中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-冲刺串讲班-第二部分第七、八章

第七章绩效管理

【本章教材结构】

【本章考情分析】

年份单项选择题多项选择题案例分析题合计

20n年3题3分1题2分—4题5分

2012年5题5分1题2分3题6分9题13分

2013年3题3分1题2分—4题5分

2014年6题6分1题2分4题8分11题16分

2015年6题6分1题2分—7题8分

2016年5题5分2题4分——7题9分

2017年4题4分2题4分--6题8分

合计37题37分11题22分7题14分55题73分

年均(分)4.622.751.759.1

考点1:绩效管理和绩效考核的关系

绩效考核绩效管理

区别(1)绩效管理中的一个环节(1)它是一个完整的管理过

(2)侧重于绩效识别、判断程

和评估(2)侧重于信息的沟通和绩

效的提高

联系(1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺

利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价相关的整个

绩效管理过程。

(2)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩

效管理亦会推对绩效考核的顺利开展。

考点2:有效绩效管理的特征及影响因素

特征•敏感性•可靠性•准确性•可接受性

•实用性

(1)观念

影响因素(2)高层领导支持

(3)人力资源管理部门的尽职态度

(4)各层员工对绩效管理的态度

(5)绩效管理与组织战略的相关性

(6)绩效目标的设定

(7)绩效指标的设置

(8)绩效系统的时效性

考点3:适用于取得竞争优势战略的绩效菅理

竞争优势战略绩效考核绩效改进绩效考核结果应用

成本领先战略①选择以结果为导选择标杆超越法，以成本的改进和控制

向、实施成本较低的行业内成本领先的企

评价方法（如目标管业作为绩效改进的标

理法）杆

②选择客观的财务指

标

③只选择直接上级为

评价主体

④考核周期不宜过短

差异化战略①弱化员工工作的直员工的开发、培训

接结果，鼓励员工多

进行创新的活动

②选择以行为为导向

的评价方法

③评价主体多元化

④考核周期不宜过短

考点4:适用于不同竞争态势战略的绩效管理

不同竞争态势战略绩效考核绩效考核结果应用

防御者战略①选择系统化的评价方法多员工的开发、培训、职业生涯

角度选择考核指械如平衡计规划

分卡法）

②考核周期与奖金发放周期

相一致。

探索者战略选择以结果为导向的评价方薪酬分配

法，强化员工新产品、新市场

的开发成功率。

跟随者战略①核心是学习员工绩效的改进与标杆组织

②选择标杆超越法的对比

③考核主体多元化

第二节绩效计划与绩效监控

考点1:绩效计划概念及其目标

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起

点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过

程。包括：

•组织对员工工作成果的期望

•组织希望员工表现的行为和使用的技能

目标种类绩效目标来源于组织目标、部门目标和

个人目标主要用于描述员工

应执行的职位的职责和应完

成的量化产出指标

发展目标支持员工实现绩效目标、促进

员工自身发展的能力标准主

要强调与组织目标相一致的

价值观,能力和核心行为。

考点2:绩效计划制订步骤

准备阶段搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：

(1)组织近几年的绩效管理资料

(2)工作分析的相关令料

(3)组织最新的战略管理资料

沟通阶段管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的

内容达成一致的过程。

考点3:绩效监控

(1)在绩效考核期间内管理者为了掌握下属

的工作绩效情况而进行的一系列活动。

(2)它通过管理者和员工持续的沟通，观测、

预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更

好地完成绩效计划。

管理者的任务(1)准确记录并定期汇总员工工作中的关键

事件，为日后的绩效考核奠定事实基础。

(2)就绩效执行情况与员工进行必要的沟

通、交流。

考点4:绩效辅导和绩效计划的调整

绩效辅导概念在掌握了下属工作绩效的前

提下为了提高员工绩效水平

和自我效能感而进行的一系

列活动。它贯穿于绩效实施的

整个过程中是一种经常性的

管理行为，它帮助员工解决当

前绩效实施过程中出现的问

题。

内容(1)探讨绩效现状(2)

