浅谈XX集团公司的财务控制分析

PAGE9-浅谈XX集团公司的财务控制分析企业集团作为现代企业的高级组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。随着我国改革开放的不断深入和经济体制改革的逐步完善，出现了企业集团化发展的趋势，这极大的改变了我国国民经济的结构。由此，新的问题也随之出现，随着企业规模的扩大，组织结构的复杂，财务控制失效问题已成为困扰各大企业集团的难题。正是因为企业集团内部没有依据产权关系、委托代理关系理清财务控制思路，致使企业集团未能形成一个完善的财务控制体系，集团内部“集而不团”问题严重，使得集团整体优势无法体现。此外，中国加入WTO后，对我国企业集团的生存与发展提出了更加严峻的挑战，世界经济一体化，知识经济、网络经济、自身改革等复杂环境也对我国企业集团的生存与发展提出了挑战。此种背景下，研究如何加大企业集团财务控制力度、提升企业集团内部财务管理水平更具有十分重要的理论意义和实践价值。一、企业集团财务控制的概述企业的成功与失败，关键在于企业的管理，管理的核心又在财务管理。对集团公司来说，加强财务控制尤为重要。企业集团公司财务控制的核心是集团公司总部即母公司对子公司的财务控制。它是以母公司和子公司之间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠错为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。（一）企业集团财务控制的含义和特征1．企业集团财务控制的含义按照传统的定义，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对资金运动（或日常财务活动）进行组织、指导、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起，成为财务管理的系统或全部职能。借鉴财务控制的传统定义，结合企业集团的特征，将企业集团财务控制定义为：它是在出资人所有权及企业法人财务权基础上产生的，围绕集团发展的总体目标，利用各种财务手段对各成员企业的经济活动进行引导、调节、控制和监督，使各成员企业的经营管理活动符合集团发展的总体目标，从而实现集团整体利益的过程。2.企业集团财务控制的特征集团公司财务控制的核心，是集团公司总部——母公司对子公司的财务集中控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠错为手段而形成的一套完整的财务控制体系。具体如下特征：1）财务控制多层次化。2）财务控制目标协同化。3）财务控制方式预算化。（二）企业集团财务控制的内容现代企业的本质特征是所有权与经营权“两权”分离。在“两权”分离的条件下，出资者将其资本投入到企业后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业资本，形成企业的法人财产权，这时出资者失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标，就必须对其出资资本进行控制，以实现出资资本价值的最大化。而经营者在履行其“受托责任”和管理“受托资产”中，为了追求个人目标效用最大化，必然会使所有者的资本所面临的风险进一步加大。所有者为了降低或减少这种风险或损失，又必须对企业的法人财产进行监督和管理，控制委托代理成本。可见，从集团公司作为其下属子公司的出资者角度持，其财务控制主要是对其出资资本的控制。出资者对其资本进行控制包括两个方面：一是出资者对被投资企业“股权——资本”的控制；二是出资者对经营者对经营管理者“委托——代理”问题的控制。（三）企业集团财务控制的意义在现实管理中，集团公司往往存在着一系列问题：首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建集团公司的宗旨是实现资源集聚整合优势和管理协同优势，倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，集团公司就失去了存在的意义。集团公司实施财务控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现集团公司的资源优化配置，有利于实现集团公司“1+1+1>3”的整合协同效应。二、企业集团财务控制的主要方式（一）财务制度及人员的控制1.建立完善的企业财务制度企业集团财务制度是母公司以国家有关法律法规作为依据，在不侵害成员企业作为独立经济法人地位的基础上制定的有关实施财务控制的办法和制度，用以来规范成员企业的财务行为。