出版管理学-第二章

第二章

出版组织管理第一节出版组织管理概述第二节出版组织管理发展与现状第三节出版组织管理模式比较分析第四节出版集团化进程第一节出版组织管理概述一、出版组织管理概述（一）出版组织管理的内涵与特点从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。在计划经济时代，出版社曾经是非营利性的社会组织，随着出版市场改革的深入及市场环境的演变，大部分出版社都需要以赢利为目标。（二）出版组织的特点特点有明确的目标拥有资源人力资源财力资源物的资源信息资源时间保持一定的权责结构出版机构在特定的目标之下，对实现该目标所必需的活动加以分工和协调而呈现出来的某种格局、形式及管理模式，即出版组织。出版组织包含两方面的内涵，一是出版机构的组织结构，即出版社采取的部门设置模式；二是出版机构对其内部组成部分的管理，即出版社对其下的部门及人员采用的管理模式。二、出版组织结构类型及分析（一）U型出版企业1

U型出版企业组织结构所谓U型出版企业是指出版企业根据整个出版运营流程，按照不同的专业职能单位，部门之间职能各异，相互关联，相互影响。出版企业最高领导层编辑部印制管理部市场营销部财务部人力资源部行政管理部2

U型出版企业优势U型组织结构的最大优势就在于专业化，其部门负责人和员工都在某个业务领域内从事某项专门工作，任务单一，目标明确、具体，因此便于进行业务指导与监控，便于按照职能关系进行工作交流。3

U型出版企业的弱势首先，U型出版企业组织结构影响了企业高层领导对企业战略性计划的考虑。其次，U型出版企业组织结构限制了企业分管领导和职能部门经理对部门工作协调和控制的能力。再次，这种结构不利于出版企业优化配置。在这种层级结构下，企业的利润目标难以分解到各职能部门，在整个经营过程中，各职能部门也就不可能有任何营利的压力和动力，从各职能部门负责人的动机出发，他们也不会去追求企业整体利润的最大化。（二）M型出版企业1

M型出版企业组织结构所谓M型出版企业是指依照分权的原则，采取将战略决策职能与日常运营决策职能相分离的方法，在总部集中领导下，设立多个相对独立业务运营部门的出版企业，它的最简单形式是由一个出版企业总部和一些半自治的出版分社、分公司等业务运营部门组成。出版企业（集团）总部分社(公司)A编辑印制营销分社(公司)B编辑印制营销分社(公司)C编辑印制营销总编办财务部人力资源部行政管理部2

M型出版企业组织结构的优势其一，有利于总部高层决策者从日常运作的繁杂事务中解脱出来，使之专心进行企业战略规划的制定和战略实施的监控，快速扩张出版企业的经营规模。其二，减少了管理的中间环节，可极大地提高工作效率。其三，各运营部门相互独立有利于改善出版资源配置。其四，M型出版企业通过内部资本市场可以实现比外部资本市场更高的效率和最低的风险。3

M型出版企业组织结构对企业发展的局限性第一，在M型出版企业中也可能会出现部门利益与整体利益之间的冲突，如果不根据M型组织结构模型对其再次进行多部门划分和分权，则原来U型组织结构企业中的所有问题将会重新出现在M型出版企业基层部门一级的层面上。第二，在资源配置过程中，出版企业总部高层领导可能会因为暂时的目标在不同经营部门之间进行交叉补贴或提供优惠政策，同时在一定程度上限制企业内部各部门的竞争与差异化，因此有可能不会像M型出版企业理性要求的那样实行资源配置。（三）混合型出版企业混合型出版企业中，有些部门职能单一，与其他职能部门业务相互关联，只有通过联合才能构成完整的运营系统，

比如，几个出版分社的出版物全部为纸质产品，则出版企业可设置一个生产印制部门、一个物流配送服务中心，集中为这些分社提供印制和发货服务，从而降低企业各经营职能部门的交易成本。而有些职能部门自身具有连续运营的功能，经营相对独立，

