【美的集团360度绩效考核的现状及提升对策12000字】

PAGEPAGE1美的家电360度绩效考核的现状及提升对策TOC\o"1-2"\h\u147211引言 138361.1研究意义 1901.2国内外研究现状 3158711.3本文研究主要内容 5231052有关绩效考核的理论 698822.1绩效考核的相关理论 6153952.2绩效考核的主要方法与比较 7127983美的家电360度绩效考核的现状与分析 11313583.1美的家电简介 11313503.2美的家电的人员状况以及组织结构 11100033.3美的家电目前的360度绩效考核现状 13125123.4美的家电绩效考核存在的问题与分析 18258504美的家电360度绩效考核面谈反馈的提升对策 1848284.1绩效反馈面谈的SMART原则 18119254.2绩效反馈文化 2080625结语 2092125.1小结 20262455.2展望 2128111参考文献 211引言1.1研究意义随着世界经济的迅速发展,世界各国企业相互渗透,中国的企业走向世界,国外的企业也在向中国渗透，中国的企业正在走向世界的市场,同时中国企业面临的企业竞争环境逐渐加大。尤其是2008年的金融危机对全球经济带来重大影响,中国企业面临更加激烈的竞争,为了企业更加长远的发展,使企业保持持续的竞争力尤其重要。企业的竞争包含很多方面,不且有资本的竞争还有市场和技术和产品上下游的整个产业链的竞争,同时还有人才的竞争,其中人才的竞争尤其重要。从上个世纪50年代起,企业的人力资源管理只是对企业员工档案的管理,然后有单一的人力资源管理向主动积极的人力资源管理战略规划方向的转变,现在的人力资源管理己经逐渐发展成为完整的体系,包括岗位的分析和岗位的设计,员工的招聘与录用,薪酬的设计与管理,员工的培训,绩效考核与管理,以及员工劳动关系和企业文化方面建设和宣传等方面"其中绩效管理是其中最重要的一个方面,因为人力资源管理的其它方面都与绩效管理密切相关,而绩效考核是绩效管理中的最重要的一个方面,员工绩效考核的结果可以为员工的岗位调动和以及薪酬管理提供参考或者作为依据(鲁阳文,管云帆,毛卓,2022)。1.2国内外研究现状360绩效考核方法主要从上级主管和下级和同事和顾客的不同的角度进行考核,能全方位和准确的对员工的各个方面进行考核。（1）国外研究现状早在19世纪40年代,企业就开始利用360度绩效考核方法对员工在绩效进行考核"到了50和60年代主要是对领导的领导能力进行评价和领导进行筛选,70年代主要是用于主管和经理的筛选。同时对公司所参与的项目进行评价和筛选和定位,到了80年代,360度绩效考核方法日趋完善,主要用于企业人才的测评和绩效考核。一份调查表明(阎俊逸,戴思淳,米欣然,2023),360度绩效考核方法正在国内外知名企业得到广泛应用"目前美国接近10%的企业采取了360度绩效考核的方法"而在另一份调查中显示,在《财富》杂志排名500强企业中,已有90%的企业使用360度绩效考核,如世界著名的公司摩托罗拉和诺基亚和福特公司等。最早提出并实施360度绩效考核评估法的是美国Intel公司，这种绩效评估方法是指从员工自身、上级管理者、直接下属、工作伙伴以及顾客等多个角度出发达到对个人绩效的全方位了解，因此又被称作“全方位评价法”。世界发达国际很多学者对360度绩效考核法做了大量的理论和实践研究，取得了丰硕的成果(盛天行,阮嘉言,宋博淳,毕宇,2021)。RichardSanteusanio[18]认为企业使用360度绩效考核法在掌握员工绩效的同时，还可以为广大员工的个人发展提供详细而明确地指导。DavidAnionioni从输入、加工和输出的系统视角出发深入地分析了如何设计一个有效的360度绩效考核系统，显得十分清晰和简练(姚翔宇,卢奕文,蔡卓然,2022)。RichardLePsingerandAnionetteD.Lueia[19]指出企业需要克服员工对360度绩效考核存在的消极负面的理解这一阻力。ScottWiner和KennethMNowae在他们的研究报告中指出了企业在实施360度绩效考核的过程中经常会发生的13个错误，除此之外，其中可以表明还有其他需要引起注意的地方，如没有获得高层的支持、没有让员工获取足够的信息和资源、在实施过程中存在不友好的打分、与现有系统之间没有很好的过度、煤油把360度评估的实施当做一个过程而只是当作一件事情、没有衡量评估的有效性等等，这些也是企业在实施这种绩效考核时可能出现的问题(严梓涵,易博雅,阴佳,2020)。