建立一套系统完整的财务制度是企业集团管理人员实行有效财务控制的前提和保证。财务制度包括集团的投资管理制度、筹资管理制度、资产管理制度、成本费用控制制度、收益分配制度、财务分析制度、财务人员管理制度等。其中资产管理制度可以具体分为固定资产管理制度、流动资产管理制度和无形资产管理制度等．流动资产管理主要有现金管理制度、应收账款管理制度、存货管理制度等等。制度控制的关键在于制度的权威性及有效执行，为此，首先要保证制定的各项制度科学、规范、可操作性强，以保证制度的有效性；其次要保证各项制度的严格贯彻执行，保证它的权威性。2.建立财务人员控制制度企业集团公司对各成员企业实行各项控制都必须有得力的人员去贯彻执行，由此便产生了由集团直接委派财务人员的要求，包括财务总监、财务负责人或财务人员的派出。财务人员派出制是集团母公司向所属子公司派出财务管理人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩及工资福利待遇进行统一管理的一种财务控制性人事安排。（二）内部审计的控制内部审计工作是因为委托代理关系的需要而产生的，委托方需要采取合适的方法对受托方进行管理，审计就是一项重要方法。因此，内部审计作为企业集团内部控制制度的重要组成部分，是建立健全现代企业制度不可或缺的重要环节，是推动企业依法经营、规范管理、增强市场竞争力、实现健康快速发展的重要手段。（三）预算管理的控制预算是企业集团公司发挥财务控制的有效手段，是企业集团根据规划生产经营活动并通过计划的形式，反映出企业为达到生产经营目标所进行的资源配置。通常意义上，预算管理分为狭义的预算管理和广义的预算管理，狭义的预算管理也就是我们所说的资金收支预算的管理，然而企业财务是企业生产经营过程中各个方面资金状况的综合反应，所以预算还应当包括生产预算、成本预算、销售预算、费用预算等各方面，也就是所说的广义的预算。所以说，预算管理贯穿于原材料供应到最终消费者，涉及整个价值链的全部业务流程的事中管理。全面预算管理则是按照企业的发展目标，由公司各个经济单位参与，包括事先预算、事中监控、事后分析的管理过程。（四）资金集中管理的控制资金控制是企业集团对各成员单位资金流量和存量的控制，毫无疑问，资金控制管理是财务控制管理的核心和关键。现代企业管理理念越来越认同“现金为王”这一新的现代企业管理理念，形成了“经营管理以财务控制管理为核心，财务控制管理以资金控制管理为核心”的管理理念。企业集团必须站在发展战略的角度，运用一系列资金管理方式或手段，才能达到资源的有效配置，达到企业集团效益最大化的目标。三、XX集团公司财务控制管理存在的问题（一）XX集团公司简介XX集团公司是1998年国家成立的房地产开发民营企业，集团已拥有22家控股子公司，12家成员企业，员工总人数达3000多人，并拥有自身独特的核心竞争力：准确的产品定位能力、成熟的多项目管理能力、“稳健的”资金运作能力、以及完善的售后服务体系。初步形成了以房地产为主体规模化经营专业体系。房产开发足迹遍及广东省内的广州、番禺、增城、永和、中山、肇庆、惠州、四会、江门等多个城市，至2009年中，新开工房地产住宅建筑面积达300多万平方米，累计商业住宅竣工面积达400多万平方米，并以年均55%以上的增长速度不断发展壮大。由于XX集团公司的企业性质以及其子公司跨区域比较严重，集团组织形式一直比较松散，是典型的松散型的管理模式。而由于过度分权，管理的观念、技术手段和方式无法适应企业集团实施财务控制的需要等原因，有效的财务控制模式没有形成，集团母公司对子公司的财务权利是有限地行使，集团财务控制问题成为困扰企业集团内部管理的一大难题。（二）XX集团财务控制管理存在的问题1.财务控制权严重分权XX集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投资、融资活动，在理财上过度分权，子公司各自为政，缺乏统一管理，追求局部利益的最优而损害企业集团的整体利益，出现投资效率低下、举债规模失控、经营陷入困境等现象。导致母公司控制、协调能力削弱，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥，使集团母公司难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动。2.财务人员受制于子、分公司行政领导，财务控制和监督形同虚设XX集团公司没有实行母公司会计人员派出制，会计人员的人事关系、工资报酬、职称评定等都由所在单位决定，因此在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，对财务收支审查监督不力，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈，共同应对集团母公司的监督检查。