比如出版企业的音像出版、电子出版等部门则可设置成相对独立、运营功能较全的职能部门。混合型出版企业组织结构适用于出版物品种类型相对集中、经营特征相似，或企业规模发展较快，但在企业集约化程度上或在经营管理能力上尚未完全具备建立M型组织结构条件的出版企业。三、出版组织管理原则（一）组织结构选择原则1出版组织必须适应于工作任务对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的出版组织结构加以指挥管理。对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果难以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。2出版组织必须适应于技术工艺特性以出版组织的工艺技术特性来分，出版组织的类型可分为三种，即单件小批量生产（如在地方一地印刷、利用某地有效发行出版物的地方出版组织）、批量生产（如在区域两地或两地以上同时印刷、利用某区域有效发行出版物的区域出版组织）和大批量生产（如在全国多地同时印刷、利用全国有效发行出版物的全国出版组织）。3出版组织必须适应于周围环境出版组织的周围环境是指社会环境、经济环境、技术环境和政治环境：——社会环境：人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣爱好和价

值观等；——经济环境：国际与国内市场的竞争、开发，以及价格等；——技术环境：新技术、新工艺、新材料和新设备等；——政治环境：国际国内政治形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、

税收政策等。相对一个出版组织而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三类。（1）第一类是稳定的环境。（2）第二类是变迁的环境。（3）第三类是剧烈变化的环境。（二）组织结构设计原则1企业战略、规模和组织结构匹配的原则战略决定组织结构，有什么样的战略就应有什么样的组织结构；组织结构是实施战略和实现组织目标的重要工具，组织结构必须随战略的变化而及时调整。2管理幅度和管理层次适当的原则管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当，但每个层次最适当的管理幅度并无一定法则，确定管理幅度最有效的方法是随机应变，3统一指挥和权责对等的原则统一指挥要求组织中一个下级部门岗位只能接受一个上级指挥，尽量避免多头领导，保证统一的指挥和命令关系。权责对等原则要求职权和职责必须相等。4精简和分工协作的原则在组织设计中，坚持按精干高效的原则设置部门、岗位和编制，尽量合并分工过细的职能或岗位和编制，对于非核心职能，应比较自建和外包的成本，选择成本最低方案。5稳定性和适应性的原则一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。四、出版组织管理流程组织结构的建立是通过一定的方法，重新配置组织结构要素，以发挥组织的最大效率的活动。组织管理流程的建立应按以下程序进行：1根据出版业改革发展方向，结合本企业实际状况，在征求内部高层管理人员和外部专家意见、借鉴成功企业经验的基础上，确立企业的发展方向、战略和目标，找出企业与目标的差距。2对每个机构和每位员工的工作内容和流程进行分析，找出与实现组织目标不适宜的内容和流程，提出对于组织结构改进的措施。3按照出版企业组织目标的要求明晰工作内容并改善业务流程、遵照组织设计的原则设计组织结构、规范岗位职责和部门间的横向流程、建立管理规章制度、实行竞聘上岗、完成组织结构的再造。4将新的组织结构用于实践，在运行中加以检验，找出偏差，不断改进和调整，达到组织的优化以实现组织目标。第二节出版组织管理发展与现状一、出版组织管理演进长期以来，我国出版业实行的是一种U型组织机构形式，即在社委会下设若干编辑室、出版科、发行科、财务科、总编室、行政科、人事科等。社长（总编辑）全面主持工作，若干副社长或副总编分管几个科室。社长（总编辑）副总编副社长总编室编辑室（若干）校对室美编室发行科行政科人事处储运科对外合作处财务处这种组织在出版业均衡格局的时期是适应实际需要的，在出版社规模都不大、有明确的专业分工条件下，职能组织结构简单、权力集中、管理分工专业化，便于出版社实现管理的敏捷性和监管的有效性。长期的这种结构安排，使出版业人员形成了以特定业务为中心，而不是以市场为中心的工作理念，从而使得出版社的市场业绩不好，出版、发行之间脱节现象十分严重。而随着出版社规模的扩大，这种弊端表现得越来越明显。利：弊：出版社规模的扩大大多表现在以下几个方面：一是差异化图书品种的膨胀，二是不断介入新的图书出版领域和地域市场，三是实施跨出版经营，四是市场需求和渠道关系多样化、复杂化。这样一来，社内管理层的压力骤增，要处理的事务不但数量多，而且牵涉面广，差异性大。原来的职能部门对此往往力不从心，对市场的反应也会趋于钝化。二、出版组织管理变革的必要性这种组织结构的优点是每个部门都由专业人员组成，能够提高职能管理工作效率、节约管理成本，但其弊端也是十分明显的，主要体现在以下几方面：（一）职能部门追求职能目标，忽视出版社整体最终目标（二）中层管理者积极性难以发挥，信息沟通渠道单一由于实行高度集权，出版社部门负责人既不是政策和计划的制订者，又不是执行者，只能起到“上传下达”的作用，其积极性难以发挥。（三）组织结构封闭性和局限性的缺点，决定了不能满足图书时效性和创新性的需要图书最突出的特点是时效性和个性化，需要各部门共同合作完成，由于部门组织结构封闭，横向信息不能很好地沟通，往往导致图书不能按时出版，或产品创新性不够，进而影响出版社整体效益。三、出版组织管理模式探索延续数十年的直线式职能型组织结构已经不能适应现在出版工作的需要。综览当今图书市场的发展态势，采用直线式职能型组织结构进行管理的出版社，已经无法适应市场的急剧变化，那种“打一枪换一个地方”的出版方式，既浪费出版资源，又浪费出版精力，同时更是制约了出版社的自身发展。因此，淡化编辑室的分工，建立社、部统一调度的编辑部，是符合目前形势发展需要的，也只有这样，图书出版的板块化、系列化才可能得以实现，多层次、多角度地开发出版资源才不至于成为一句空话。这些是对传统出版组织的微调，只能暂时适应时代的变化，真正的组织变革起于出版业的事业部制。第三节出版组织管理模式比较分析一、直线—职能制二、出版事业部制三、项目管理制一、直线—职能制目前，大多数出版社仍是直线式职能型组织结构，这种组织结构是按照业务职能来划分责任的，每一项业务职能都有一个专门的部门，资源分散在各个部门，各部门员工的工作内容仅仅局限于那些直接与本部门特性相关的业务总体来看，直线式职能制有以下几方面的弊端：第一，编辑室的职能是对稿件进行文字加工编辑，考核目标是加工的字数和差错率，编辑不重视前期市场调研和后期图书销售。