LeaneeAtwater和DavidWaldman[21]均认为360度绩效考核方法的有效运用可以提高个人，特别是企业管理者的自我意识，因此这一点上来说，这种绩效考核方法的运用有助于管理者能力的提升(沈文博,邢睿峰,饶博文,褚明)。（2）国内研究现状伴随着经济和社会的发展，我国学者对于企业绩效考核的研究也越来越多，较以往更加深入(姜子晨,范博雅,盘欣宇,柳一然,2018)。一定程度上可以看出相当于一部分学者认为360度绩效考核在实现企业目标激励上具有很好的效果，员工参与企业目标的制定使得个人目标和组织目标更加协调，有助于提高员工的工作积极性，工作效率的提升能够有效促进组织整体目标的实现。李文华,张明洋,王思[6]把360度绩效考核方法的实施分为设计、执行和评价三个阶段。其中评价阶段是非常重要的阶段之一，而且持续的时间最长，在这个阶段的工作中，绩效考核的设计小组和该项目的协调员必须不断地根据实际情况对反馈的实施过程作出评估，并据此不断调整被考评者个儿女发展计划，最终形成全方位的绩效考核结果。刘宇航,陈静波,杨雨轩,黄思[7]从组织角度出发分析了360度绩效考核的优点和不足。这种绩效考核法可以提高员工的参与度，并充分尊重员工的意见，能够促进工作满意度的提升，提供啊组织成员在组织中的自尊水平和职业自我效能感，激发其工作动机。此外，其中可以表明360度绩效考核法还能够组织进行团队建设，创造更好的组织氛围，从而激发组织成员的创新性，增强组织核心竞争力。这种绩效考评发的主要不足是：一定程度上可以看出更多的是关注一般特质而不是特定工作行为，以个体记忆为寄出的评价难以真实反映以往的工作行为，容易发生以偏概全的情况。赵紫菡,周飞翔,吴雅婷[8]认为360度绩效考核法的主要工作是分析保障措施和进行用户评估，评价项目的可靠性和分析用户的满意度以优化这个评估过程。同时他认为这种绩效考核法比较适合对企业各级主管的考评，考评的目的主要是服务于被考评者的岗位适应性、职业发展规划时比较合适。郑晨阳,孙天翔,朱紫[9]则认为360度绩效考核侧重于被考评者各方面的综合考评，定性考评比重较大，定量的业绩考核较少，致使考评还不能够全面地反应员工的绩效。马春晖,胡梓洋,林晨[10]指出360绩效考核法对员工素质要求较高，更适合于知识型员工的考核，这就局限了360度绩效考核法的有效范围。总的来看，国内学者对于360度绩效考核法的研究普遍有一下认为：企业员工的个人绩效包含行为与结果两个方面，行为即员工的隐形贡献(何雨桐,高华安,梁文涵,许明,2022)；结果即员工的显性贡献。一定程度上可以看出在考核中应当强调行为，如个人努力、能力、人际关系、战略明确度等，因为这些因素不仅与个人工作业绩紧密相关，也与公司的战略目标的实现环环相扣，但是在关于“绩效是结果”与“绩效是行为”这两种观点的认同上，都是就绩效论绩效，没有把绩效放到企业的战略框架中进行思考，因而这样得出的绩效考评结果虽然具有一定的合理性，但缺乏对整体的把握，不能体现实际的绩效现状(郭天佑,宋思博,许紫萱,2021)。虽然360度绩效考核方也在国内一些企业进行了实施，也有许多学者对其实践行为进行了探讨与研究，但研究者大多数都只是对现象作了描述，侧重在3690度有怎样的优点，其中可以表明应该如何去实施等，缺少实证研究。由于目前很多企业实施的效果不尽如人意，因此也有很多的一些研究探讨了实施效果不好的原因，试图能够寻找到更好的实施方法(韩飞扬,曹紫瑶,冯泰然,邓韵)。从国内来看[4],国内一些企业和事业单位正在采用360度绩效考核不少企业取得了良好的效果,但是也有一些企业在采用360度绩效考核时有水土不服的现象。还有很多企业不重视绩效考核,甚至一些企业没有绩效考核,他们认为公司如果采用绩效考核会影响公司人际关系,造成公司人际关系的紧张。因此对360绩效考核方法加以完善,使其能与我国的具体实际相结合(蔡天行,丁静雅,陆俊杰,2021)。当前我国很多研究者对360度绩效考核的研究还是不很深入,主要是对西方一些学者的研究成果进行介绍,同时在西方学者的研究基础上进行研究。目前我国学者著作的关于360度绩效考评的文章主要是介绍360度绩效考核的函义和内容和为何兴起,以及360绩效考核的理论依据进行阐述。一定程度上可以看出其中有一部分学者对360度绩效考核方法进行了完善,同时对如何在文化差异的条件下实施360度绩效考核,同时提出了一些对策和建议(潘春妮,袁子轩,汪晓晨,叶静)。