3.预算管理薄弱且执行困难预算管理是企业管理中的一项重要工作，但是XX集团公司缺乏统一的预算管理体系，虽然有简单的预算管理或者低效的预算管理方式，预算管理在集团公司及各子公司当中没有给予足够的重视。因此在缺乏有效的集团预算体系情况下，往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏监控、事后缺少审计的现象，这就给集团财务管理带来一定的难度和风险。4.资金管理散乱，使用效率低下XX集团公司多角化经营及跨地区经营的模式，加上分权式的管理模式，使XX集团公司资金管理散乱，使用效率低下。效益好的子公司各自为政，销售资金回收后，自行对资金进行支配，不顾及集团公司整体利益，多头开户，资金失控，沉淀严重。很少考虑资金的使用效率，使集团有限的资金出现了分散沉淀。一方面这些效益好的子公司大量资金闲置、沉淀，另一方面有些效益不好的单位或者后勤费用单位却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。导致了资金失控、投资随意性大、资金沉淀严重、使用效率低下等问题，影响了集团公司整体利益的发挥。5.内部审计监督形同虚设，未发挥其有效监督作用内部审计是企业内部经济业务监督的再监督，XX集团公司内部审计并没能真正履行其应有的职能，一方面，内部审计的产生带有浓厚的行政色彩，且内部审计人员大多数是从财会部门转来或者从其他部门调来，未经过专业培训，缺乏审计专业知识，难以胜任工作；第二，独立性差，无法保证审计的准确性、公正性。第一，没有独立的审计机构：XX集团公司总部没有独立的内部审计机构，其审计职能由法律监审部下属的审计处行使；各二级成员单位更没有单独审计机构，审计职能挂靠在其它职能部室；第二，审计机构的管控模式：XX集团公司各二级成员单位的审计机构从行政上隶属于各二级成员单位管理，不属于集团总部统一管理。各二级单位审计人员由本单位自行确定，薪酬也有本单位支付，无法确保对二级单位审计的准确性和独立性；第三，审计人员：XX集团公司审计人员的配备与集团公司的规模发展极不相称。目前总部审计人员共7位，各二级成员单位情况不一，有些单位没有专职审计人员，只有兼职审计人员。上述审计机构及审计人员存在的缺陷问题，就制约了集团公司内部审计职能的发挥，包括审计工作的程序、内容以及审计工作的广度、深度等，使审计职能无法发挥其监督作用。（三）企业集团财务控制存在的问题及成因分析1．过度分权是导致企业集团财务管理失控的最重要原因。企业集团财务控制从根本上要解决的问题，是集权与分权的关系问题。集团既是一个协调、互动、高效的组织，还是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何情况下，集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一根本原则。而XX集团公司企业性质、组织形式以及落后的管理手段，使成员企业彼此间缺乏凝聚力，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有充分的决定权。因此，他们大多从自身利益角度出发来安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题，过度分权是导致XX集团财务管理失控的最重要原因。2．有效的财务控制模式没有形成XX集团公司内部没有形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。3．管理的理念、技术手段和方法无法适应企业集团实施财务控制的需要生产经营的复杂性，市场需求的多样化，都需要大量准确的财务数据和相关产业信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，没有先进的信息技术手段和管理模式的支持，是无法做到的。XX集团公司成员企业的财务管理停留在各自为政的状态，观念的陈旧、技术和管理方式落后的限制，导致资金占用不明，产品成本核算不准确，材料消耗、工时定额不准确，考核无依据。没有建立起以计算机信息管理系统为中心的手段，无法满足企业现代化、精细化管理的要求，无法适应集团实施财务控制的需要，所以必然会出现上述描述的财务管理过程中存在的种种问题。综上所述，XX集团公司存在着大多数企业集团财务控制中存在的问题，企业财务管理混乱，在目前的情况下，XX集团如何在控制与自由的两难中形成适合自身的管理模式，形成规范的财务控制制度是急待解决的问题。四、强化XX集团公司财务控制的对策（一）正确划分集团母公司和子公司的管理权限正确解决集团母公司与子公司的管理权限，核心就是要解决集权与分权的问题。