【财务共享模式下内部控制中存在的问题及优化建议15000字（论文）】

财务共享模式下内部控制中存在的问题及完善对策研究摘要近些年，随着我国现代化经济的迅猛发展，越来越多的实力雄厚的大型企业出现了财务成本高居不下、管理控制实施的有效性不高、下属单位结构复杂繁多等一系列问题。为了帮助企业度过这些难关，财务共享模式由此产生,可在企业改善其传统业务活动弊端也同时带来了新的问题。财务共享模式下，企业需要攻克的内部控制方面的难关已经发生变化，传统应对内部控制的举措，已跟不上现代化企业在财务共享模式下的内控需求。所以，企业需要对其现有的内部控制进行不间断的优化，以确保企业内部控制的有效性，帮助企业更好地发展。本文依托财务共享与内部控制相关理论，对在财务共享模式下案例公司内部控制问题进行探析。按照内部控制五要素，针对案例公司内部控制中存在的问题和产生问题的原因进行探析，希望为财务共享模式下的企业内部控制的优化产生一些有效价值。关键词：财务共享；内部控制；华胜天成目录第一章绪论 51.1研究背景及意义 51.1.1研究背景 51.1.2研究意义 51.2研究现状 61.2.1国外研究现状 61.2.2国内文献综述 6第二章财务共享与内部控制理论概述 72.1财务共享模式下内部控制的特征 72.2理论基础 7第三章财务共享模式下企业内部控制的现状 93.1华胜天成公司简介 93.2企业财务共享模式下内部控制现状 93.2.1内部环境的现状 93.2.2风险评估的现状 103.2.3控制活动的现状 113.2.4信息与沟通的现状 123.2.5内部监督的现状 12第四章财务共享模式下内部控制中存在的问题 144.1内部环境存在的问题 144.1.1员工职业发展不均衡 144.1.2人才难留住 154.2风险评估存在的问题 164.2.1风险管理机构设置不合理 164.2.2风险规避工作不够全面 164.3控制活动存在的问题 174.3.1财务审核和控制不到位 174.3.2财务信息资源配置不平衡 174.4信息与沟通存在的问题 174.4.1信息系统不完善 174.4.2内部沟通问题效率低 184.5内部监督存在的问题 184.5.1缺乏较为完善的考核评价体系 184.5.2业务流程的自我评价不够独立 18第五章财务共享模式下内部控制中存在的问题的原因分析 195.1内部环境方面 195.1.1员工职业发展不均衡的原因 195.1.2人才难留住问题的原因 195.2风险评估方面 205.2.1风险管理机构设置不合理的原因 205.2.2风险规避工作不够全面的原因 205.3控制活动方面 215.3.1财务审核和控制不到位的原因 215.3.2财务信息资源配置失衡的原因 215.4信息与沟通方面 215.4.1各单位财务系统整合力度不足的原因 215.5内部监督方面 225.5.1考核评价体系不完善的原因 225.5.2业务流程的自我评价缺乏独立性的原因 22第六章财务共享模式下企业内部控制的对策 236.1内部环境方面的对策 236.1.1准确评估员工能力并为其提供发展机会 236.1.2创建人才培养机制和发展规划 236.2风险评估方面的建议 246.2.1规范企业的风险管理机构 246.2.2加强财务合规和财务风险管控 246.3控制活动方面的对策 246.3.1加强财务审核和控制力度 246.3.2敏捷资源统筹和精准配置能力 256.4信息与沟通方面的对策 256.4.1建立专业的信息系统整合工作团队 256.4.2构建各部门之间联系，加强业务交流与沟通 256.5内部监督方面的对策 266.5.1打造绩效考核重管控的全面考核评价体系 266.5.2重设业务流程自我评价机制 26第七章结论 277.1研究结论 27参考文献 28致谢 28

第一章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景科技的日新月异推动着社会生产力不断向前，19世纪后期，一些实力雄厚的大型企业开始将发展势力不断向外扩张，其下属分支机构数量在不断增多的同时也为企业带来了高额的营运成本，为了帮助企业度过这些难关，财务共享模式由此产生。在上世纪80年代的美国，由福特等大型企业提出，依托规模效益使企业提高效率和节约运营成本。国内的财务共享发展虽不在同一起跑线，但随着科技飞速发展也正在大批地奋力发展，出现了诸如中兴等较早实践财务共享的大型企业，随后又涌现了诸如华胜天成、腾讯等进一步拓展的企业。