其中对360度绩效考评方法在绩效考评中作用作出了评价,以及如何在中国本上文化中用好360度绩效考核方法以及对360度绩效考评的方法在中国企业应用存在的问题进行了研究。孙建在《360度绩效考核》一书中对360度绩效考核的含义和内容和360度绩效考核的方法进行了阐述,以及提出了360度绩效考核如何兴起的,360度绩效考评的主要内容和考评的程序和考评的工具以及各种考评工具的优劣进行分析。1.3本文研究主要内容作者将以360度绩效考核体系为理论基础来开始本论文的研究,采用理论和实际相结合的方法,通过查阅和参考一些关于人力资源绩效考核方面的杂志和期刊以及书籍、研究报告和学术论文等,特别是在对360绩效考核方法的定义以及360度绩效考核相关的方法理论的进行介绍和研究的前提下,本着调查—分析——评价—建议的思路,对国内外有关对于360绩效考核方法进行总结,对目前美的家电的组织架构和绩效考核的现状进行分析,结合绩效考核方法在美的家电的应用实际情况所反映出的问题,提出解决的具体的方案。本文提倡在实行360绩效考核时考虑企业发展的历史以及企业的文化的背景,减少新的绩效考核体系在企业实行的阻力。2有关绩效考核的理论2.1绩效考核的相关理论2.1.1绩效考核的定义从不同学科领域来认识绩效是不同的,绩效的概念也是不一样的,对于员工而言,绩效是经过考核的工作行为、表现及其结果,是上级和同事对自己工作状况的评价。对于组织而言[8],绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。因此,绩效考核是一项系统的工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、评价指标体系、评价标准和评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高以及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。绩效考核是收集和分析和传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程(金雨薇,石晨辰,卢雨,2022)。2.1.2绩效考核的内容绩效考核内容的设定,直接关系到企业对员工的基本要求,考核内容设定是否科学、合理,直接影响绩效考核的实施质量和效果。由于绩效考核具有多因性和多维性以及动态性。以下几个方面是是大多数企业进行绩效考核的内容：(l)工作能力的考核是指员工在工作过程中所表现的能力这里的能力体现在几个方面:工作的技术能力、知识的掌握能力、相关的工作经验以及工作中所需要的体能。(2)工作态度的考核是员工在工作中所表现出来的工作态度和努力的程度的评价,在工作中积极性如何的一种衡量。(3)工作业绩的考核是员工在企业工作中所取得工作成果的一种评价。(4)工作行为的考核主要是对员工在工作中的相关行为做出评价,衡量其工作的行为是否符合企业的规章制度和要求。2.2绩效考核的主要方法与比较2.2.1360度绩效考核360绩效考核方法又称为全视角考核方法,它是又被考核者的上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户)以及考核者本人担任考核者,从多个角度对被考核者进行360度全方位的评价,在通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考核方法。360度绩效考核方法综合运用了组织行为学、管理学、人力资源管理等科学理论,多角度、多来源地对组织以及个人的绩效和发展需要等方面作出客观、准确的评估,促使企业人员提高管理技能和工作业绩,改善团队工作,为组织的变化和未来发展打下坚实的基础"与传统的绩效考核相比,360度绩效考核方法具有以下优点(盛天行,阮嘉言,宋博淳,毕宇):(1)传统绩效考核方法中,只有上级对下级进行考核,员工有可能对得到的反馈信息持有意见。采用360绩效考核方法具有全方位、多角度的特点,评价者来源广泛,信息渠道广,被考核者容易接受反馈意见。(2)传统的绩效考核方法,只是一种单向性考评,不具有代表性。一定程度上可以看出采用360度绩效考核方法,考核者来自不同层面,而且每个层面的考核者都有若干名,考核的结果取其平均值,从统计学的角度看,其结果更接近于客观情况,可减少个人偏见以及评分误差。