第二，设计、印制等部门专业性强，难以考核，不能与出版社整体目标合理挂钩；这些部门与编辑室之间相对独立，常常责任不清、相互推诿。

第三，发行部门基本不参与选题策划，销售人员粗略按片区或图书品种划分，有什么卖什么，被动销售。

第四，在传统的直线式职能制组织结构下，编辑部门按学科和图书类别划分为若干个编辑工作室。各个工作室各司其职、各自为政，部门之间的合作和交流很少，相互割裂，信息多向上传递少横向沟通，横向的联合与合作遇到极大制约，部门本位主义滋长，部门之间的横向协调出现困难，工作上也容易产生脱节和矛盾，结果造成资金、人员、信息的重复、浪费，且时间成本很高。

第五，组织整体应变能力差。二、出版事业部制（一）起源与应用事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

按照授权的程度，可以将事业部分为两种类型：一种是所谓的“自主事业部制”或“联邦事业部制”。这种类型的事业部制，各事业部有自己的管理层，他们具有“自主经营权”，能够自行负责事业部的运营、绩效，承担出版社的责任，它实际上是一个独立的经营单位，能对市场作出快速反应，具有较强的适应性。

另一种是模拟分权式事业部制。它不是独立的经营实体，而是一种“事业部门”，有单立账户的“独立核算”，对自身经营的盈亏负有责任，“事业部门”之间也存在“结算关系”，以内部模拟市场的价格作为核算的依据，而外在的社会市场价格只具有参考价值。

二者各有利弊，很难说哪一种更优，关键取决于出版社的管理规范程度和控制力。为了使出版组织保持完整性，也为了使管理高层不致“大权旁落”，保证事业部不至于“各行其是”，“群雄割据”，管理高层当局即主管单位必须保持三个方面的决策权：1事业发展的决策权

整个出版组织采用什么技术、打入什么市场、搞什么产品、开辟什么新产品、放弃什么产品等出版经营方针，以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留在总部。2运营资金分配的决策权