财务共享是信息技术于财务管理结合而形成的智慧结晶，通过高度流程化的系统帮助企业制定一套提高管理效率的新财务流程，使企业处理财务信息得到高效的解决方式，与此同时，其下属机构将基础的财务核算岗位去除，大幅度地节约了企业的人工成本和运营成本。但新的问题也随之产生，这就需要实行财务共享模式的企业必须设立一套较完善的内部控制制度来规范保障企业的运营。1.1.2研究意义本文通过对企业在财务共享模式下内部控制的探析，对研究财务共享模式下的企业内部控制具有现实意义：首先，对财务共享和内部控制相关理论有一定的完善作用，本文从案例企业出发探析财务共享模式下企业的内部控制中产生的问题及其原因，其次，可进一步帮助企业管理层做出高质量决策，优化其内部控制，二者相结合，可以更好地帮助企业发展运营。最后，可以进一步巩固企业管理层和员工对内部控制相关概念的认知，更好帮助企业营造良好内部环境。1.2研究现状1.2.1国外研究现状Robert(1993)等人率先提出共享服务，并提出财务共享将是对企业管理模式及组织结构的新挑战。BryanBergeron(2003)提出共享服务是通过在企业建立一个独立的业务单元，将企业重复操作的业务整理到一起并设专门的岗位处理。国际财务共享服务管理协会(2009)对财务共享服务中心做出定义，依托先进的信息技术，从市场化的角度出发，为公司内外部的客户提供更加专业化的服务，实现企业的分布式管理，运营成本有效降低并提升企业价值的目标。RonGi11(2011)提出利用信息技术对企业的财务流程进行优化再造，提高企业的信息技术和加强企业的流程管控，对组织结构和业务流程进行创新。UIrichF(2014)通过研究企业的应用中的共享服务，得知企业对信息共享技术手段的有特别的喜爱，同时提出在依托于信息技术共享服务的早期需更加注重企业的经营管理。1.2.2国内文献综述2015年，德勤事务所在调查报告《中国境内企业财务共享服务行业发展现状》中指出，最近5年是财务共享中心快速建设发展黄金时期。李慧（2016）提出，财务共享模式对企业内部控制变革，体现在业财分离、财务核算风险增加、财务核算信息化、流程简化人员缩减四个方面。黄春平（2017）指出财务共享服务中心模式必将成为企业提高工作效率的有力武器。但内部控制环境,组织机构,业务流程,信息沟通机制等必将随之改变,与之相对应的内控风险也必须引起重视。朱斌（2018）提出财务共享服务模式因其标准化,规模化,可移植等优势成为集团型企业实现财务管理转型升级的助推器,财务共享中心的建设方兴未艾,财务共享服务已成为共享服务理念的最佳实践之一。杨寅、刘勤（2019）提出财务共享服务中心是近年来研究领域的一个前沿议题,企业员工对于工作的满意程度将直接决定服务的质量。王安杰（2020）,从信息安全,财务体系和财务人员三个方面提出财务共享新思路。由此可见，对于财务共享模式下的内部控制的研究，不同学者的研究有一定的相似支出，比如他们共同担心业财分离、信息系统风险加大等问题，这些也是现在很多企业的痛点，是我们需要加强改进的地方。第二章财务共享与内部控制理论概述2.1财务共享模式下内部控制的特征企业持续运营的过程中，依托于企业的内部控制制度，保障企业的高效运营。与传统的内部控制不同，按照内控五要素，企业在财务共享模式下内部控制的特征也有很多不同之处。（1）内部环境中，财务共享精简了企业基础财会人员，优化整合了企业的内部结构，提高了处理信息的效率，但这同时要求着员工需具有更高的文化素养。但财务共享模式下，员工只对自己处理数据负责，对数据涉及的经济活动没有了解，这就间接徒增了风险。而且，在财务共享模式下，如何优化内部环境，如何提高员工工作积极性等，都是企业在进行内部控制评价的前提条件。（2）风险评估中，需优先控制的风险点由企业人员变动和人员重要性程度共同决定。（3）控制活动中，原先传递数据信息需一层一层向上传递的，每一层都有专人审核。而财务共享模式采用的是集中数据的方式，与此同时各环节的风险把控将不会之前一样较好控制，若其中一环出现失误将会造成损失，如果再对每个风险点逐个检测，将会徒增成本。所以企业应该经过充分的商议后再决定重要的控制点进行控制，最好以尽可能小的成本创造最佳控制效果。（4）信息与沟通中，财务共享依托高集中度的信息系统，及时进行有关业务传递和各部门之间的良好沟通。一定程度上节约了信息传递的时间和成本，第一时间的有效沟通是及时发现问题并处理问题的前提。