(3)传统的绩效考核方法中,其中可以表明被考核者只是被动的接受考核者的考评,采用360度绩效考核的方法,可以在组织内建立一种互相帮助、共同发展的团队气氛,从而促进企业组织中的团队建设。(4)传统的绩效考核方法中,考核的结果只是针对员工过去的业绩进行考核,考核的结果公布或者不公布(姚翔宇,卢奕文,蔡卓然,2021)。采用360度绩效考核的反馈结果,可以得到专门的职业生涯规划指导建议,从而促进员工的个人发展。但是360度绩效考核的方法又有一些局限性:(l)在实行360度绩效考核时侧重于被考核者各个方面的综合考核,定性考核的比重较大,定量的业绩考核较少。(2)绩效反馈面谈很难安计划进行。(3)工作量巨大,耗资成本较高。(4)考核培训工作难度较大。因为组织要对所有的被考核者进行考核制度的培训,因为所有员工既是考核者又是被考核者。2.2.2目标管理（MBO）MBO是由美国企业管理专家彼德德鲁克在他1954年的名著《管理实践》中首次提出的(严梓涵,易博雅,阴佳,2023)。他认为:并不是有了工作以后才一有了目标,而是有了目标才能确定每个人的工作"因此,一定程度上可以看出企业使命和任务必须转化为目标。MBO就是以目标以中心的PDSF循环的管理过程,是以实现企业组织整体目标为目的的全面管理体系。圈目标管理法有以下几个优点:(1)在目标管理过程中,对目标进行层层分解,责任和权力比较明确。(2)运用目标管理法操作相对比较简单,考核的成本低,时效性比较强。(3)目标的设定是在各个部门上下在交流中设定的,有利于员工之间的交流和团队合作精神的建设。(4)将一种将战略转化为具体工作目标、使绩效管理更有针对性的好方法(沈文博,邢睿峰,饶博文,褚明)。但是MBO的绩效考核方法也有一些缺点(姜子晨,范博雅,盘欣宇,柳一然,2021):(1)在制定目标时更重视短期目标而牺牲长远利益。(2)为了完成本部门的任务,不同部门的目标有时会相互冲突,容易造成部门的本位主义。(3)更重视结果而忽略了实现目标的过程,从而打击认真工作但由于外因或偶然因素导致结果不佳的员工的积极性,也导致不择手段赢的结果的行为。2.2.3关键绩效指标法关键绩效指标是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳,用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标"关键绩效指标的优点是:(1)与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与整个公司的成败联系起来,因此更具有长远的战略意义(李文华,张明洋,王思)。(2)能够反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,从而使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的活动上。(3)而且用KPI作为绩效指标使绩效管理更容易量化,绩效结果也更容易衡量。但是用关键绩效指标考核的缺点是(刘宇航,陈静波,杨雨轩,黄思,2023):(1)KPI更倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对企业的绩效产生关键性的影响,在KP工指标的分解和选择上技术要求很高。(2)对于一些企业的职能性部门用KPI进行绩效考核很难对其进行考核,因为这些部门的绩效在短时间内很难衡量。(3)KPI的目标值的设定很难,而且设定以后经常需要重新调整,增加了企业的成本。2.2.4平衡计分卡自商业组织存在以来,传统的评价方法就一直是财务性评价。然而,进入21世纪,指注重财务指标所导致的关注短期结果却常以牺牲长期价值创造为代价,已越来越不适应当今的经营环境,不利于组织的长远发展,需要的是一种可以平衡财务指标的精确性!完整性和未来绩效动因的方法"平衡记分卡就这样应运而生了(赵紫菡,周飞翔,吴雅婷,2021)。〔2〕在1992年,哈佛大学的罗伯特.卡普兰(RobertKaPIan)教授和复兴方案有限公司的CEO戴维.诺顿(DavidNorton)共同开发了平衡记分卡。