资金的供应以及资金分配必须由出版组织管理高层控制，而不能交由分权的事业部处理。3人事安排权

事业部组织下的采编经营职员，尤其是管理者和专业人员都是整个出版组织的资源。（二）出版事业部制的基本形式（1）按出版范围或专业出版方向设立事业部，如外语事业部、法律事业部等。该范围内的市场调研、选题策划、编辑制作、图书营销等业务，均由事业部负责。（2）在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”原则，领导层研究和制定发展战略、经营目标，最大限度地把管理权下放给各事业部。事业部自主经营，充分发挥自身的积极性和主动性。（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心。在财务集中管理的基础上，各事业部分设账户，实行独立核算。各事业部之间、事业部与出版社之间分账结算，是模拟的市场关系。（4）出版社高层和事业部内部仍实行职能式组织架构。为实现集中控制下的分权，提高管理的经济性，出版社要根据情况设一些职能部门，如资金供应和管理部门、物资采购部门、人事管理部门等。对事业部来说，作为独立经营单位，也要建立相应的管理部门。（三）出版事业部制优势分析1利于建立市场导向的理念，增强竞争力事业部全面负责自己的图书和市场，编辑、印制、发行等人员对本事业部图书的市场表现负责。有利于编辑转换思维，既关注产品，又关注市场。2有利于激发人才潜力，发挥各类人才的综合优势事业部制使管理层摆脱了日常行政事务和具体的经营工作，集中精力研究战略性问题；由于事业部独立经营，类似一小型出版社，有利于培养混合型管理人才，为出版社未来发展储备干部；有利于调动各个层次的积极性、主动性和创造性。3有利于实现出版的专业化和规模效益出版事业部制根据专业方向把选题策划、书稿审读、校对以及营销宣传集中到一起，减少了中间环节，减少了管理协调的“交易成本”，更重要的是它使得选题方向更为集中、运作更为专业化，个人的技能和专业知识可以得到更好的发挥和展示，更有利于把某类产品做到最优，从而形成竞争对手无法企及和替代的核心竞争力。4有利于业绩考核因为每个事业部权责明确，因此出版社可以按照统一的标准建立衡量事业部及其负责人工作效率的考核体系，尽量减少考评中人为的主观成分，比较公平地做到多劳多得、优劳优得。（四）外语教学与研究出版社的事业部制探索

十几年来，外语教学与研究出版社将早期的“编辑室”演变为“工作室”，再到后来的“事业部”，直到现在的“分社”（实际上也是事业部制的一种形式）。十几年前，外语教学与研究出版社取消了传统的大编辑部，四大编辑室代之而起。除了以不同目标市场为定位的辞书、读物、教材和综合这四个编辑室外，还有了专事版权和外联的对外合作部。后来，外语教学与研究出版社与音像出版社合并，四个编辑室之外，又增加了一个音像编辑室。随之，外语教学与研究出版社抽调大批编辑，相继组建如大学英语工作室、基础英语工作室等面向重大领域进行系列项目开发、营销和推广的工作室。随着战线的迅速拉长，为了克服编辑总体力量匮乏带来的困难，并配合全局工作，适应新的形势，出版社传统的编辑室建制撤销，代之以“编辑项目组制”作为编辑的基本组织形式，同时辅以“三审制”改造（为事实上的“五审”）。2001年，外语教学与研究出版社对原来的“工作室”进行了改革，成立了“大学英语部”、“中小学英语部”、“语言学与辞书部”、“综合英语部”等10个事业部。2007年，外语教学与研究出版社再度将事业部改为八大分社，各分社完全模拟独立企业的运作机制，实行独立核算、自负盈亏，已经具有独立企业的特质，具有比较独立的人、财、物支配权，是相对独立的经营实体。在管理上，外语教学与研究出版社实现了内部管理机制的全面改革，实现了以“社长负责制”为基础，“社务委员会”、“编辑委员会”、“经营管理委员会”参与经营管理的集体领导模式，为建立法人治理结构奠定了基础。在人事制度上，实行全员聘任制，以岗定职、以职定薪，目前外语教学与研究出版社有员工1500多人，事业编制的只有148人。分配制度上，在全员聘任的基础上实行年薪制，在年薪制外还有效益奖励，体现了“多劳多得，兼顾效率与公平”的原则。此外，外语教学与研究出版社以成本核算、利润考核为管理核心，大力推行模拟法人制，在分社内部实行模拟法人管理，设立分账户，推行责任会计制度，各个分社单独核算，自负盈亏，实现内部的优胜劣汰机制。通过改革，分社具有选题自主权、用人自主权、财务相对自主权、分配相对自主权等。在人员考核机制上，外语教学与研究出版社实行分层、分类的设计方式，将社内的部门、分社、子公司划分为三大责任中心，即利润中心、成本中心和收入中心，不同的责任中心，其考核的关键业绩指标不同，考核结果与员工的绩效工资、奖金发放、提升等项挂钩，实现了“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的用人模式。事业部制既激发了员工的创新能力、积极性与部门自主性，又与出版组织的一些特质相适应，便于重大选题和项目中优势资源的集中利用，有效地促进了组织的自我完善与效益的提升。三、项目管理制（一）项目的定义与特征项目是指由一系列关联的任务构成、有一个明确的目标、具有有限的资源和临时性质的独特工作或活动。项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。总体来说，项目具有以下特征：一次性独特性目标的确定性活动的整体性项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要特征衍生出来的。项目之间会有类似的情况出现，但每个项目都具有自身的特点，在时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件等方面区别于其他项目，因此项目总是独一无二的。项目有确定的目标。项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体，不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。（二）项目管理与项目管理制项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。所谓项目管理制是指项目管理者为了实现项目目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，为取得良好的效益而设计的组织结构与管理制度。项目管理的过程大致可以分为五个步骤：1启动批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2计划