但在企业享受便利的同时也隐藏着一些安全隐患，如果系统出现漏洞，企业的重要财务信息将很可能被不法分子轻易篡改，那将会给企业造成一定的损失。（5）内部监督中，传统信息传递的方式中存在着信息延迟传递或信息不准确的问题。依托于财务共享模式下的高度信息化，企业内部监督可以深入到具体的相关业务流程的细则，可以全面且及时的获得数据信息，进行不间断的有效监督与流程管控。2.2理论基础（1）规模经济理论规模经济理论，是指企业为了达到尽可能低的成本，不断向外扩大企业规模和产出，进而得到更多济效益，从而降低其平均成本。财务共享就是将企业中相同职能部门进行整合，设立集中的新业务部门，到达到上述目的。（2）业务流程再造理论业务流程重组理论，是企业为响应客户的要求，在现有的基础上对相关业务流程进行再造的过程，以更好地帮助企业发展。（3）竞争优势理论竞争优势理论，指同行业的两个企业其中一方相较于另一方在一些领域更具有竞争优势，占市场份额的大头。从企业自身的角度出发，其竞争力就是紧紧依靠它对资源的合理配置、技术的不断创新、流程管控的持续优化等，财务共享就是对这些方面进一步创新，加强企业的竞争优势。（4）组织结构扁平化理论组织结构扁平化理论，是消减位于企业领导层和运营层之间的中间管理层人员数量，从而精简管理层，建立更为紧密的横向组织结构。财务共享模式下，通过将企业一些不重要的业务抽离然后集中到财务共享中心进行统一的处理。这样原先的业务单位就能把关注点聚焦在那些较为重要的业务上，使得组织结构趋于扁平化。（5）集团管控理论企业不断扩张所面临的一项难题就是对子公司的管控效力问题，企业通常会采取相关控制手段，通过实行一些相关的激励机制，实现对子公司的有效管控。财务共享模式下，企业对子公司提供一些服务，进一步强化集团内部控制力度，进而实现企业的战略意图。第三章财务共享模式下企业内部控制的现状3.1华胜天成公司简介北京华胜天成科技股份有限公司，是我国知名上市IT公司，是覆盖整个大中华区及部分东南亚的地区我国首家本土网络服务供应商，据有关数据显示，华胜天成公司目前涵盖了3家上市公司和20多家控股或参股的公司，在10个国家34个城市设立了下属的业务机构，在全球范围拥有32个交付中心，企业员工数量众多，目前已超过5500名在职员工。

经过20余年奋力发展，拥有覆盖10余个重要行业超16000家客户。随着企业的不断向外扩张，企业传统的组织结构变得繁杂冗长，并影响到了企业财务信息的处理效率。为了实现企业有效的管控，华胜天成需要进行集中式管理。在建立财务共享中心初期，华胜天成首先在审计部、财务管理中心、人力资源中心均设立了财务办公室，但实际运营过程中，随着下属单位的增加，财务各部门较为分散，就造成了那段时间公司运营成本的增多和财务信息处理效率低等问题。这些都为后续企业构建财务共享中心提供了前提信息。2020年，华胜天成进入“云成云胜”创新发展战略的新时代，紧抓5G、云和大数据等“新基建”所带来的新机遇，在云计算领域加大投入，深入开发如应急等行业云和大数据业务，为全球客户数字化转型打造坚实的创新底座。3.2企业财务共享模式下内部控制现状3.2.1内部环境的现状(1)共享中心的组织结构现状。财务共享中心作为华胜天成全面负责企业各项财务工作的独立组织部门，由公司首席财务官负责。其设置如表3.1所示。表3.1财务共享中心组织结构表财务共享中心运营管理中心会计管理中心财务管理中心经营审计中心北京核算中心资金核算中心系统核算中心人事行政中心负责检测业务的处理、优化质量流程负责提供月结、季结、年结事项负责内部单据的审核负责企业内部控制的评估与检查负责企业总账核算、业务核算、费用核算负责资金的管理负责系统的日常维护负责员工招聘、员工管理、绩效考核（2）人力资源管理现状。财务共享中心将之前原先分散各处的财会人员统一编入，通过公司业务流程再造，对员工进行新的培训，依托标准化程度高的新业务流程，财务人员工作难度大幅度降低，财务工作效率显著提升。企业将高素质水平员工编入财务共享中心的管理部门，负责有关绩效管理、预算管理、成本管理等工作。企业又为重复性高的基础性业务活动，设计了统一的标准流程，交由财务分享服务中心财务人员处理。在人员的培训与职业规划上，企业采用入职培训、岗位培训相结合的方式，依据员工水平与工作绩效，对优秀员工进行审查提拔，编入财务管理岗位。新入职员工从基层财务人员做起，以熟悉共享中心工作流程。