寻找改进绩效的方法

步骤(1)收集资料(2)定

好基调(3)达到一致

(4)探索可能(5)制

订计划（6）给予信心

绩效计划的调整发生情形：组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环

境变化、不可抗拒事件时，可调整。

第三节绩效评价与绩效管理工具

考点1:绩效评价技术汇总表

（1）量表法（3个）图尺度评价法+行为锚定法+行为观察

量表法

（2）比较法（3个）排序法+配对比较法+强制分布法

（3）描述法（2个）关键事件法+不良事故评估法

考点2:量表法各个绩效评价技术的概念

图尺度评价法图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法

列举一些特征要素并为分别为每一个特征要

素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和

运用最普遍的绩效评价方法。

行为锚定法行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等

级表进行反映，该等级表将每项工作划分为

各种行为级别（从最积极的行为到最消极的

行为），评价时评估者只需将员工的行为对号

入座即可。

行为观察量表法行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系

列合乎组织期望的行为组成的标单。行为观

察量表列举出评估指标（通常是期望员工工

作中出现的比较好的行为），然后要求评估人

在观察的基础上将员工的工作行为同评价标

准进行对照，看该行为出现的频率或完成的

程度如何（从"几乎没有"到"几乎总是"）

的评估方法。

考点3:比较法各个绩效评价技术的优缺点

L排序法优缺点

优点①操作简单②评估结果简单明了③实施起

来成本低廉

缺点①容易造成员工有心理压力

②不容易接受评估的纭果，并且很难提供详

细具体的绩效评估结果。

2.配对1:匕较法缺点

缺点①当员工人数增加时，评估的工作量将会成

倍地增加。

②只能得到员工绩效的排名，不能反映员工

绩效的差距和他们工作能力的特点。

3.强制分布法（概念）缺点

强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结

果放入一个类似于正态分布的标准中。它基

于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、

一般和较差的员工同时存在。

缺点当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强

制分布法强行划分员工的等级就显得有失公

平。

考点4:描述法各个绩效评价技术的优缺点

优点缺点

1.关键事件法①非常费时。

②无法提供员工之间、部门之

间和团队之间的业绩比较信

息。

2.不良事故评估法企业尽量避免巨大损失①不能提供丰富的绩效反馈

信息。

②不能用来比较员工、部门、

团队的绩效水平。

考点5:绩效评价常见误区及应对方法

问题(8个)相关内容应说法

1.晕轮效应会因对被评价者的某一特质核心：消除主管的偏见

的强烈的清晰的感知而掩盖

了该人其他方面的品质。

2.趋中趋向员工的考核分数集中在某一(1)主管要密切地与员工接

固定范围的变动中评价结果触、彻底与评价标准对比，全

无好坏的差异。面准确了解被评价者的工作

情况。

(2)可以采取强制分配法、

排序法等方法

3.过严或过宽倾向过分严厉或过分宽大评定员(1)选择适当的方法，建立

工的倾向评价者的自信心或举行角色

互换培训

(2)采取强制分配法消除评

价误差

4.年资或职位倾向主管倾向于给予那些服务年建立"对事不对人”的观念，

资较久、担任职务较高的被评引导评价者针对工作完成情

价者较高的分数况、工作职责进行雨介

5.盲点效应主管难于发现员工身上存在将更多类型的考核主体纳入

的与主管自身相似的影响考核化解主管评价结果对员

工绩效的完全决定作用

6.刻板印象个人对他人的看法，往往受到考核时注意从员工的工作行

他人所属群体的影响。为出发而不是员工的个人特

征。

7.首因效应根据最初的印象去判断一个采取多角度的考核方式

人

8.近因效应最近的或最终的印象往往是考核前先由员工进行自我总

最强烈的，可以冲淡之前产生结。

的各种因素

考点6:绩效评价主体的培训

1.培训内容①让每一个考核者了解绩效考核的理论和技

术，同时也要向考核者提出以前考核中存在

的问题以及合理的解决方案。

②工作绩效的多角度也，客观记录所见事实

的重要性，合格与不合格员工的具体事例。

2.培训方式传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会

等。

考点7:绩效管理工具

绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。它从单纯的

绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。

考点8:目标管理法

(1)关键绩效才留示法和平衡计分卡法是基于企

业战略的系统考核方法，比较适用于企业战

略进行重大调整的时期。

(2)目标管理法适用于企业战略相对稳定时

期。

2.设计流程(1)绩效目标的确定

(2)确定考核?旨标的权重

(3)实际绩效水平与绩效目标相比较

(4)制定新的绩效目标

3优势①有效性。

②启发了员工的自觉性，调动了员工的积极

性。

③实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更

易操作。

④较为公平。

4.劣势①倾向于聚焦短期目标

②假设之一是认为员工是乐于工作的，这种

过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治

氛围形成的可能性。

③可能增加企业的管理成本。

④目标有时可能难以制定。

考点9:标杆超越法

1.实质企业的变革

2.蚓龌(1)发现“瓶颈"