制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担的目的目标。3执行协调人员和其他资源并实施项目计划。4控制通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5收尾对项目的正式接收，使项目有序地结束。（三）出版行业实施项目管理制的可行性与必要性并非所有行业都可以引用项目管理的方法，只有具有项目特征的行业才能运用。出版社的基本活动是图书的策划、组稿、编辑加工、装帧设计、印制、发行等。每一过程都涉及可行性论证、成本预算、资金投入、风险分析、管理控制、总体评价等。因此，出版社出版的每一本或每一套书都可以视作一个独立的不同的项目，都具有项目管理的特征，一本书可以看做一个项目，一套书可以看做一个项目或项目群。当前，出版社正面临从以内容提供为中心向以服务客户为中心转变，图书市场出现供大于求的局面，同行业竞争激烈，潜在竞争者(工作室、民营书商)和替代品(网络出版及其他介质的出版物)突起；国外大出版集团纷纷进入国内图书市场，利用大资本运营和最新颖的管理模式和最先进的市场竞争手段，在中国出版行业占有一席之地。中央已经做出加快出版改革的决策，明确提出出版业要改制和转制，即经营性的出版业从传统的事业单位转向出版企业，一部分出版企业要从单一所有制转变为多种所有制。在这种背景下，传统出版流程已不适应新的要求。出版业应按照市场经济的规律来改造和提升原有的出版流程，引入先进的项目管理模式。项目管理在出版业中有很广的应用，最主要的应用有以下两个方面：一是在出版社管理中引入项目管理，这是任何组织都可运用的，不应该有出版业和非出版业的区分。

二是项目管理在图书出版业务中的应用，即在出版业务中引入项目管理。目前，我国出版企业尚未采用真正意义上的项目管理，很少有出版社有意识地进行项目管理。出版企业现在的项目管理活动具有以下特点：第一，没有专门的人员或机构进行项目管理活动，每个人或每个部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定的对策，缺乏系统性、全局性。