3.2.2风险评估的现状华胜天成建立了大数据风险评估平台，包括风险监测、风险预警、风险评估、趋势预测4个版块，由风险的监测预警、响应处置、综合研判三大过程组成。风险监测是企业全天候监测风险点；风险预警为政府和企业打造了多样化渠道的风险分级预警响应处置体系；风险评估则是依靠着不断积多的大数据信息，在此基础上创立了风险评估模型，实时计算企业、行业、区域风险态势变化情况，为企业管理层做出高质量决策提供实时条件；趋势预测是依据各种典型事故、监测预警、监管动态等历史数据和实时信息的汇总分析，从而进一步对企业未来的风险状况进行推测和预测，为超前预防提供依据。根据由分析所得出的结果，结合企业自身的风险承受度，在风险与收益之间权衡进而制定出最佳的策略。具体策略见表3.2。表3.2风险应对的具体策略类型具体策略风险承受预期的风险在自己能够承受的范围之内。经过对成本效益的权衡，则可以不采取任何相关措施。风险分担若预期的风险可以通过外部力量进行消弱，从而把它控制在风险承受范围以内。则可以采取相应的措施通过外部力量将企业存在的风险进行消弱。风险降低若风险的预期结果通过适当的控制措施可以把风险限制在风险承受度以内。则可以在权衡成本效益后，采取相应的措施去降低风险、减少损失。风险规避若风险的预期结果可能超出风险承受度，则放弃或停止。华胜天成并在2020年10月16日参加了OSCAR开源产业大会，由中国信息通信研究院牵头，华胜天成联合中国农业银行、浦发银行、中国工商银行、光大银行、腾讯、小米、普元信息、网神信息、中兴、华云数据、金山云等企业和组织专家，共同编写了《开源供应链风险评估体系》标准。该项标准适用于涉及开源软件引入的软件开发企业和云服务商。该标准帮助开发企业和云服务商规范开源软件引入、开发和交付流程和制度、帮助企业降低开源供应链风险。标准分为八个部分，规定了软件开发企业从开源软件引入到交付的全流程中应该具备的五大能力：开源软件引入管理能力，开源软件开发管理能力，软件外包管理能力，商用解决方案管理能力和软件交付物管理能力。

3.2.3控制活动的现状华胜天成的控制活动，是针对企业实际业务流程中控制环节的主要控制点，制定出重点控制环节进行相关管控例如华胜天成的成本管理。由原先的项目审核变为财务共享中心的集中式审核。最开始由经办人提出资金申请，后经业务部门负责人同意后，根据成本结算单和采购单据确认往来，最后由财务共享中心按照企业相关制度和预算要求进行审核确认，这样的成本确认更加真实完整。成本审核确认如图3.3所示。资金申请资金申请采购单据负责人审核业务审核经办人采购单据负责人审核业务审核经办人确认往来确认往来审核制度和预算审核制度和预算确认进入共享中心成本结算确认进入共享中心成本结算图3.1成本审核确认图3.2.4信息与沟通的现状在华胜天成现有的信息与沟通制度下，据有关数据显示，该企业缺乏组织间的有效沟通，各级员工之间交流的不够充分。调查结果如图3.2所示：图3.2关于有效沟通的部分调查结果其中，直接上级到员工的沟通的一项，认为沟通不充足的占46.7%，只要40%的人认为比较充分。很明显华，胜天成在信息与沟通中出现了问题。 3.2.5内部监督的现状经营审计中心得到华胜天成审计委员会的授权，对该企业的内部控制制度进行督察。经营审计中心进行内部控制制度检查监督的主要职责如下：（1）对该企业年度内部控制进行监督，并评价该企业后续的执行情况。（2）出具该企业内部控制检查监督的结果的书面报告，提出有关内控的改进措施。经营审计中心还应对该企业实施相应的审查程序，对该公司管理信息系统的安全性、有效性进行监督。检验监督的主要内容包括：明确规定信息处理部门的职能和职责；系统开发和程序更新的控制；有效控制数据处理和数据调用;信息安全控制。审计人员在对内部控制审查完后应选择适当的评价标准对其进行评价，并向公司管理层报告。审计人员首先对公司已有的内控检查标准的适用性做出判断。如果认为不合适，则向公司管理层报告，如果管理层没有制定合适的标准，审计人员可以根据企业相关标准来选择适当的原则。华胜天成要求经营审计中心在每一个年度结束后，向企业董事会提交内控的监督报告。工作报告包括对内控检查的目的、范围、有关内控的现状、审计意见，并提出改善内部控制的建议。公司内部的审计委员依据相关制度会对经营审计中心的内控监察工作进行指导，并审阅由其提交的内控检监察工作报告。除此之外，经营审计中心对该公司内控的检查并不是仅限于在找出问题上，在向该企业董事会报告后，会对相关部门持续重点关注，确定相关部门是否已经及时采取适当的措施进行改进。