凯捷-上海电气集团ERP项目启动暨培训动员会资料-VF-20101216

会议议程阶段时间议题介绍人启动及动员14：00-14：20集团ERP项目建设目标上海电气集团股份有限公司信息化管理部部长李静14：20-14：50集团ERP项目总体安排凯捷咨询(中国)有限公司副总裁安雅敏14：50-15：05重工集团领导讲话上海电气集团副总裁、重工集团总裁吕亚臣15：05-15：20项目合作伙伴领导讲话凯捷咨询(中国)有限公司总裁陈波15：20-15：35集团领导讲话上海电气集团副董事长、总裁黄迪南理念培训15：35-16：05ERP理念培训凯捷咨询(中国)有限公司副总裁张晖集团愿景和信息化愿景管控体系集团愿景

上海电气将发展成为以能源装备为核心产业，一批具有竞争力的工业装备为优势产业，集产品开发、设备制造、工程成套和服务等功能于一体，国内第一，具有国际竞争力的装备制造集团。信息化愿景

在保证信息化建设与集团战略目标高度一致的前提下，支持业务运营与管理水平持续优化，促进集团技术不断创新，使得信息化能力成为上海电气集团核心竞争力的重要组成部分。

集团信息化建设历程1980-2005年

2005-2006年单兵作战总体规划2006-2009年试点建设2009年以后全面推广各企业各自开展信息化建设，形成了一个个独立的闭环系统。根据集团的业务发展需要，从集团层面制定了全集团的信息化规划，指导集团信息化工作的开展。以核心产业板块为试点，建立从研发、生产、采购、销售到服务的全过程管理的一体化业务信息平台，支撑核心产业的跨越式发展。伴随应用推进，整合基础设施。在试点的基础上，逐步向重点板块覆盖，实现管理输出和平台复制。同时推进信息平台的深化应用，为集团精益化生产和精细化管理提供平台支撑。上海电气集团管理模式变革所走过的道路中，信息化手段来推动集团管理和技术的飞跃的作用越来越重要。集团信息化建设的目标满足跨区域协同运作管理的需求实现资金流、信息流和业务流的高效整合建立统一、全面、集成、实时共享的管理信息平台支撑集团战略实现用三到四年的时间，搭建起能够支撑集团业务管理、业务运作和业务发展等不同发展阶段的集团共享的一体化信息平台。以战略为导向，推进核心产业信息化集团战略业务模型管理模型关键流程组织结构管控模式管理信息系统组织结构、管控模式、流程优化和信息系统建设相辅相成。

以集团发展战略为导向，加快核心产业信息化，促进企业发展转型升级。集团企业信息化的关键点在于信息的集成和共享，及时为业务的运作决策提供依据生产管理制造计划车间管理采购管理销售管理服务管理工程成套战略管理投资管理财务管理人力资源管理内部审计科技管理集团总部产业集团企业……质量管理落实集团信息化规划，建立一体化的信息平台集团一体化信息平台架构图

电站板块一体化信息平台，实现了机、电、炉、辅成套装备研发、制造、采购、生产、销售和服务的全过程一体化管理。在集团的总体规划下，电站集团通过三年的试点ERP系统建设，实现了一体化管理，促进了资源共享临港(常规岛)集团广域网电站集团工厂企业信息神经网络EAI销售和分销SD集团统一的财务管理平台(SAPFI/CO/AM)企业战略管理SEM/决策支持系统DSS多维度分析报告(Reporting)数据仓库(SAP-BW)全面预算管理(SEM-BPS)KPI及平衡记分卡(SEM-CPM)管理驾驶舱(Cockpit)企业门户(SAP-Portal)物料管理MM质量管理QM人力资本系统(SAP-HR)SAPNetweaver项目管理PS生产计划PP设备维护PM企业信息神经网络EAI销售和分销SD集团统一的财务管理平台(SAPFI/CO/AM)企业战略管理SEM/决策支持系统DSS多维度分析报告(Reporting)数据仓库(SAP-BW)全面预算管理(SEM-BPS)KPI平衡记分卡(SEM-CPM)管理驾驶舱(Cockpit)企业门户(Portal)业务及信息标准化体系、基础数据物料管理MM质量管理QM人力资本系统(SAP-HR)KOAPLMMESSAPNetweaverCRM其他项目管理PS生产计划PP设备维护PM上汽汽发上动上锅上电风电