第二，绝大部分出版社根本就没有项目及项目管理的概念及意识，少数的项目管理也基本上是一种被动式管理，是临时性、一次性的应付活动。（四）项目管理制的基本形式项目管理方法的实质就是打破传统直线职能型结构的局限，这将对传统的组织形态和文化带来很大冲击。将等级森严的、垂直的职能型结构变革为资源利用更有效和更注重客户关系的组织类型，使其等级界限模糊、组织结构扁平化，如矩阵型、项目型或混合型组织。通常项目管理组织有以下三种形式：职能组织型项目组织型矩阵组织型该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。在这种组织形式中，将一些大型出版项目作为一个小出版社那样运作，项目组的成员来自不同的职能部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。（五）项目管理制的优势分析项目型组织的最大优点就是，以任务为中心、以目标为导向，是最有利于开展项目的组织。一次大型的图书出版活动，如我们的教材出版，都是一个典型的项目。它包括策划、组稿、教材编写、编辑加工、出版、发行、推广及信息反馈等一系列子项目。实施项目管理可对这一项目的启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段、结果阶段的各部分工作进行细分，充分考虑到各种因素对每一阶段的影响及作用，并针对每一具体任务，确定所需资源(包括人力、物力、时间、资金等)及主从人员，将责任落实到人头上。出版社实施项目管理，可以培养出版工作者的市场竞争意识、风险意识、创新意识、利润意识，从编辑到社长都能够树立起出版市场意识。实施项目管理，减少了重复多余的环节，可以极大地提高出版的效益和效率。因此，在目前出版资源有限、变化迅速的市场环境下，在出版业务中引入项目管理方法应该是大有作为的，它在时间、成本、质量方面的精细化管理模式正是我们出版业寻求的由粗放型向集约化、质量效益型转变的有效途径，从优化配置资源、提升核心竞争力的长远发展看，出版社引入项目管理制也是势在必行。第四节出版集团化进程一、我国的出版集团化现状我国出版行业集团化进程开始得比较晚，由于计划经济体制对出版业的长期影响，使得在筹划和组建出版集团的过程中遇到了难以预料的困难和矛盾。出版企业集团在自身实力、发展方式的选择和组织体制等方面，存在着一些严重的缺陷：第一，出版企业集团规模偏小，不利于在国内外激烈的出版物市场竞争中取得并巩固竞争优势。第二，技术创新能力弱，没有形成集团的核心能力。第三，一些出版企业集团在引进国外先进出版技术和网络出版设备时，往往只重视硬件，不注重对软件的研究和人员的培训，因此，很难通过引进—消化—吸收—创新过程，达到形成自我开发能力的阶段。第四，出版企业集团在发展战略和发展方式选择上的盲目性。第五，出版企业集团体制改革亟待深化。出版企业集团的公司制股份制改造的实际效果不尽如人意。第六，数字出版战略不清晰。第七，出版企业集团的产权问题尚未解决。第八，依赖教材出版与发行，并对其实行专营，计划经济的痕迹十分明显。二、出版集团组织管理基本形式随着我国出版集团的组建和发展，母子公司制已逐渐成为出版集团重要的组织形式。出版集团母子公司管理和控制结构模式有以下几种类型：（一）资本控制型资本控制型是指出版集团母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东并且掌握子公司的控股权。母公司子公司A股东会子公司A董事会子公司A子公司B股东会子公司B董事会子公司B子公司C股东会子公司C董事会子公司C子公司C其他股东子公司A其他股东子公司B其他股东（二）行政控制型行政控制型是指出版集团母公司通过全资投入子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的绝对控制权。行政控制型模式的优点是控制距离短，出版集团母公司的经营决策能够在子公司得到最迅速的实施及信息反馈，管理层次少，管理力度增大，能够确保出版集团组织秩序的稳定有序，易于提高出版集团的组织效率。行政控制型模式的缺点是，由于出版集团母子公司资产经营一体化，容易导致母子公司产权关系不明晰，母公司的经营风险增大，子公司的成败与否，对母公司的影响巨大(三）参与控制型参与控制型集团母公司投资控股子公司，这种模式既明晰了出版集团母公司与子公司的资产关系，又有利于调动子公司管理层人员的积极性。其优点表现在：出版集团子公司管理层人员参股子公司成为子公司资产的所有者之一，使母公司与子公司管理层人员的目标一致，子公司管理层人员通过其投入的股份分得子公司的收益，从而大大地增强了子公司管理层人员的经营动力这种模式的缺点是，出版集团子公司的发展在很大程度上取决于子公司管理层人员的素质和经营能力。（四）平台控制型平台控制型是指出版集团母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大，子公司成为母公司的作业平台，子公司完全按母公司的总体安排在平台上与母公司下属的产品事业部配合，为母公司完成特定的工作(如出版物的加工生产销售等业务)。这种模式的优点是，由于出版集团子公司的投资较小管理成本较低，母公司可以迅速简便地在各地设立子公司，扩大市场的覆盖面。这种模式的缺点是容易造成子公司的工作能动性不足，严重的甚至会导致子公司被动应付，不利于子公司作用的发挥，在一定程度上影响产品销售和市场开发。母公司产品事业部1子公司A产品事业部2子公司B产品事业部3子公司C三、国外出版集团组织管理概况（一）国外出版业集团的集团化历程国外出版业集团的集团化和集约化经营大体经历了三个发展阶段：第一阶段是规模化扩张，主要是20世纪80年代以前，如默多克的新闻集团于20世纪60年代收购了英国的《世界新闻》，然后又购入了英国的《太阳报》等。第二阶段是跨出版经营，主要是20世纪80年代至90年代中期，如读者文摘集团于1986年进入录像业，并出版了第一本趣味杂志。第三阶段是专业化经营，主要是20世纪90年代至今。在这一时期，加拿大的汤姆逊集团进行了频繁的购并；德国贝塔斯曼出版集团用14亿美元收购兰登书屋，用6亿美