若有必要，则会要对其进行追踪审计。第四章财务共享模式下内部控制中存在的问题4.1内部环境存在的问题4.1.1员工职业发展不均衡根据华胜天成2020年报和相关资料数据显示，华胜天成公司35岁以下员工学历程度占比情况如下图4.1所示。35岁以上员工学历程度占比情况如下图4.2所示。员工人数与技能学历配比情况如图4.3所示。图4.135岁以下企业员工学历分布情况图4.235岁以上员工学历程度占比情况图4.3员工人数与技能学历配比情况从学历、年龄来看，华胜天成员工结构呈明显的“橄榄球”状。较为年纪小员工大部分都是毕业于优秀的本科，但是这些员工实际经验不是很多，而且这些员工中的大多数还对公司业务尚不清楚。从学历、职能和人数来看，华胜天成的员工结构出现了比例失衡。运营执行人员人数是最多的，相应的对学历和技能要求也是最低的，采用大量的低学历员工，对工作经验要求也不多；而企业的运营支持人员和运营管理人员比较少，是因为企业在这方面对于学历、经验和能力的要求很高，运营支持人员得是高知识水平的本科生，运营管理人员在要求学历为硕士的同时，还必须具有数年从事相关的工作经验。4.1.2人才难留住随着华胜天成的不断向外扩张，业务的繁杂性也逐渐加大，这就给业务记录和核算带来了一定的难度，这就意味着对财务人员要求也更高了，可现有的工作人员仅有少部分人员能够快速地进行相关转变。而且由于华胜天成在其最初建立财务共享中心的时候选拔员工的标准过高，这些高素质人才长期做重复性较高的工作会减弱工作积极性，进而影响工作效率，很难看到其个人职业前景，这就使得近几年华胜天成的人才流动性较大。华胜天成近三年高学历员工增减数据如下图4.1所示。图4.1华胜天成近三年高学历员工增减情况4.2风险评估存在的问题4.2.1风险管理机构设置不合理 风险管理的第一道防线是风险管理机构，由华胜天成董事会和风险管理委员会指导，负责风险预防的基础工作。而华胜天成风险管理委员会实际的工作重点对集团内控的梳理、规范更为偏向。关于落实风险管控的具体工作就交由企业内部控制建设项目专组进行，这就使得风险管理的第一道防线像个仅供领导检查的“花瓶”，其真正作用并没有被发挥出来，浪费了企业资源，而且该企业对于风险的反应灵敏度依然不高，徒增了企业的内部风险。4.2.2风险规避工作不够全面首先，华胜天成运用定量分析法等方法对企业风险点进行分析，评估风险发生的可能性大小以及后续如果产生的话会对公司战略造成多大的影响。可是，这些分析方法很费时费力，需要具体实施的工作量大，而且还需要宽泛的调查研究做数据支撑。其次，需要专业的人员进行调研结果分析和总结整理报告，而目前华胜天成的员工业务水平呈“橄榄球”状，一些员工是无法了解完整的业务流程。近些年该公司不断向外扩张，风险规避工作的完善性明显跟不上公司发展的速度，在外国政府政策的适应方面更难题频出，尽管财务共享中心为公司的扩张决策提供了一些意见，但是风险规避工作准备仍然不够，徒增了企业外部风险。4.3控制活动存在的问题4.3.1财务审核和控制不到位首先，华胜天成在全球范围的下属单位数量较多，组织构架较为复杂，因此，相在所有的下属单位都设立财务审核岗位几乎是不现实的。所以为保证将其财务成本控制在一定范围内，华胜天成在基础业务部门并没有设立相关的审核岗位，而是由财务共享服务中心进行集中财务审核工作，节省了一大笔财务审核人工成本，但却弱化了财务监管力度。其次就是，华胜天成的财务审核控制不是很严格。在审核过程中，财务共享服务中心审核人员对交易是否真实存在，审批手续是否齐全，等信息缺乏必要的审核，尽管华胜天成已相关方面做了具体规定，但就具体实施情况来看，并未做到上行下效，也就是说，该企业在制定有关制度的同时，缺乏对实施过程中的审核控制。4.3.2财务信息资源配置不平衡首先，财务资金配置混乱。作为高层管理者，最关心的往往公司的股权激励政策，他们很容易洞察公司的实际资金配置情况，在激烈的人才竞争环境中，对于不能给其带来丰厚利益的机制，他们会毫不犹豫的选择离开。而造成这些现象的根本原因就是公司没有合理分配资金，资金配置混乱。其次，华胜天成在财务资源配置中缺乏机会成本观念，在资金管理中重点强调制度的制定，但却很少进行深入治理。一方面，下属公司在进行资产投资的项目和规模上往往由母公司决定，缺乏对分子公司市场的充分调研，经营者会出现为了销售提成等个人利益，选择机会成本较小的投资方案；另一方面，华胜天成在财务资源配置上注重物质资源的分配，很多情况下这并不是合理的分配方式，忽视了对人力资源等一些重要资源的整合，导致某些财务资源丧失可能的获取收益机会，却无端付出了成本。