工程通过ERP系统的建设，电站集团实现了跨区域业务协同

通过ERP系统，实现闵行基地和临港基地，风电公司和东台工厂物流、信息流的跨区域业务协同，满足跨区域协同运作、管理的需求，为产业发展的可持续拓展提供有效的支撑平台。市场需求产品销售产品开发产品设计生产工艺零部件采购生产计划

制造执行售后服务CAXPLMSRMMES

CRMERP闵行基地临港基地业务流程数据流应用系统属地概念设计设计BOM制造BOM车间调度工艺路线服务信息风电东台现状一期：建设集团ERP系统，并作为后续新项目实施基础目标：建立集团级共享服务和协同系统，并与其他专业系统集成。最终形成统一的业务平台外围系统网银业务接口不符合项管理（NCR）报价管理……制造执行（MES）集团人力资本管理办公自动化和工作流企业门户SAPNetWeaver/PISAPNetWeaver/PI

集团管控和决策支持投资管理报表合并预算管理资金管理内控审计管理驾驶舱集团管控和决策支持一体化运营管理共享服务和协同应用主数据管理电站集团一体化系统产品数据管理(PDM)项目管理(PS)采购管理(MM)客户服务(CS)生产管理(PP)销售管理(SD)财务管理(FICO)人力资源(HR)三菱电梯一体化系统产品数据管理(PDM)项目管理(PS)采购管理(MM)客户服务(CS)生产管理(PP)销售管理(SD)财务管理(FICO)人力资源(HR)产品数据管理(PDM)项目管理(PS)采购管理(MM)客户服务(CS)生产管理(PP)销售管理(SD)财务会计(FI)成本管理(CO)股份/重工/其他业务一体化系统集团财务业务一体化系统产品数据管理(PDM)设备管理(PM)采购/库存管理(MM)质量管理(QM)生产管理(PP)销售/客服管理(SD/CS)财务会计/成本管理(FI/CO)项目管理(PS)集团金融业务管理协同供应链管理供应商关系管理客户关系管理财务共享服务IT服务集中采购服务人力资源服务以ERP项目为抓手，推进集团信息化建设集团总部ERP项目一期实施内容业务管理需求模块KPI绩效管理、数据仓库、报表展现、全面预算管理等决策支持、（SEM、BW、BPC）合并报表管理、财务会计管理、固定资产管理、资金管理等财务模块（BCS、FICO、IHC）组织管理、员工管理、计薪管理、培训管理、员工绩效管理等人力资源管理（HR）客户管理销售管理（SD）集中采购、框架协议、采购计划、采购合同、供应商管理等采购管理（MM）投资管理项目管理、财务管理（PS、FI）科研项目管理产品生命周期管理（PLM）风险管控、内部审计审计和内控管理（AIS、GRC）红色：一期实施内容

黑色：二期实施内容重工板块ERP项目一期实施内容红色：一期实施内容红色：配合集团一期实施

黑色：二期实施内容业务管理需求模块实施企业经营分析、关键指标预警、全面预算管理等决策支持、（BI、BPC）重工本部及下属企业合并报表、财务会计、管理会计、固定资产管理等财务模块（BCS、FICO）重工本部及下属企业组织管理、人事信息、计薪管理、培训管理、员工发展、员工绩效管理等人力资源管理（HR）重工本部及下属企业客户管理、销售报价、销售订单、发货、开票管理、应收帐款管理、客户服务、销售合同文本管理（与销售订单关联）等销售管理（SD）重工本部及下属企业集中采购、供应商管理、采购计划、框架协议、采购订单、仓储管理、采购合同文本管理（与采购订单关联）等采购仓储管理（MM）重工本部及下属企业订单项目的计划、进度、成本、资源的全过程管理项目管理（PS）重工本部/上核/一机床生产计划管理、生产订单管理、生产进度管理、生产成本管理、质量管理等生产管理（PP）重工本部/上核/一机床研发管理、产品结构管理、设计管理、工艺管理、更改管理、文档管理、配置管理等产品数据管理（PDM）上核/一机床实施路线示意图优化期固化期印包机床机电环保输配电财务公司打造上海电气集团DNA重工集团总部财务人力BW设备质量项目生产销售财务人力物资电站物资销售项目质量设备人力财务生产共享服务门户--2008标准模板、数据编码规范开发，电站试点2009-2011重工