最初,平衡记分卡被设计为一个能够将财务数据的精确性与未来绩效动因相结合,同时又有助于企业实施差别化战略的绩效评价系统,是根据企业发展的战略要求而精心设计的指标体系,如图1(郑晨阳,孙天翔,朱紫):财务财务内部检查客户战略内部检查客户战略学习与成长学习与成长图1平衡计分卡模式可见,平衡一记分卡是从财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四个维度确立了一个绩效评价体系,从而构成了内部和外部的平衡质量和数量的平衡、结果和动机的平衡!短期目标和长期目标的平衡。一定程度上可以看出发展到现在,平衡记分卡已演化为企业组织充分利用其潜能的一种战略管理系统和有力的沟通工具,如下图所示(马春晖,胡梓洋,林晨,2021):愿景传达愿景传达反馈和学习问题与联系平衡计分卡反馈和学习问题与联系平衡计分卡经营计划经营计划图2以平衡计分卡为中心的战略管理平衡记分卡的优点是：(1)平衡记分卡将绩效管理和战略实施想结合。(2)平衡记分卡有效的评价企业组织的绩效和成功地实施战略。(3)平衡记分卡权衡了财务和非财务考核因素，同时考虑了内部和外部客户,在很大程度上避免了陷入传统绩效考核的误区。但平衡记分卡也有缺点[6.7]：(1)根据平衡记分卡的绩效考核要求,需要高素质的团队才能有效的完成(何雨桐,高华安,梁文涵,许明,2023)；因为运用平衡计分卡需要制定确的战略目标和需要对绩效目标进行层层分解。(2)平衡计分卡的绩效考核因素很完整,造成考核的工作量很大，实施的专业性较高。(3)平衡计分卡注重企业的全面发展,但是在企业资源一定的情况下,很难解决企业的短板。(4)同时平衡计分卡实施的周期性较长,短期内难以见到很好的效果。综合以上所述，比较上述各绩效考核的优缺点，再结合美的家电600人的企业规模以及B公司的企业文化，可知美的家电用360度绩效考核操作起来比较方便。3美的家电360度绩效考核的现状与分析3.1美的家电简介美的家电公司是家用电器行业的代表性企业，深耕家用电器领域多年，美的家电在曾经在2018-2020年三年连续获得“国家家用电器企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质家用电器企业500强”。美的家电的发展是我国家用电器行业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着家用电器企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于家用电器市场需求进行不断创新，使公司始终处于家用电器行业前沿，引领家用电器行业的发展。3.2美的家电的人员状况以及组织结构总经理总经理副总经理采购部市场服务部人事部副总经理采购部市场服务部人事部总经理办公室财务部副总经理生产部品质部技术部图3B公司组织结构图一定程度上可以看出随着企业经营的发展，对美的集团企业的管理的要求越来越高，竞争的压力越来越大，因此建立一套有效的美的集团企业竞争制度很重要，因为一个家用电器企业的竞争实际上人力资源的竞争，其中可以表明因此建立一套行之有效的绩效考核制度对于发挥美的集团公司工作人员的积极性和主动性以及创新性，对于提高产品的质量，促进提高产品质量的研发，来实现美的集团企业的发展目标和增加企业的经济效益有着重要的作用(郭天佑,宋思博,许紫萱,2021)。3.3美的家电目前的360度绩效考核现状美的家电绩效考核制度实施程序如图：各部门确定具体的考核细则人力资源部开展相关讲解和培训工作公司公布考核制度，同时公司领导进行动员各部门确定具体的考核细则人力资源部开展相关讲解和培训工作公司公布考核制度，同时公司领导进行动员进行360度绩效考核确定于考核结果相符的薪酬和晋升制度对考核制度进行完善，进行下一步的考核进行360度绩效考核确定于考核结果相符的薪酬和晋升制度对考核制度进行完善，进行下一步的考核图4美的家电绩效考核流程图美的家电360度绩效考核的主体模型如下图：上级上级客户客户同级被考被考核者下级下级图5360度绩效考核主题模型针对美的家电的实际情况，具体分为五类考核对象，具体如下。3.3.1一般生产人员的绩效考核现状一般生产人员的没有绩效考核，主要采用计件制，根据一般生产人员的出勤情况多劳多得。因为没有绩效考核，所以不能为员工工资的增加或减少以及员工职位的调整提供依据，所以在公司员工已经出现反对的声音(韩飞扬,曹紫瑶,冯泰然,邓韵,2022)。另外，到年底时美的集团公司总经理通过了解美的集团公司一年的运营情况，对所有的生产工人派发相同的福利，这引起了一些工作态度认真和工作业绩突出的员工的不满。