4.4信息与沟通存在的问题4.4.1信息系统不完善在转变为财务共享模式后，华胜天成开始对各子公司进行财务系统整合，但是由于系统的不完善，整合力度不足，在具体的工作中会出现界面不匹配、财务报表合并不符合逻辑等问题，各系统之间的协同作用未得到有效发挥，反而浪费了一些财务资源。同时，华胜天成的财务信息系统覆盖面不够全面，一些经营规模较小的下属单位的财务业务没有完全纳入，这就导致一些最前沿的财务业务被忽视。现有的财务信息系统接入端口不足、系统的兼容性也比较差，下属单位较多，信息系统不能够及时接入财务共享服务，容易导致财务信息系统孤岛的出现，不利于整合各级单位系统进行统一管理。4.4.2内部沟通问题效率低新型财务共享模式，并未对企业业务与财务人员的沟通中起到促进的作用，由于企业中各项业务所执行的合同标准不同，且业务量大，财务人员对业务当中突然的临时情况缺少必要的记录，致使财务信息出现不准确不完整的情况，影响公司财务系统的运行效率。4.5内部监督存在的问题4.5.1缺乏较为完善的考核评价体系在企业的财务资源配置上，华胜天成并未建立起相对完善的考核评价体系。很长一段时间，该公司仅注重市场份额及成本变化等主要考核指标，并不总结数据之间的稽核关系，这就无法全面的反映出经理人真实贡献多少，产生激励不足现象，影响工作积极性。另外，华胜天成的财务资源配置评价机制，没有根据其下属单位经营范围等诸多因素确定不同的考核依据，也并没有进行有关考核指标的权重差异赋值，考评目标值的制定不合理。企业员工的思维模式会逐渐根据企业要求考核啥再去做啥工作，那将变成：想尽办法去做到满足所列的考核指标值，只有考核的项目才会去实施工作。华胜天成只强调关键绩效指标，所以有些事必然会被忽视从而产生问题。4.5.2业务流程的自我评价不够独立华胜天成将权利下放给其直属部门，授权内部控制建设项目组和内部审计机构负责企业内部控制评价的具体实施工作，而且又要求这两个部门同时负责内控自我评价、自查及整改工作。内控建设项目组同时负责内容相抵触和制约的工作，削弱了自我评价的独立性。第五章财务共享模式下内部控制中存在的问题的原因分析5.1内部环境方面5.1.1员工职业发展不均衡的原因首先，在华胜天成的工龄较长的员工，是他们帮助并见证了企业的一步步成长，但随着公司快速扩展，这部分较为年长的员工并未进行及时接受新的业务培训，对新模式较难适应。但是若辞退这部分老员工，那么，一大批对公司业务较为员工的流失将对企业造成一定的损失，如果企业选择不辞退，那么这些员工所产生的一系列成本也会增加公司的负担。其次，运营执行人员工作目前面临3个困境：单一的工作内容、重复枯燥的作业方式、有瓶颈的渠道晋升。这每一个单拎出来都可能加速离职率的增长。第一，因为这部分员工是负责某一具体业务中的一个环节，不了解整个业务的全貌，，这阻碍了一个财会人员的全面发展；第二，每天总是进行重复不断的作业活动，给工作人员带来不小的心理落差，影响他们对所负责岗位的热情；最后一点，华胜天成的员工数量不在少数，大有实力强劲的员工，同时在一开始的选择中对员工的各方面要求也很高，所以只有一小部分的人可以晋升至管理层。而这些晋升上去的人要接受定期和不定期的考核，工作压力较大，所以一部分的人才最后还是因为公司的奖励和激励制度不公平，选择离开公司。5.1.2人才难留住问题的原因在2020年财政部答记者问中，官方消息指出：“2020年度全国会计专业技术资格考试报名人数再创历史新高，达到658.9万人，比2019年增长8.9%。其中初级资格471.1万人、中级资格182.4万人、高级资格5.4万人。”中国注册会计师协会关于印发《注册会计师行业信息化建设规划2016-2020年》的通知，在该文件中确定了从2016-2020年注册会计师的人数目标为30万，其中执业注册会计师目标为14万。而目前的CPA持证人数远远低于目标值，距离目标人数大约还差4万人。可见我国并不缺乏基础的会计人才，真正缺乏的是高级的会计人才。我国的会计准则与国际会计准则还存在些许出入，那些在国外念书的优秀留学生所学的会计知识在中国本土未必能发挥极大的作用。这种人才难引进的大环境也给华胜天成留住新型复合财务人才增加了一定的难度。再加上5.1.1中所述的企业员工职业发展不均衡的原因更是导致了华胜天成人才高流失率的直接原因。