(2)选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、

行业标杆和最优标杆四类。

(3)收集数据

(4)通过比较分析确定绩效标准。

(5)沟通与交流

(6)采取彳词］

3.优势①有助于激发企业中员工、团队和整个企业

的潜能，提高企业的绩效；

②可以促进企业经营者激励机制的完善。

4劣势①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，

导致企业失去自身的特色。

②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自

身经营决策的失误。

考点10:关键绩效指标法

1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

(1)关键绩效指标思寸企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。

(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工

作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。

(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。

(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。

(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。

关键绩效I旨标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基

于企业经营战略的关键绩效指标体系。

2.削;耀

Q)确定考核指标遵守SMART原则：◎具体的②可测量的

③可实现的④相关的

⑤有时限的

关键绩效指标四种类型：

①数量类，如产品的数量、销售量等；

②质量类，如合格品的数量、错误的百分比

等；

③成本类，如单位产品的成本、投资回报率

等；

④时限类，如及时性、供货周期等。

(2)确定评估标准两种标准：基本标准和卓越标准。

①基本标准：主要用于判断被评估者是否能

够满足工作的基本需要,它的评估结果通常

作为一些非激励性的人力资源措施的实施依

据，如基本绩效工资。

②卓越标准：主要用于识别核心员工，它的

评估结果通常作为一些激励性的人力资源措

施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。

3.注意事项

Q)关键绩效指标的数量不宜过多。

⑵同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。

4.优势、劣势分析

最大优势它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联

系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效

目标，它能够将企业目标和个人目标很好地

整合在一起。

问题(1)对某些职位而言，设计关键绩效比较困

难,如知识型员工。

(2)关键绩效指标法缺少一套完整的对操作

具有指导意义的指标框架体系。

考点11:平衡计分卡法

1.概念

平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个

角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。

2.设计流程和注意事项

设计流程(1)审视企业战略和竞争目标:是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发

点。

(2)设立绩效指标

(3)开发各级平衡计分卡

(4)设定各级指标的评估标准

(5)进行绩效考核

(6)分析考核结果并修正指标及标准

注意事项•高层管理者需要积极参与平衡计分卡的

实施，多与下级进行沟通。

•防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡

计分卡法除了是一种绩效考核的方法

外，还是一种战略管理的工具。它的首

要价值在于保证绩效评估体系能够支撑

战略目标的达成。

(3)要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企

业的战略目标，要能够客观、可量化。同时，

指标的数量也不宜过多。

(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和

持久性。

3.优势、劣势分析

优势(1)消除了财务指标一统天下的局面，将客户

角度、内部流程角度、学习与发展角度的目

标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基

础。

(2)从企业的战略层次考虑问题,并揭示了四

个考核角度之间的因果关系，发展了战略管

理系统。

(3)实现了评估系统与控制系统的结合。

(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要

绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发

展的协调性。

劣势实施成本很高。

第四节绩效反馈与结果应用

考点1:绩效反馈面谈的目的和操作流程

1、绩效反馈面谈的目的和操作流程

目的(1)向员工反馈绩效考核结果

(2)向员工传递组织远景目标

(3)弄清员工绩效不合格的原因

(4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备

操作流程面谈准备阶段(1)全面收集资料

(2)准备面谈提纲

(3)选择合适的时间和地

点，并提前通知面谈对象

面谈实施阶段1.分析绩效差距的症结所在

2.协商解决办法

3.绩效反馈面谈的原则与技

巧

(1)建立彼此之间的信任

(2)开诚布公、坦诚沟通

(3)避免对立与冲突(4)