推广实施2011-2012其他板块推广实施集团总部重工集团电站深化其他板块20XX20xx集团总部电站集团三菱等范围阶段标准模板V1.0BW设备生产销售财务人力物资电站、三菱等OA…统一部署，按板块有序推进集团ERP项目总体安排上海电气集团ERP项目的实施计划与范围上海电气集团ERP项目的实施策略上海电气集团ERP项目的实施组织架构及人员分工11229876543101112业务蓝图设计阶段第一批SAP系统实施第二批SAP系统实施第三批SAP系统实施项目整体实施计划决策支持重型机器，船用曲轴集团本部重工本部，核电设备及第一机床集团业务子项目重工业务子项目人力资本子项目金融业务数据标准化迁移电站集团人力资本系统迁移三菱电梯人力资本系统主数据收集和优化业务蓝图设计预算及投资管理数据标准化集团总部及重工HR系统集团报表HR、重工试点三级贯通包含在集团业务子项目中34w4w支持4w8w4w6w4w4w6w8w4w8w4w8w4w4w6w4w8w4w准备流程框架初步蓝图4w7w1w系统原型原型优化1方案定义蓝图优化方案开发方案实施方案定义蓝图优化方案开发方案实施支持方案定义蓝图优化方案开发方案实施方案定义蓝图优化方案开发方案实施支持方案定义蓝图优化方案开发方案实施支持支持232334444327月8日8月8日9月8日11月8日预算及投资管理集团财务业务一体化重工本部,核电设备和第一机床厂财务业务一体化重型机器，船用曲轴财务业务一体化集团及重工HR系统实施决策支持项目整体推进阶段工作业务蓝图设计阶段第一批SAP系统实施第二批SAP系统实施第三批SAP系统实施将完成上海电气集团管控模式梳理、全面预算体系设计、财务公司金融业务体系设计、报表和决策支持体系规划和设计上海电气集团主数据标准体系设计、SAP及其相关外围信息系统架构设计和财务管理、投资管理、人力资源、销售管理、采购仓储、项目管理、生产管理、科研与产品数据管理的四级业务蓝图设计确定本期SAP系统实施具体功能范围和客户化开发清单完成SAP系统原型搭建集团总部SAP系统上线（财务管理、采购、科研管理）集团总部和重工集团及其下属企业HR系统上线集团层面决策支持报表上线（经营分析、关键指标）：从集团HR系统（包括集团总部、重工集团及下属企业）、电站集团SAP系统和三菱电梯SAP系统自动抽取数据上核和一机床SAP系统上线电站集团HR系统迁移完成重工集团及上核和一机床决策支持报表上线，重工集团及上核和一机床BCS数据实现自动上载集团合并报表、投资管理和预算管理系统上线，并实现与下属SAP已上线单位的对接三菱电梯HR系统迁移完成上重和曲轴SAP系统上线；上重和曲轴决策支持报表上线；上重和曲轴BCS数据实现自动上载集团层面决策支持体系完成上线完成数据收集和优化工作业务蓝图设计阶段主要工作内容主要工作：项目准备工作：准备项目计划、项目章程、后勤安排，进行客户培训，搭建原型环境等；项目启动大会：包括内部启动大会和正式项目启动大会项目调研、分析与设计：针对管理专题进行研讨和设计；采用访谈、问卷调查、培训和差异分析等多种方式了解上海电气集团和重工集团现有业务与参考业务模版的差异，并制定业务流程清单、差异清单作为后续工作的基础；定义出系统组织架构规范和主数据规范；编制业务蓝图，并根据业务专家意见进一步优化。搭建原型系统：基于SAP蓝图搭建原型系统，并组织专家基于原型系统进行研讨；方案后续实现的评估：基于讨论结果，确定系统的解决方案、SAP实施范围、开发清单和相关工作量评估业务蓝图设计解决方案定义解决方案实施上线后支持解决方案开发业务蓝图设计阶段项目实现阶段解决方案定义阶段的主要工作内容主要工作：优化蓝图及业务设计方案：优化总体设计方案优化初步SAP业务蓝图细化客户化开发方案建立SAP测试环境业务蓝图设计解决方案定义解决方案实施上线后支持解决方案开发项目实现阶段业务蓝图设计阶段解决方案开发阶段的主要工作内容主要工作：系统方案定义及配置工作：进行系统配置开发工作及开发文档的编写完成系统最后配置和配置文档制定用户权限角色完成单元、集成测试：制定单元测试计划、脚本并执行单元测试、修正配置开发中的问题制定集成测试计划、脚本并执行单元测试、修正配置开发中的问题完成培训相关工作项目小组成员进行培训完成最终用户培训文档和用户手册业务蓝图设计解决方案定义解决方案实施上线后支持解决方案开发业务蓝图设计阶段项目实现阶段解决方案实施阶段的主要工作内容主要工作：最终用户培训及用户接受测试上线最后准备阶段工作：建立运维支持组织制定系统切换计划和策略用户权限的制定和收集上线所需数据的收集进行期初数据的导入实现系统成功切换业务蓝图设计解决方案定义解决方案实施上线后支持解决方案开发业务蓝图设计阶段项目实现阶段上线后支持阶段的主要工作内容主要工作：建立上线后支持体系及流程上线支持问题管理：解决系统运行时出现的问题记录问题，形成问题日志形成系统上线报告、系统应急预案，并配合形成项目评估报告期末月结关帐项目总结、回顾和评估业务蓝图设计解决方案定义解决方案实施上线后支持解决方案开发业务蓝图设计阶段项目实现阶段集团ERP项目总体安排上海电气集团ERP项目的实施计划与范围上海电气集团ERP项目的实施策略上海电气集团ERP项目的实施组织架构及人员分工上海电气集团ERP项目中采用解决方案标准化、组件化策略，通过创建解决方案库，保证流程的通用性并降低开发风险集团财务方案上海电气集团ERP整体解决方案库EPC总包服务业务集团业务制造业务金融业务（个性化方案部分）电站集团方案核电设备方案财务公司方案重工本部方案（个性化方案部分）个性化方案个性化方案实施站点1实施站点2总体解决方案组，控制方案库的质量，并实现不同子项目之间知识共享上海电气电站集团前期项目的成果装备制造业的业务方案经验及大型项目管理经验集团ERP项目总体安排上海电气集团ERP项目的实施计划与范围上海电气集团ERP项目的实施策略上海电气集团ERP项目的实施组织架构及人员分工项目组织架构–流程优化和蓝图设计项目项目总监上海电气：