5.2风险评估方面5.2.1风险管理机构设置不合理的原因风险管理委员重点关注公司的内部控制制度的制定，缺少制度制定后的审核和控制机制。华胜天成风险管理委员会并未充分行使其风险管理的职责，而且内部控制建设项目组内的对组内工作人员的工作职责没有清晰的界定，任何一个上级领导都有权影响内部控制建设项目组，这些因素都严重影响了其工作的稳定性，为风险识别带来了潜在的风险。5.2.2风险规避工作不够全面的原因华胜天成所采用的风险规避范围，是根据其历史经验和一些经典案例而设置的，很明显，这就使得该企业在面对突发事件很难立刻给出解决方案，公司所设立的风险规避领域覆盖不够全面。另外由于该公司的风险评估环节没有落实到位，间接导致该企业的风险应对不够及时且有效。从整体来看，该企业的的风险及成因分别为以下几个方面，如表5-1所示表5-1风险及成因情况风险层面具体类别风险成因战略层面风险组织变革风险组织架构变化、员工出现心理适应负担人员流失风险高离职率需要重新招聘和培训文化融合风险企业文化调整、国内外文化磨合执行层面风险信息技术风险财务共享服务中心的运营高度依赖信息技术突发情况风险单据积压、疫情爆发等突发情况业务层面风险制度风险制度的设计是否严谨，能够做到上行下效流程风险流程的设计是否具有可操作性，提高工作效率沟通风险业财分离导致沟通不畅5.3控制活动方面5.3.1财务审核和控制不到位的原因近些年，华胜天成不断增加其海外下属机构的数量。考略到时差和空间差等因素，所以审核需要更加严格，工作具有一定的难度，这就需要财务流程及时更新和转换。除此之外，在企业的新的流程管控在发现，一部分员工并没有积极参与到转换过程中，对转换后的财务流程相关概念没有充分理解，所以也就没能提出自己的想法，也就是说，财务审核没有触及到企业基础业务流程的细节，很大程度上影响了财务审核的流程和有效性受到，并在实施过程中受到的抵制会影响企业财务共享模式的进一步实施。5.3.2财务信息资源配置失衡的原因企业内部财务资源配置权不均衡，没有形成体系化的财务资源配置条件，财务资源管理分散化、片面化。而华胜天成没有统一安排投融资活动，虽然划分了很多管理层级，但是，各个层级之间的关系并未得到有效完善，缺乏循环闭合的管理关系，造成投资混乱，资本结构不均衡。5.4信息与沟通方面5.4.1各单位财务系统整合力度不足的原因财务共享中心作为沟通整个公司财务信息的枢纽，链接着公司的各个下属单位，是华胜天成最重要的组成部分。但在实际工作中，财务共享中心的财务人员处理数据的效率不够高，导致大量的金融财务资源被浪费，业务单元和财务单元信息传递不及时的情况，并未充分发挥出财务共享中心高效传递的优点。据有关资料显示，华胜天成的财务人员遇到业务信息问题时，往往先运用传统手段联络业务部门相关负责人员，再转接找到负责该事项的业务人员，从而进行业务信息的了解。财务共享中心内部沟通如下图5.1所示图5.1财务共享中心内部沟通该做法不仅效率不高而且很难离开找该事项的具体相关业务人员，更加延后了会计信息的时效性，最后可能出现账后事项，直接造成了财务共享中心系统资源的浪费。5.5内部监督方面5.5.1考核评价体系不完善的原因当财务共享服务中心扮演服务与管控角色时，该目标体系侧重的是对客户、供应商等上下游的服务方面，如顾客满意度、市场份额等。如果仅仅强调服务，强调制度建设，但却疏松对于控制执行情况的监督和考核，就有可能在内部监督中顾此失彼，无法做到上行下效，制度很可能成为摆设，偏离财务共享服务中心的内控目标，导致财务共享服务中心的财务审核管控作用没有充分发挥，构成内部缺陷。5.5.2业务流程的自我评价缺乏独立性的原因根据《企业内部控制评价指引》有关规定，企业想保证内部控制自我评价的独立性，那么负责内部控制设计和自我评价的必须是两个相互独立互不影响的部门，而且得进行适当的职能分离。而华胜天成内部控制项目组既参与公司的内部控制，还要对此进行评价，很明显，这样的评价结果不客观。第六章财务共享模式下企业内部控制的对策6.1内部环境方面的对策6.1.1准确评估员工能力并为其提供发展机会企业对员工专业技能的培养和职业道路的规划，是一个不容忽视的问题。员工需要进行全新的专业培训，包括专业培训、职业生涯规划、系统操作培训、团队建设管理以及心理健康等多方面。在这些方面的成绩，能直接反映出到财务共享中心员工的专业能力是否过硬，工作心态是否健康，在这些达到一定指标后才能更好的帮助财务共享中心提高运作效率。