3.3.2销售人员的绩效考核现状美的家电销售人员的绩效考评主要采用绩效考评方法中的目标管理法，也就是每个销售人员要完成公司规定的销售额，完成了一定的销售额就可以根据完成的超额的销售额进行提成，就有一定的奖金，没有完成美的集团公司规定的销售额就没有奖金。其中可以表明这部分销售人员也对自己的收入也比较满意，同时有一部分家用电器销售人员为了提高销售业绩，不断的努力，其中有一部分主动通过知识的学习和通过与销售业绩好的销售人员取经来提高销售业绩，对工作保持高的工作热情(蔡天行,丁静雅,陆俊杰,2023)。但是近年来，由于美的集团销售人员工作时间比较灵活，上下班的时间不固定，有些销售人员也经常出差。有些销售人员利用工作之便利去从事兼职或者在有些时候利用工作时间去做一些私人的事情，虽然这些人完成和没有完成美的集团公司所规定的销售业绩，他们个人在经济上一点也没有损失，但是对于公司来说花费了比较大的销售成本和销售费用，但是没有达到理想的销售业绩(潘春妮,袁子轩,汪晓晨,叶静)。一定程度上可以看出虽然这种现象在公司只是少数，但是美的集团公司高层怕这种现象在公司蔓延。同时有一些销售能力比较强的销售人员不愿意带新来的销售员，因为害怕新来的销售员会超过自己，影响自己的工作业绩，导致一些新来的销售人员在公司的产品销售方面进步缓慢。3.3.3高技术人员的绩效考核现状美的家电对公司的研发技术人员也没有好的绩效考核制度，研发技术人员的工资也是进公司时与公司人力资源部谈好的，每月的工资基本上变动不大，总经理到年底也是根据研发技术人员在部门担任的岗位来发年底奖金，因为在美的集团公司成立时由于技术人员的工资是一部分是按照学历来的，到月底时只不过根据公司每月的业绩象征性在原有的工资扣多少钱，因为原来谈好的工资包含绩效考核的一部分工资，只有在每月绩效考评中拿满分的刁一能拿到每月满工资。所以美的集团研发技术人员对绩效考核颇有微词，有人说人力资源部门就是为了帮公司扣钱找找借口而已(金雨薇,石晨辰,卢雨,2021)。其中可以表明同时随着物价水平的提高，人们的消费支出可能增加，国家公务员和事业单位的人员工资随着物价水平的提高也逐渐增加工资，所以当时许多同行家用电器企业员工的工资水平在提高，而研发技术人员的工资却没有增加。3.3.4公司基层人员的绩效考核现状主要考核美的集团公司的基层管理人员。为了提高工作效率，公司制定了基层管理人员的绩效考核制度。一定程度上可以看出美的集团公司的考核主要采取月度考核和年度总评相结合(盛天行,阮嘉言,宋博淳,毕宇)。其中可以表明一般美的集团公司管理人员月度考核根据几个方面进行绩效考核，如从日常表现、上月工作计划的完成情况、月度工作的记录情况、临时性交付的工作完成情况、工作的饱和度几个方面对一般美的集团公司管理人员的上个月的工作表现进行绩效考核以此类推，由部门负责人填写月度考核表，一般是以分值的方式表示，但是在美的集团公司人力资源部汇总时对各项分值采用不同的权重，然后在年度考核中对公司基层管理人员每月的绩效考核的分数进行汇总确定绩效考核等级(姚翔宇,卢奕文,蔡卓然,2021)。美的集团公司基层管理人员360度绩效考核评分表如下：表2美的集团公司基层管理人员360度绩效考核表考核项目考核内容得分总分德协作性工作能积极主动与他人合作能做好公司安排的事情但是不愿与他人合作与不部分人员合作不好不愿与人合作满分20分20-1716-109-54-0职业道德职业水平高职业水平较高职业水平一般职业水平较低满分20分20-1716-109-54-0责任心责任心非常强敢于负责有责任心知错就改没有责任心满分30分30-2221-1514-65-0服从性积极服从分配能服从分配的工作但是积极性较差经常找理由拒绝工作的分配经常顶撞满分30分30-2221-1514-65-0能领导能力受到上级和下级的肯定仅受到上级或下级的肯定上下级评定一般不受到上下级的肯定满分30分30-2221-1514-65-0工作能力做事果断在对其工作指导下能很好的工作工作有时有错误不能独立工作满分35分35-2221-1514-65-0勤出勤率满勤缺勤1-3天缺勤4-6天缺勤6天以上满分30分30-2221-1514-65-0纪律性无违纪违纪1-2次3-5次时常违纪满分30分30-2221-1514-65-03.3.5公司中层人员的绩效考核现状目前，美的集团公司中层管理者的绩效考核只有年度考核，而且考核的结果保密，主要是公司高层在对中层管理者的岗位调动中的决策提供参考，只要中层管理人员在安全生产和综合管理方面不出现大的问题，年度考核对其影响很小，年度考核包含二个部分，一是美的集团公司年度考核考评表，二是年度述职报告。