黄迪南凯捷：

彭军

流程负责人上海电气业务管理凯捷专家组领导：朱农飞，张晖、吴剑云凯捷全球专家(若干)上海电气集团管理层凯捷(中国)有限公司陈波及管理层项目指导委员会财务组经理：徐冰投资预算组关键用户：赵纯杰、顾佳瑜、马健环、潘俊彦、封琪凯捷顾问：杨军、桓少云内部顾问：杨世恩、瞿晓菲财务组关键用户：顾佳瑜、王蓉、

王琪、马健环、潘俊彦、封琪、薛卿凯捷顾问：徐冰、焦刚内部顾问：杨世恩、瞿晓菲数据和技术组经理：周冬数据标准化组关键用户：（待定）凯捷顾问：周冬、袁淑江内部顾问：梁欢技术组凯捷顾问：于德生、郭裕、张治磊内部顾问：赵申、刘磊、瞿晓菲、李国辉、周芃、汤继琛进销存组经理：李浩采购库存组关键用户：高乃杰、周清敏、程彬、李澍、陈建芬、朱伟杰、黄春虓凯捷顾问：李浩、冯杰内部顾问：郭美凤、刘磊、周芃销售组关键用户：高乃杰、周清敏、赵麟、董燕颖、郑俊彦、张伟平凯捷顾问：周冬、赵欢、孙文逸内部顾问：唐培珅、陈岚、梁欢生产和研发组经理：周先锋产品研发组关键用户：赵纯杰、张国营、康健、陈轶、周伟、刘雨晴凯捷顾问：顾文斌、周先锋内部顾问：应必荣、谢剑锋项目管理组关键用户：史鼎文、谭邵拮、张佳赟、楼杭飞凯捷顾问：都明、陈小伟内部顾问：应必荣、张学媛生产组关键用户：单穗宝、陆冬青、徐海波、楼杭飞凯捷顾问：李歆炬、刘延内部顾问：应必荣、施乾、梁欢人力资本组关键用户：郭娇娜、郑洋、薛磊、刘莹、陈颖翀、顾文华、吴姝婉凯捷顾问：龚味、廖学军内部顾问：王小丽、李国辉管理咨询经理：陆斌管控体系设计凯捷顾问：杨海茵、姚卓伦全面预算管理关键用户：顾佳瑜凯捷顾问：邹建东、殷志敏财务公司业务关键用户：（待定）凯捷顾问：纪静,王翀昊报表体系设计关键用户：高乃杰、顾佳瑜凯捷顾问：程峰信息系统架构设计凯捷顾问：李旭昶项目经理上海电气：