上面我们论述过，集团内部的管理权限配置，没有统一标准，每个企业根据自身实际情况进行把握和确定。但对于XX集团公司现状而言，集团母公司应按照不同的产权结构分别加强对子公司的管理。1.对于全资子公司、控股子公司及直属事业部的管理，集团公司应采用相对集权式的管理模式，从公司战略性上进行高度集权，实行资金的“收支两条线”管理，统一调度资金的使用，从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，从而达到资源的最大化利用。而对于子公司具体性的生产经营管理等问题则由子公司按照集团统一目标自行进行管理。如此以来，子公司可以面临激烈的市场竞争，采取灵活多变的经营方式。2.对于参股子公司的管理，通过派出股权代表实施股权控制。就目前XX集团公司的实际情况而言，其参股子公司大多数是占股比率在5％-15％不等，绝大多数只是无形资产投资，没有实质意义上的现金出资，其参股目的是为了扩大区域化的市场销售，并不想达到真正控制目的。所以对于该些参股企业，集团公司可以实行分权式的管理模式。但值得强调的是，集团公司必须充分掌握参股公司的可靠信息，如果不了解各子公司的经营情况、财务状况，就无法行使股东权利。(二)改进财务总监委派制XX集团公司为强化对财务人员的管理，对于不同性质的子公司应采取不同的管理模式。对于集团总部财务人员的管理，采用集中统一管理的模式；对于直属事业部财务人员的管理，采用统一派出制，管理权完全在集团总部财务部；对于全资、控股子公司采取外派财务总监的管理办法；对于参股子公司采取相对分权式的财务管理模式。财务总监外派，对于集团公司各项规章制度的贯彻执行，尤其对于集团公司资金集中统一管理，能起到有力的保障作用，从而也为集团公司在全资、控股子公司的利益能得到相应保障。(三)进一步加强资金集中统一管理XX集团公司应充分借助财务公司结算中心的有力条件，对其全资子公司、控股子公司及直属事业部实行资金的集中统一管理，实行“统一管理、统一预算、统一调度”的管理原则。1.资金统一管理(1）集团公司资金的统一管理。由集团公司财务部代表集团公司统一行使资金管理职能，对集团公司子公司资金实行资金“收支两条线”管理。集团财务公司结算中心受集团公司委托，办理集团公司子公司的资金结算业务，充分发挥其金融机构优势，利用其结算平台建立结算网络，利用较成熟的网上银行结算手段，实现全集团公司资金归集和收支两条线管理。(2）资金账户的统一管理。外部银行账户的管理：集团公司各子公司原则上只能在能够办理银企联网的外部银行开立两个账户，一为收入账户，所有收入货币资金全部存入该账户；另一为支出账户，负责支付各子公司日常费用、采购等资金的支出。各予公司其他所有各账户，必须逐户清理、销户。各单位因融资而开立的账户要专户专用，不得进行其他结算业务，融资业务结束后要随时清理账户。各子公司的收入户只进不出，余额由结算中心每日定时划回。集团财务公司账户的管理：集团公司各子公司在财务公司结算中心开立“01”和“02”两个结算账户，01户用于归集各成员单位外部资金和内部结算，2.资金统一预算集团公司子公司的资金收入及资金需求全部纳入集团公司资金预算管理，实行资金统一预算，资金预算实行动态管理。由集团公司财务部按照集团公司整体规划及集团整体资金状况，结合各公司资金收入支出情况，进行汇总平衡后，报集团公司资金例会进行研究。集团公司资金例会每月召开，由集团公司分管财务副总经理主持，各单位财务总监、财务负责人参会。资金例会总结上月资金工作的同时部署本月资金。资金例会形成本月资金安排的总体框架，日常资金调度由分管；财务副总经理与集团公司财务部根据集团公司战略规划要求以及整体资金状况，随时研究各单位的资金需求状况，确保各单位正常流动资金需求。3.资金统一调度财务公司结算中心应严格执行集团公司资金调度会会议决议，严格按照资金调度会议确定的资金分配计划进行资金调拨。1．收入资金的归集：各子公司的货币资金收入，直接存入各自的外部银行收入户，每日定时由财务公司结算中心由其外部银行收入户划入其在财务公司的01户，按照集中管理、分户管理的原则，纳入集团公司资金统一分配范围。结算中心按季计算存款利息，并将利息收入直接划入其存款账户，利息按不低于中国人民银行规定的利率执行。财务公司结算中心所有单位01户存款全部属于集团公司统一调度的资金，由集团公司根据需要进行统一调剂和使用。2．资金支出管理：根据集团公司资金预算调度会会议决议，财务公司结算中心将分配给各子公司的资金由其01户划到其02户，再由02户划到其外部银行支出户，由各子公司用于资金的支付。没有集团公司的指令，结算中心不得划入任何单位02户资金。以上资金管理的“三统一”，将有利地保证集团公