年度考评表主要是从思想品德、工作作风、工作能力、工作业绩、管理能力几个方面进行绩效考核。其中思想品德主要考核是否坚持党的方针和政策，是否在品德方面严格要求自己，是否有较强的事业心和工作的责任感，是否廉洁自律。一定程度上可以看出工作作风主要考核是否具有团结合作精神;是否作风民主;是否关心职工;是否严格自律，正确的使用权利(严梓涵,易博雅,阴佳,2022)。其中可以表明工作能力主要考核是否正确领会美的集团公司和上级领导的工作指示，改善工作方法，提高决策和执行的能力;是否具有较强的个人综合能力和适应能力;是否具有创新能力;是否能妥善和圆满的处理好公司和部门之间的协调工作(沈文博,邢睿峰,饶博文,褚明,2021)。美的集团家用电器公司工作业绩主要考核是否正确的理解公司的指示、方针，制定符合本单位以及本部门的实际的工作计划，完成去年的工作的工作任务，工作数量和标准能够达到要求。3.4美的家电绩效考核存在的问题与分析为了进一步了解美的集团公司员工对现在公司绩效考核体系的看法和观点，为了从简单的角度考虑，由各个部门负责人召开会议对本部门员工对绩效考核制度的意见进行汇总，分析发现美的集团公司现有的绩效考核制度存在以下问题(姜子晨,范博雅,盘欣宇,柳一然):(1)公司大部分员工对美的集团公司现有的绩效考核体系不满意，绩效管理的双方有一定的矛盾，美的集团公司大部分员工除新来员工外对公司的绩效考核方法都非常的了解，但是对美的集团公司现有的绩效考评制度非常的不满意，认为现有的绩效考评制度合理性的也较低，尤其可以发现公司现有的绩效考核方法以及与公司的发展不相适应，对美的集团公司的人力资源管理和建设没有起到很好的作用。(2)公司在绩效考评后与美的集团公司员工的没有进行有效的沟通。在绩效考核的以后缺少对绩效考核结果的反馈与改进，如在绩效考评中对绩效考核中得分比较低的员工没有进行有效的沟通，没有与绩效考核的对象进行面对面的交流，没有给予绩效考评对象解释为什么在绩效考评中得分底的原因(李文华,张明洋,王思,2021)。其中可以表明这种现象在公司的中层也有反映，说明在美的集团公司的绩效考评体系中缺乏有效的沟通。一定程度上可以看出公司对绩效考核后的结果也没有进行有效的处理，对绩效考核后的结果也没有进行有效的析，对绩效考评后的结果没有采取奖励和惩罚措施，导致绩效考核的结果形同虚设，缺乏有效的沟通。(3)考核结果缺乏有效反馈。任何家用电器公司推行绩效考核的根本目的及时为了进一步实行各方面的的改进，通过对工作目标和绩效指标的分析，而美的集团的工作目标是由上级自行安排的，完全缺乏美的集团公司员工的积极参与。4美的家电360度绩效考核面谈反馈的提升对策4.1绩效反馈面谈的SMART原则由上述可知在在360绩效考核中员工与上级之间存在无效沟通问题，为了不断提升沟通的有效性，在员工与上级之间进行反馈沟通时应遵循一个重要的原则——“SMART”原则：S——specific。面谈交流要直接具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性评价。对于上级来说无论赞扬还是批评，都应有具体、客观的而结果或事实来支持，使美的集团公司员工明白那些地方做得好，差距或缺点在哪。其中可以表明既有说服力又让员工明白上级对自己的关注(刘宇航,陈静波,杨雨轩,黄思)。一定程度上可以看出如果美的集团员工对绩效评价有不满或质疑的地方，向上级进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实来做基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的。考评与反馈才是有效的。M——motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真是想法，上级应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，上级似乎常常出于发话、下指令的角色，美的集团公司员工是在被动地接受；有时上级得到的信息不一定就是真是情况，下级迫不及待的表达，上级不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标(赵紫菡,周飞翔,吴雅婷,2023)。