李静凯捷：

安雅敏

上海电气：程艳、富红芳、刘江、张国强、姚磊凯捷：质量及管理推进负责：张晖项目副经理：

王剑峰总体技术组经理：帖鹰管理推进：

仲晔项目管理办公室人力资本组经理：龚味数据标准化组关键用户：（待定）凯捷顾问：袁淑江、周冬内部顾问：梁欢项目组织架构–ERP实施项目群组织架构重工子项目项目经理：王剑峰HR子项目项目经理：龚味集团子项目项目经理：徐冰决策支持组关键用户：凯捷顾问：王晓峰、杨林内部顾问：杨世恩投资预算组关键用户：凯捷顾问：杨军、桓少云、郭裕内部顾问：杨世恩集团财务组关键用户：顾佳瑜、王蓉、马健环、王琪凯捷顾问：徐冰、浦俊内部顾问：杨世恩集团采购库存组关键用户：高乃杰、周清敏凯捷顾问：李浩内部顾问：郭美凤人员/组织信息组关键用户：郑洋、薛磊、刘莹、陈颖翀、吴姝婉凯捷顾问：陈文问、乔立秦、衷海内部顾问：王小丽、李国辉薪资组关键用户：郑洋、薛磊、刘莹、陈颖翀、吴姝婉凯捷顾问：叶雷、陈建内部顾问：王小丽、李国辉财务组关键用户：马健环、潘俊彦、封琪、薛卿、王蓉、王琪凯捷顾问：焦刚、张述涛、张挺内部顾问：杨世恩、瞿晓菲采购库存组关键用户：程彬、李澍、陈建芬、朱伟杰、黄春虓凯捷顾问：高明艳、冯杰内部顾问：郭美凤、刘磊、周芃产品研发组关键用户：凯捷顾问：周先锋,顾文斌内部顾问：应必荣、谢剑锋生产组关键用户：陆冬青、徐海波、楼杭飞、康健、陈轶、周伟、刘雨晴凯捷顾问：李歆炬、刘延、李小林内部顾问：应必荣、施乾、梁欢、谢剑锋销售组关键用户：赵麟、董燕颖、郑俊彦、张伟平凯捷顾问：周冬、赵欢、孙文逸内部顾问：唐培珅、陈岚、梁欢项目管理组关键用户：谭邵拮、张佳赟、楼杭飞凯捷顾问：都明、陈小伟内部顾问：应必荣、张学媛集中技术组凯捷技术顾问：施韬、李培、吴志超、祝明康、张治磊内部顾问：赵申、刘磊、瞿晓菲、李国辉、周芃、汤继琛项目总监上海电气：

