《管理学原理》（旅游管理）专升本试题及答案

《管理学原理（专升本）》试题

-、名词解释

1、管理5、效价9、授权式领导

2、德尔斐技术6、管理方格论10、管理幅度

3、目标管理?、公平理论11、泰罗制

4、马斯洛的需求层次8、头脑风暴法12、同期控制

二、判断并说明理由

1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

2、员工在工作中只关心自己的付出和报酬，因此组织只需要针对员工未被满足的需要进行激励。

3、只要制定好计划，组织结构调整的有效，员工积极性被调动起来，就可以保证行动按计划执行，控制是

不必要的。

4、组织的层级与组织的管理幅度成正比。

5、“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑

6、菲德勒的权变理论说明，高LPC型领导趋向于人际关系型的领导方式，在环境较好和环境较差的情况下,

此种领导方式比较有效。

7、从外部招聘员工可以使企业获得难得的“外部竞争优势二

8、期望理论说明，帮助员工满足他的需要，员工就会非常努力的从事其工作。

9、组织中员工只关注从自己的工作努力中得到的绝对报酬，不关心自己报酬和他人报酬之间的关系。

三、图示管理学原理

1、按职能划分的部门化组织图

2、图示管理者方格

3、PERT网络结构图

4、矩阵型结构

5、按地域划分的部门化组织图

四、简答题

1、管理者必须具备的三种技能是什么？它们在高层、低层和基层管理中的重要性如何？

2、如何才能实现有效的授权？

3、笥述泰罗的科学管理理论。

4、笥述路径一一目标理论。

5、何为领导权力？简述领导权力的来源。

6、梅奥的霍桑实验经过哪几个阶段？主要结论是什么？

五、计算题

1、某企业可生产A、B两种产品，生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用的资

源总量和各种资源价格，都在下表给出。已知产品A售价600元，B售价400元，市场需求旺盛。

问：如何安排生产能使企业利润最大？

项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）

机器（时）6812005

人工（时）105100020

京材料（公斤）11813001

2、某公司计划生产一•种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量

较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备：B

方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方

案在各种自然状态下5年内的预期损益见下表：

请用乐观法选择最优方案

自然状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低

A70503020

B1008020-20

C8560255

3、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量

较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B

方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方

案在各和自然状态下5年内的预期损益见下表：

请用小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法选择最优方案（5+5+5分）。

自然状态损益值方

需求量较高需求量-一般需求量很低

案

A180120-40

B240100-80

C1007016

4、某厂生产一种产品，其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。

求：（1）该厂的盈亏平衡点的产量应为多少？

（2）如果要实现利润20000元时，其产量应为多少？

5、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量

较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B

方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方

案在各利自然状态下5年内的预期损益见下表：

请用乐观法选择最优方案

自然状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低

A70503020

B1008020-20

C8560255

六、案例分析

案例1：

美国商用计算机和设备公司的权力分散

美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各客户的优质服务，已

发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上涨。该公司已获得投

资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总裁不久发现，•向运行良好的组织结构,

现已不能适应公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研

究和发展，随着公司的发展，公司已把产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影

机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注；公司的组织结构使总裁办公

室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了

阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他

任何低于这一级的都不能作出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公

司对利涧负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采

购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面

前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁眼见几家大公司当一家分公司的经理犯错误并使公司蒙受重大损失时而陷入困境的事例，终于认识到他

在分权方面已走得太远。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述事项决策应征求公司最高管

理部门的批准，即：（1）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）

扩大工厂，（5）人事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以

理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定,一会分权，一会集权。总裁对自己处在这种情况感到忧虑。请你来