首先，全面测评员工的工作能力，定期综合性的考核员工工作能力，该考核包括员工的业务水平、知识储备量、阶段性的工作成果、员工的人际交往能力、员工对原岗位的爱好程度、员工的期望等等。根据考核出来的结果适当调整员工的岗位。其次，完善绩效考核方式和激励制度。对于考核结果较好的员工给与相应的奖励，这样很大程度上预防员工上班混业绩和做出优秀业绩而工资不符的现象发生，这样既能提高员工的工作积极性，也能使得员工因工资收入在工作中找到荣誉感和归属感，连年上涨的辞职率就得到有效缓和。6.1.2创建人才培养机制和发展规划首先，企业应注重员工综合能力素质的培养，尤其是创新型人才的引导和培训。面对系统高速更新换代，传统的财务人员很少能做到将业务和信息化融会贯通。因此，公司应当定期聘请专业讲师，对财务中心的员工进行授课培训，丰富他们的信息化知识储备，更主要提高他们使用系统的动手能力。通过培训，可以为公司复合型管理人才提供了后备力量，拓宽了员工的晋升空间。其次，应注重员工的全面性发展，进行定期轮岗，这样可以促使员工根据自身能力和兴趣找到适合自己的岗位，进一步拓宽了自己的职业面；同时通过轮岗可以提升员工的业务综合能力，加深业财融合度，符合公司管理的目标。这样可以培养自己的人才，这样的人才更贴合公司的实际需求，更有助于公司进步。6.2风险评估方面的建议6.2.1规范企业的风险管理机构首先，风险管理委员会应起到带头作用，严格遵守企业的规章制度，履行相应责任。属于风险管理委员会应管理范畴的事项，需要准备相关的原始资料，对事项的因果关系全面调查，召开会议进行相关探讨，正式形成意见后递交给上级部门审核决策。其次，风险管理委员会也应该对财务共享服务中心负责，对于潜在的风险进行评估，并出具评估报告交给财务共享中心管理层，同时也评估报告也提交给内部控制项目组。这种双重交叉式风险评估，既有利于财务共享服务中心明确自身的问题所在，也有利于企业全面排查风险。6.2.2加强财务合规和财务风险管控需不断完善风控监督体系。进一步整合职能系统力量，构筑全面的的风控监督体系，做到“事前有标准，事中有控制，事后有监察”。切实加强对风险及风险管理的认知，从原来的被动迟钝应对到主动识别问题，为企业做出高质量提供支撑；建立健全导向明确、励有效的评价指标体系，完善协调制衡的考核机制，落实考核结果及审计结果，同时，应利用外部评价帮助企业定期评价内部控制及内部审计的质量，再根据相应的评价结果及时完善有关内部控制程序，更好地优化公司风险管理工作。6.3控制活动方面的对策6.3.1加强财务审核和控制力度首先，企业需研究经济事项相关制度与法规，以确保正确的经济行为和会计核算，这是前提。其次是出整理书面材料，经领导审批同意或提请单位召开相关会议讨论，有助于帮助审核工作的顺利开展。最后，是将整理出的书面材料向主管部门和财政部门进行汇报专题汇报。在日常工作中，能用书面文件表示的就不要口头表述，需要领导签字的必须要签字，严格规范会计基础工作，认真践行企业的审批制度，未经领导签字批准的不得实施经济行为。6.3.2敏捷资源统筹和精准配置能力财务共享中心还需基于金融生态系统打造精实协同能力，财务部门作为企业资源的统筹与配置者，应转变原有后台支持意识，在业务部门进行产品创新及合作伙伴多元化合作模式中，快速的建立高质量数据模型，提供准确的成本和利润分配数据。同时，财务人员要积极发挥降本增效作用，在银行资管内部清算等全运营流程中，依靠自身过硬的财务技能，优化企业成本费用。在内部资源协调和优化配置方面，构建出符合企业数字化战略要求的全面预算管理体系，并构建相应的绩效考核体系，让财务全方位融入业务各细节帮助企业更好地发展。6.4信息与沟通方面的对策6.4.1建立专业的信息系统整合工作团队财务共享中心应运用现代化科技，提高流程管控效率，实现系统中的业财对接；运营科学的数据分析和识别手段，精准找到信息不同步的成因，并通过健全工作机制、明晰权责、改善系统、优化流程等多重方法，实现信息及时准确的目标。从提升用户体验和加强内部管理的需求出发，以报销申请为例，打通从申请-审核-支付-入账的一体化流程，内嵌各项标准管控，包括全流程费用预算控制，费用报销标准、多维授权审批体系等，实现多环节智能技术的应用，6.4.2构建各部门之间联系，加强业务交流与沟通企业需在财务共享中心系统内部建立相关联络机制，在系统后台附加业务人员备查系统，在后台财务部门发现问题时，可通过系统直接联络相关业务负责人员进行沟通了解，以便问题得