黄迪南凯捷：

彭军

上海电气集团管理层凯捷(中国)有限公司陈波及管理层项目指导委员会项目经理上海电气：

李静凯捷：

安雅敏

上海电气：程艳、富红芳、刘江、张国强、姚磊凯捷：质量及管理推进负责：张晖项目副经理：

王剑峰总体技术组经理：帖鹰管理推进：

仲晔项目管理办公室流程负责人上海电气业务管理凯捷专家组领导：朱农飞，张晖、吴剑云凯捷全球专家(若干)总体技术组经理：帖鹰总体方案组凯捷顾问：李浩、周冬、焦刚、都明、顾文斌、李歆炬内部顾问：（待定）上海电气集团ERP项目的组织机构及职责制订并监督业务相关规范蓝图及方案总体设计及审核制订小组工作计划并监督执行召集例会进行风险、变更及问题管理工作小组相关沟通小组汇报及执行变革管理业务组长全职参与ERP项目组工作，归纳和整理设计部门的需求，制定业务和数据规范、标准协调业务条线内部各职能，负责与业务流程负责人之间的沟通和汇报参与业务蓝图模版的落地和应用推进负责最终使用用户的培训和知识传递关键用户在总体项目管理基础上制订并下达子项目总体规章和政策制订子项目工作计划并监督执行子项目成本、风险、变更及问题管理小组及总部沟通项目汇报及执行变革管理子项目经理制订并下达项目总体规章和政策制订总体工作计划监督项目的整体推进项目成本、风险、变更及问题管理进行项目相关沟通安排和协调资源组织和支持转变促成相关活动项目经理协助监控项目总体方案质量，监控、评估并管理技术风险向项目管理办公室汇报项目技术方案指导并决策关键技术方案对整体系统方案设计、测试进行审核把关总体技术组经理协助设计和确认本业务组相关数据标准协助协调各单位数据收集工作协助协同数据收集人员对导入后的数据进行确认协助协调各单位人员对新旧编码对照表的确认协助进行相关培训和开展宣传数据关键用户项目相关政策、资源审批及重大事项的决策确认项目总体计划，宏观控制，管理项目风险听取项目汇报，监督项目进展、协助解决项目遇到的障碍或困难验收和审批交付成果项目指导委员会成员总体负责项目进展和质量对项目涉及策略、方向、风险等重大问题进行决策，协调项目资源对项目变更进行审核、决策指导和协助项目经理对项目进行计划和管理项目总监参与相关模块的系统应用操作培训，掌握系统操作技能，并获得上岗证书完成测试工作，配合数据组相关工作系统上线后，能独立进行系统操作，确保业务操作的准确性、连贯性和及时性最终用户参与规划业务发展方向对于上海电气相关业务流程进行指导和审核决策审核对口专业相关解决方案，在关键问题上进行决策签署和审核对口专业交付件推进的业务蓝图落地流程负责人集团ERP项目建设成功的关键要素©SAP2008/Page30集团领导高度重视重视、理解并参与；及时响应、有效解决项目的重大问题；一把手工程，多把手工程；集团领导将信息化作为战略的重要部分；集团业务管理的前瞻性考虑，并借助系统实现。板块企业全力投入各级一把手挂帅，配备充足的业务资源确保项目有效执行；ERP流程经理、关键用户由业务部门的骨干中选拔。项目团队高效执行项目团队的成员全心全意、全力以赴、分工合作、团结一心；在集团层面建立核心的项目实施和运维团队，确保项目实施进度及质量，保证知识和经验的连续性。考核机制有效运作有效的项目考核和激励机制；确保项目人员的时间；建立项目中和项目后评估机制。ERP理念培训ERP的源由？如何驾驭信息，成为数字赢家？实施ERP的意义是什么？如何为ERP注入生命力？趣谈ERP趣谈ERP续集……供应链管理财务管理人力资源管理…….ERP发展的历史和企业运营层关注的问题紧密相关定货点法MRP闭环MRPMRPIIERP30年代初60年代初70年代初80年代初90年代初什么是ERP？ERP的作用ERP的科学定义为企业资源计划系统建立在信息技术基础上、以系统化的管理思想、为企业决策层及职员提供决策运行手段的管理平台ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想ERP是种管理思想ERP是管理平台什么是ERP？通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流等紧密地集成起来实现资源优化和共享ERP系统是一套将财务、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统。——GartnerGroup定义ERP:EnterpriseResourcePlanningSAP是什么？System,ApplicationandProductsSuperApplicationProducts