作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。

问题：

1.依照你的意见，总裁设立15个独立分公司时，他做错了什么事？

2.你是否同意为重新控制公司所做的一切是正确的呢？在这种情况下，你将怎么办？

3.此案例说明了什么具体的管理原则或概念？

案例2：

比尔•盖茨如何有效管理微软

微软，是世界上规模最大最具盈利能力的软件公司。仅1996年，该公司15000名员工创造收入50亿美元。

自从比尔•盖茨在1974年创建微软以来，曰于想吸引和保留有才能的员工，他实施了职工优先认股权，使得超

过2000多人的员工变成了百万富翁。微软成功的秘诀是什么呢？

就员工个体的水平而言，盖茨的企业经营哲学是将重点放在招募的员工上。微软前往国内大学学院中最好的

软件系，在那里招聘愿意努力工作，富有想象力、创造力以及冒险精神的人才，花了很长时间。而这正是盖茨和

微软所珍视的工作价值观。员工们被期望能够长时间工作，通常一周60-80工作时。同时他们被期望能够成为其

所从事的特定软件工程领域的专家，能够及时掌握本公司以及竞争对手所从事的最新咨讯和最先进的技术发展的

知识。盖茨和他的员工在不同的项目频繁接触，从而能够经常检测他们的知识，以确定他们能够跟上潮流。如果

他们不了解最新行情，则将失去盖茨对其的信任。

除了职工优先认股权，盖茨通过提供最新技术、灵活但较长的工作时间和甚至在大楼内设有大学校园形式的

健身房来激励员工。盖茨所用的激励方法是与微软公司将团队及协作精神作为组织过程的基础紧密相关的。

在微软，一个程序组成员小至5-6人，并且不同的程序员组开发各自特定的软件应用程序。通常是由一个项

目经理组织管理许多小的程序员组从事大项目的不同部分的程序。例如，超过300个员工以小组的形式合作开发

WN98操作系统，为使该系统能够相对苹果公司的用户界面友好的操作系统更具竞争力。采用小组形式的作用是

使得成员之间相互协作，集思广益，融技术和资源为一体；而且使小组成员产生强烈的相互作用，带来突破进展,

这一切促使微软能够快速开创自己的新产品。同时，团队成员间能够相互学习和相互控制行为举止。

就企业水平看，盖茨通过使他的企业结沟尽可能的平坦来使他和员工之间的距离最小。此外，他还计划出这

些小组的在微软中的结构位置和职权下放以及授权每个小组都可以自己作重要决策，为的是提供给小组最大的自

主自治权，使其能在工作上自由发挥创造和冒险。盖茨之所以能够对下级授权是因为他很关注招聘合适的员工，

同时也由于他定期评估小组的表现，以确信所有的小组成员都能熟练掌握他们的项目，具有最好的状态。

问题：

1、比尔•盖茨的管理方法中基本元素是什么？

2、在微软继续发展的过程中，你认为可能会出现哪些组织上的问题？

案例3：

惠普之道

惠普公司的创建者威廉・休利特和戴维・帕卡德创造了被称为“惠普之道”的管理哲学。惠普的管理哲学建

立在几项原则之上，其中之一长期雇用政策.惠普之道是建立在几条关于如何对待组织成员，以使他们自由发挥

其创新精神和创造力的黄金法则基础之上。为了鼓励处于不同等级的员工之间的沟通和合作，惠普公司管理员工

不拘常规，管理者和员工相互之间都是直呼其名，包括对公司的创建人比尔和戴夫。并且，比尔和戴夫还是“走

动式管理”的先驱。人们被鼓励四处走动，以了解其他人都在做什么，以便有可能发现新产品开发或新项目合作

的机会。惠普公司办公室的墙都很矮，并设有供用实验是以促进管理者和工人之间的沟通和合作。

问题：

(1)管理者为何要进行“走动式管理”？

（2）通过上述方法，惠普公司的管理者要营造什么样的组织氛围？

（3）你认为惠普属于哪•种类型的管理模式？概括其管理模式的内容。

《管理学原理(专升本)》作业答案

一、名词解释

1、管理

管理是计划、组织、领导、控制的过程，是有效率、有效果地完成组织目标的一门艺术和科学。

2、德尔菲技术

德尔菲技术是决策学中的一种方法，在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一

步发展而成的。该方法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预

测意见趋于集中，最后做出符合未来发展趋势的预测结论。

3、目标管理

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。该

方法强调在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地

保证目标实现的一种管理办法。

4、马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出的，是行

为科学的重要理论之一。马斯洛认为，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全

需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

5、效价

期望理论(ExpectancyTheory),又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托•弗

鲁姆(ViclorH.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励(molivaiion)取决于行动结果

的价值评价(即“效价"valence)和其对应的期望值(expectancy)的乘积：M=V*E效价是指行为目标对于

满足个体需要的价值，即个体对行为结果的重视程度。

6、管理方格理论

管理方格理论(ManagemenlGridTheory)是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大

学的行为科学家罗伯特・布莱克(Robert・R・Blake)和简・莫顿(JaneS?Mouton)在1964年出版的《管理方

格》一书中提出的。这种理论通常使用一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人

和对生产的关心程度。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以

不同比例结合的领导方式。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

7、公平理论

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出。他

认为，员工的激励程度来源于对自己和参照对象(Referents)的报酬和投入的比例的主观比较感觉。公平理论的

基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了我酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得

报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极

性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。

8、头脑风暴法

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病

患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

在攀体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。

群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管

理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

9、授权式领导

授权式领导对应的管理模式是集权式领导。授权式模式根据各岗位的职责有分配相应的权限，中层管理人员

既要承担岗位的管理职能，亦具备对应的管理权限，在经营过程的特定区域有自主权；决策层主要负责重要事件

的决策，仍有较强的控制权。授权式领导是将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用

钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。

10、管理幅度

所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数

目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考

虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。

11、泰勒制

泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称为“泰罗制”，泰罗制的主要内容包括：（1）

管理的根本目的在于提高效率。（2）制定工蚱定额。（3）选择最好的工人。（4）实施标准化管理。（5）实施刺激

性的付酬制度。（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”。（7）主张计划职能与执行职能分开。（8）实行职能工长

制。（9）管理控制上实行例外原则。由于泰罗制的实施，当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。

