编制、职业发展，部门的任职要求、综合评估，最后结合管培生的兴趣、能力与个人条件进行综合考量；(5)定岗要以需求部门与管培生双向互选者优先确定定岗，未达成互选者则对管培生后续发展的持续关注是管培制度的重要组成，一方培生的职业发展情况，另一方面也可以对实际工作中暴露对管培计划进行改进。企业需要有进一步促进管培生成长的如有必要，企业不妨可以将管培生的培养计入相关责任人或者团队的KPI中，将这项职责与个人或团队的绩效挂钩，以确保业务管理者究其原因，一方面是直线经理、导师/教练都是管培生发展中的关键人物，他们对于管培生进入企业后的第一次价值观塑形有着深远的管培生的身份不宜过多强调，而是应该努力成为团队管培生进入岗位之后，就得根据岗位的任职能力与个如今，数字化的企业学习平台已经成为企业培养人才的主以云学堂绚星云学习为例，其以科技帮助企业打造知识循环中枢，使员工有了知识学习与业务实践的有力工具。围绕着管培生的持续发展，管培生与其培训相关干系人都通过绚星云学习平台进行能力提升。如设置管培生培训项目。培训管理者可以在绚星云学习的培训中心生成管培生培训项目，进行任务、学员的添加，并进行项目的发布。基于培训的需求，可以对带教老师、学分获取、证书分发等细节进行设置；管培生可以通过手机或电脑完成查看学习要求、观看学习内容、完成练习、作业等任务。如管培生自主学习。在绚星云学习的在线课堂中，企业可以为员工搭建内部在线学习平台，管培生可以根据自身需求寻找资源，进行相关课程的学习，提升QQ卓越经理人起航如社交学习模式。访问绚星云学习的学习社区，管培生能通过问答、留帖等方式相互之间互动学习，也能针对业务话题向企业内部的优秀员工进行问询，通过社交的模式达成更好的学习效果。相关干系人可以在绚星云学习的数字化学习平台上，遇到的问题，或企业为管培生规划的成长目标如在“人才发展”功能中，企业可以为管培生的成长选择此外，绚星云学习提供分岗位、分职级的岗盘点的人才盘点；统计各个项目学习成绩的数据报表；提供绚星云学习平台功能囊括了从管培生的能力管培生经典案例管培生诺和诺德诺和诺德中国区“国际培训生项目(InternationalGraduateProgram,以下简称：IGP)”至今已有10年历史。启动项目是源于中国区业务蓬勃发展，企业需要年轻人才为未来业务做准备，同时也受启发于丹麦招聘人数：每届平均4-5位。诺给予管理岗位，培训生从员工级别的职位开始，通过展示自身能力与实IGP项目在招聘流程方面，与同类项目相比、流程环节更多。目的是希望通过Apr选拔阶段的测评中心为诺和诺德自行设计开发的体验丰富，使得学生全面展示性格与能力，确保选拔到与IGP招聘，针对的是应届相关专业优秀硕士毕业生。并且是有国际视野、能够适应多元文化的高潜力人才。关于国际视野和经历备的，同时也要看测评中候选人体现出的成熟度与视角-activelylookforoppo值得一提的是，与诺和诺德之道(即诺和诺德的企业文化与价值观)相匹配是在招聘时非常看重的，这也保证了在培训生发展保留的讨程中。不存在因个人价值观与企业文化不匹配而离职的现象。在测评中心的环节中，设置了体现诺和诺德之道的考察点，来筛选与之相符合的候选人。通过以患者为中心的经营方式来创造价值设定远大的目标并追求卓越注重我们的财务、环境和社会表现不断创新，为利益相关方创造价值与主要利益相关方建立和保持良好的关系尊重每一个人注重员工个人业绩和发展有一个健康且富有吸引力的工作场所优化工作方式，并力求简单在质量和商业道德方面从不妥协诺和诺德经过10多年项目开展，逐步积累出的最佳实践是：完善的人才发展体系是运行IGP项目的有效保障。基于中国大区的战略和业务发展状况，人才发展团队会评估内部人才库状况。提供人才发展与保留方案。确保健康的人才供给，支持组织发展。培训生作为年轻的人才也是人才发展体系中的重要组成部分。诺和诺德IGP项目组中，人才发展团队与HRBP团队的持续关注追踪培训生，训生入职后在各个阶段出现的不同心理状况和行为结目的：通过8个月的工作，帮助培训生了解所在部门的工作内容，实现从学生培养方式：季度向管理层汇报/伙伴计划/跨文化培训/旁听业务部门会议目的：通过6个月的海外轮岗，培养全球化视野。在帮助培训生了解海外同事培养方式：为培训生匹配总部轮岗的岗位/月度简报/伙伴计划培养方式：向管理层汇报/跨部门教练/销售经理给予培训生的发展与辅导。其中，鉴于人才发展的经验，项目组也帮助培训生在轮岗完成之后，诺和诺德会持续性地对培训生进行培养、后，培训生开始为企业创造价值，3至5年内是发展保留的关键时期。人才发展与保留中，直线经理起着至关重要的作用。鉴于此，IGP项目组将直线经理也纳入培训生发展与保留的方案。一方面。项目组定直线经理的研讨会，就培训生培养进行经验交流；另一方面直线经理也会对培训生的发展动向给予更多关注，在每年开展的人才盘点中，项目组协同经理，还会对培训生训生的领导力与专业能力、主要工作成绩、可能的下为培训生配备跨部门导师，帮助做好职业发德导师计划由来已久，项目组利用这一资源帮助他们增加打造培训生之间互动的良好氛围。项目组通过定期组及聚会，帮助培训生们形成良好的互动，使得这个社群保留率：70%晋升率：管理与专业双通道晋升各为50%通用电气通用电气公司(GE),世界上最大的提供技术支持和服务业务的跨国公司。GE致力于多远化发展，业务包括飞机发动机、发电设备、金融服务等等，通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300000人。GE的管培生项目具有非常悠久的历史，尤其是财务管理培训生项目(FMP)已经经过了90多年的发展。作为造就全球第一经理人的杰出企业代表，GE仅2003年至2005