SufferAndPainSuccessAndPerfect-ERP软件的全球市场份额-SAP62%Oracle16%Siebel9%微软13%SAP公司的软件系统提供了企业全方位的管理应用功能，其中也包含了ERP系统平台SAP公司是全球最大的企业管理软件公司，同比市场份额超过60%，SAP提供超过25个行业解决方案，为用户提供本行业的最佳管理业务实践和流程，目前，全球有120多个国家的超过43,000家用户正在运行着SAP软件，财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。全球超过3,850家合作伙伴，超过180,000SAP认证顾问从1994年正式进入中国至今，SAP软件在中国投入使用的用户已超过1500家，其中包括中国石化、中海油、联想、海尔、长虹、康佳、红塔、一汽大众、上海通用、李宁集团、三菱电梯、上海浦发银行等一大批行业领头羊。SAP公司介绍SAP公司是全球最大的企业管理软件供应商除了ERP系统外，SAP还支持并不断发展了SCM，CRM，SRM，PLM，Netweave等多种软件应用平台SAPNetWeaverSAP行业解决方案SAP企业门户SAP主数据管理SAP商务智能SAP交换体系构架SAPxAppsSAPxApp资源及程序SAPxApp产品定义SAPxApp并购AdobeInteractiveFoorm……SAP商务套件SAPAll-in-OneSAPBusinessOneServerSAPBusinessOneSAPERPSAPPLMSAPSCMSAPSRMSAPCRMSAP敏捷方案集团总部SAP系统实施将会改变我们的工作方式以流程为导向的企业管理模式职能型企业管理模式企业管理模式转变需求到设计工程到工单销售预测到计划询报价项目管理到成本控制订单到收款（包括发票管理）采购到付款（包括供应商关系管理）生产计划到生产物料装运管理部门1部门2部门3部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3岗位n岗位1岗位2岗位3岗位n岗位1岗位2岗位3岗位nERP理念培训ERP的源由？如何驾驭信息，成为数字赢家？实施ERP的意义是什么？如何为ERP注入生命力？ERP是信息管理的局部，而非全部，它是企业信息化架构中运营层平台的主要组成部分BI报表PS-项目管理SD-销售管理PLM-产品生命周期管理HR-人力资源FI-财务会计CO-管理会计MM-物料管理协同设计--文档管理--数据管理项目管理设备动态管理企业门户工作流平台文档存储运营层决策层执行层PPMMWF工作流SAP行业解决COERPFISDPLMHRPS信息化的初级阶段是掌握数据，企业对数据的应用程度体现了其信息化的成熟度凯捷信息化发展的四阶段模型四阶段的成熟模型比较竞争优势数据信息知识智能信息化给企业带来的价值“我能够利用数据来解释企业，但不知道对否正确”“我们企业应该怎样做的更好，它的目标是什么？”“什么才是我最好的机会？”“接下来我们该做什么？”“我有个更好的业务组合，来更好的支持我业务的良性发展”随着信息建设的深入，每提高一个台阶意味着企业管理水平的提高特征数字赢家ERP理念培训ERP的源由？如何驾驭信息，成为数字赢家？实施ERP的意义是什么？如何为ERP注入生命力？ERP的目标是改变企业信息孤岛的状况，打通企业供应链，资金链和信息链企业级业务集成（ERP系统）设备管理财务计划库存生产控制项目物料管理生产控制项目管理成本控制计划库存财务设备管理信息孤岛（原有系统）没有足够的信息供决策制定统一的平台及创造价值的流程ERP是实现集团化管理的杠杆业务单元1业务单元2业务单元3业务单元n集团总部集团管理职能集团共享服务财务管理人力资源管理投资管理……财务共享服务人力资源共享服务……战略管理ERP是上海电气管理提升的基础成为国际化公司打通行业的上下游购并与整合局部优势转化为整体优势…以ERP为核心的信息管理ERP建设覆盖的方法和原则基于ERP软件的核心功能区域，通过工作流程管理有效地进行过程管理的业务覆盖扩展ERP系统不是自动化管理软件，也不是办公室自动化软件生产流水线上的自动化管理系统能够做的更好！lotusNote、Outlook都是更常见的软件工具！集成性是ERP最主要的特点数据和信息集成，来源唯一，信息共享业务和供应链集成，不同业务模块中的相关活动可以自动触发物流和资金集成，物与账、账与账之间动态一致业务需求区域ERP软件核心功能区域拓展的功能覆盖区域有了ERP就什么问题都能解决了？ERP就是全能型的企业管理软件？常见误区先正确认识ERP然后客观定位ERP建设的覆盖面1.从系统的技术角度看。术业有专攻，ERP系统在它专长的领域将发挥最大的能力。没有什么是万能，上帝只在圣经里3.从保证项目的实施成功的角度看。很多看上去1+1等于2的加法题，实际操作起来的难度将会是乘法题。实施时，多从可行性的角度考虑将益处多多2.从企业的业务角度看。左手与右手都有不同，所以适度的个性化开发在所难免但ERP绝不是“全能”的，ERP建设覆盖面一直有争议性，客观