12、同期控制

又称过程控制，控制点处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规

定的政策、程序和方法进行，这类控制是针对行动过程，一旦发生偏差，马上予以纠正。其目的就是要保证本次

活动尽可能少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。

二、判断并说明理由

1、正确。主要依据西蒙提出的满意度理论。

2、错误。根据马斯洛需求层次理论，人们的需求是有层级的，是不断发生变化的。

3、错误。计划是管理的一个环节，但是再好的计划也可能由于内外部环境变化，以及计划的局限性导致实

践与计划存在偏差，因此，控制依然必不可少。

4、错误。成反比关系。

5、正确。计划与控制是实现有效管理的重要手段。

6、正确。参见费德勒模型解释。

7、正确。在竞争日趋激烈、多元化日益普遍的背景下，外部智力资源对于组织发展至关重要。

8、错误。期望理论认为，员工的满意与否是由其期望和实际收益之差决定的。

9、错误。与公平理论相矛盾。

三、图示管理学原理

1、按职能划分的部门化组织图

职能部门化一根据职能来组合工作岗位

工厂经理

工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理

+把相似的专业及拥有相同技能、知识和定位的人员组

合到一起可以带来更高效率

+使职能领域内部具有协调性

4-获得高水平的专门化

不同职能部门间沟通不畅

-对组织整体目标认识有限

2、管理方格理论

管理者方格：

高

—

对

人

的

关

心

低

低------对生产的关心--------高

3、PERT网络结构图

4、矩阵型结构

5、按地域划分的部门化组织图

地区部门化一根据地理区域来组合工作岗位

销售副总裁

西部地区销售主管南部地区销售主管中西部地区销售主管东部地区销售主管

+更加有效率、有效果地处理特定区域内发生的事项

+更好地满足区域市场的独特需要

-重夏设置职能

-可能会觉得与其他组织领域彼此隔离

四、简答题

1、管理者必须具备的三种技能是什么？它们在高层、低层和基层管理中的重要性如何？

高层管理概念技能

中层管理人际技能

基层管理技术技能

重要性水平

（1）技术技能：某个特定领域的知识和专业技术

（2）人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力

（3）概念技能：对组织面临的抽象、复杂情况进行思考和概念化（抽象化）的能力

2、如何才能实现有效的授权？

通过授权，不仅仅可以使得领导者从纷繁的事务中挣脱出来，然后可以将精力投入到一些主要的事务中去，

同时还可以强化下属的责任心和信任感，在处理事务中锻炼和培养下属的工作能力，这样不仅仅有利于整个团队

工作的有效开展，还可以使得领导者自身在整个管理运作中具备更为宏观的掌控能力和判断能力。

进行授权时需要做到：（1）基于能力的信任；（2）关注进度，避免干涉；（3〕为目标的达成提供支持和帮助;

<4）愿意接受一切可能的结果。

3、简述泰罗的科学管理理论。

泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称为“泰罗制”，泰罗制的主要内容包括：1、管

理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定额。3、选择最好的工人。4、实施标准化管理。5、实施刺激性的付

酬制度。6、强调雇主与工人合作的“精神革命”。7、主张计划职能与执行职能分开。8、实行职能工长制。9、管

理控制上实行例外原则。由于泰罗制的实施，当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。

4、简述路径一目标理论

路径一目标理论来源于激励理论中的期望理论，认为个人的态度取决于他的期望值的大小以及通过自己努力

得到这一期望值的概率高低。认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持来确保这

些目标与群体或组织的目标兼容。

领导者会在不同的具体情境下采用不同的领导风格：指示型领导者、支持型领导者、参与型领导者、成就导

向型领导者。

5、何为领导权力？简述领导权力的来源？

所谓领导权力，就是领导者（权力所有人），遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的

过程中，对被领导者（权力相对人）做出一定行为与施行一定影响的能力。

领导权力的主要来源有：

（1）法定的权力

法定性权利取决于个人在组织中的职位。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。有些人

能使事情发生，是因为他们有这么做的权力与权威。拥有法定性权利的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主

张，来施加其影响。

（2）奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西

的权力。

奖赏性权力是指某人由于控制着对方所重视的资源而对其施加影响。包括给予加薪、额外津贴和晋升的权力;

授予官职的权力；选拔员工完成特别任务或有利可图的活动的权力；分配合意资源的权力等。通过运用奖赏方式

来获得影响他人的权力，是领导者、追随者和情景三者共同作用的函数。

（3）强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量。

与奖赏性权力相反，强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的权力。换句话说，它是利用

人们对惩罚或失去其重视的成果的恐惧来控制他人。与奖赏性权力一样，在某种程度上说，强制性权力是领导者

的部分职责，但情境往往也会限制领导者可资利用的强制性措施。

（4）专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。

专家性权力是知识的权力。有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。一位外科医生在医院可以施

加相当大的影响力，是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。

（5）参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。

为消除因缺乏专长而产生的问题，一种方法是构建与下属牢固的个人纽带。参照性权力是指由于领导者与

追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模时，我们就说他拥有参照性权

力。

6、梅奥的霍桑实验经过哪几个阶段？主要结论是什么？

霍桑实验共分五阶段：

（1）照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于

是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高二可是经过两年多实验发现，照明度的

改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱

时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、

实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为

首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

（2）福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何

改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人

自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1）参加实验的光荣感。实验开始时6名参加

实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的

促进作用。2）成员间良好的相互关系。

（3）访谈实验。

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作

条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就

工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到

这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说,

详细记