关注未来而不是过去

(5)该结束时立即结束

面谈评价阶段是否达到目的、是否对员工有

更深的了解、面谈如何改进。

2.绩效反馈面谈的内容、注意事项

内容(1)就绩效现状达成一致

(2)探讨绩效中可改进之处，并确定行动计

划

(3)商讨来年的工作目标

注意事项(1)采取赞扬与建设性批评相结合的方式

(2)把重点放在解决问题上

(3)鼓励员工积极参与到反馈过程中

3.面谈中评价者的误区和绩效面淡的技巧

评价者的误区(1)不适当发问

(2)理解不足

(3)期待预期结果

(4)自我心中感情化的态度

(5)以对方为中心及同情的态度

绩效面谈的技巧(1)时间场所的选择

(2)认真倾听

(3)鼓励员工多说话

(4)以积极的方式结束对话

考点2:绩效改进概念和程序

概念绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中

的差距，制定并实施有针对性的改进计划来

提高员工绩效水平的过程。

程序(1)绩效诊断与分析(基本环节)

(2)组建绩效改进部门

(3)选择绩效改进方法

(4)绩效改进实施管理

(5)绩效改进效果评介

考点3:绩效改进的方法

改进方法关注

L卓越绩效标准组织的管理理念和行为

2.六西格玛管理组织业务流程的误差率(1)核心理念：减少失误率。

(2)使用统计工具，控制错

误和废品增加。

3.IS0质量管理体系生产过程特点明确了管理层在质量管

理中的职责，强

制纠正和预防措施强调不断

的审橱口监督

4.标杆超越关注点可以灵活多变实质：组织的变革

考点4:绩效考核结果的应用

1.考核结果分析概述安分型:工作能力低、工作态贡献型:双高

横轴:工作能力度高人力资源政策:必要的奖励

纵轴:工作态度人力资源政策:必要的培训提

升其工作技能.（如：刚毕业

大学生）

堕落型:双低冲锋型:工作能力高\工作态

人力资源政策:适当的惩罚'度低

教育，敦促其改进绩效.人力资源政策:绩效辅导（如：

工作年限20年的员工）

2.绩效考核结果应用招聘、人员调配、奖金分配、员工培训开发、员工职业生涯

规划。

第五节特殊群体的绩效考核

考点1:团队绩效考核

知识型团队(1)绩效考核以结果为导向，而不是行为。

(2)四个考核J旨标:效益型指标、效率型指

标、递延型指标、风险型指标

跨部门团队(1)关键：做好标准化工作，即"四化。具

体：(目标+考核程序+组织+方法手

段)标准化。

(2)考核目标：团队目标实现程度,目标的

实现进展，目标的难度，实施

手段、工作态度。

考点2:国际人力资源的绩效考核

L面临挑战(1)各个国家的文化背景和工作环境的巨大

差异加大了绩效考核的难度

(2)“异地管理”增大了绩效考核的困难

2特点(1)从目标看，不但关注业绩，而且突出战

略方向，强调企业的长远发展；

(2)从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升

提供依据外，还加入了新因素；

伎口：重视个人、团队和公司目标的密切结合，

寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点

之间发展的最佳契合点)

(3)从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而

不是员工特征

(4)从操纵过程看，其具体实施步骤与传统

的绩效考核基本相同，只是在

绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核

更加注重管理者和员工的沟通。

第八章薪酬管理

【本章教材结构】

【本章考情分析】

年份单项选择题多项选择题案例分析题合计

2011年5题5分2题4分—7题9分

2012年4题4分2题4分—6题8分

2013年5题5分2题4分3题6分10题15分

2014年6题6分2题4分—8题10分

2015年4题4分2题4分4题8分10题16分

2016年3题3分1题2分—4题5分

2017年4题4分1题2分—5题6分

合计35题35分12题24分7题14分55题75分

年均(分)4.373.251.759.37

第一节薪酬管理概述

考点1:适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

不同发展战略具体说明

1.成长战略(1)内容：关注市场开发、产品开发、创新

等

(2)类型：内部成长战略和外部成长战略

(3)指导思想：企业与员工共担风险、共享

收益

(4)薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪

酬，而长期施行奖金或股票选择权等计划。

2.稳定战略或集中战略(1)强调市场份额或运营成本

(2)薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定

基础主要是员工从事的职位本身。

(3)薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重

较大

(4)薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于

市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。

3.收缩战略或精简战略(1)指导思想：将企业经营业绩与员工收入

挂钩

(2)薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低

考点2:适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理

不同竞争战略具体说明

1.创新战略(1)导向：以产品创新