A——cation。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了那些行动与措施，效果如何，而不应讨论美的集团员工个人的性格。其中可以表明美的集团员工的优点与不足都是工作中完成中体现出来的。一定程度上可以看出性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为考评绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它最为职责的焦点。R——reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。一定程度上可以看出出于人的自卫心里，在反馈中面对批评，美的集团公司员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。上级如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因(郑晨阳,孙天翔,朱紫)。并试图给以辅助、建议，美的集团员工是能接受上级的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻受相抗的困境。T——trust。没有信任，就没有沟通，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是上级与美的集团员工双方的沟通过程，沟通需要想顺利地进行，想要达到理解和共识，就必须有一种彼此互相信任的气氛。其中可以表明上级应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向美的集团公司员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向美的集团员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与支持。4.2绩效反馈文化通过绩效反馈面谈以形成良好的绩效反馈文化。通过绩效反馈文化，树立“通过汇集每一个人的绩效改进，推动整体大幅度提升，推动美的集团企业大踏步前进”的理念；要改变绩效考核的结果仅作为人事决策依据的说法，提倡绩效考核为绩效改进服务，以奖励为主开展美的集团员工激励工作。同时使每一位员工形成个体的绩效反馈倾向，反馈倾向性指个体对反馈的接受程度，比如舒适感。寻求反馈的意图、对反馈信息进行刻意的加工以及对反馈做出反应，从而改变行为和改进绩效表现的可能性。5结语5.1小结360度绩效考核是在所有与被考核员工相关的人群中间找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其进行绩效考核。这一新技术，扩大了信息来源的渠道，增强了考核的可靠性。同时，采用该方法可以表明团体对员工的考评的重视，从而可以提高美的集团员工的积极性。同时，采用该方法可以表明团体对员工的考评的重视，从而可以提高美的集团员工的积极性；在共同的考核、协作中有利于结成团结、互助的合作关系，增强群体的凝聚力和战斗力，促进企业文化的发展。由于不同考核主体所观察的角度不同，因此，他们所提供的信息具有一定的局限性；只是某一方面的了解者或者说对某一方面的问题更具有发言权，这是该方法本身所固有的、客观存在。上述实例给出了考核的实际应用过程，然而我们面临的困难是并不能够很方面地获得上例中的绩效考核表，制定出一个科学有效的绩效考核表需要我们对美的集团企业各部门作出客观分析，并且部门间应该能够体现出差异性即考核侧重的不同，这是一个我们家用电器企业值得重视和改善的环节。特别地，如果能够给二级考核指标进行量化，不仅有利于考核的准确和科学性，也利于我们考核的程序化和简单化。同时针对于二级考核指标体系权重的确定也可以参照上述方法。5.2展望文章从发展性评价角度对360绩效考核在中国本土家用电器企业应用进行改进研究，但笔者感觉到部分内容仍没有得到充分地论述，有待进一步的研究，这些内容主要是：利用360度绩效考核思想对美的集团公司部门和员工个体进行联合绩效考核，进一步提高绩效考核的信度与效度。对改进的基于发展性评价360度绩效考核实施一定期限（一年或几年）后进行投入-产出有效性分析。分别计算出实施360绩效考核考评的的花费的组织成本（各种有形成本