【农行N支行柜员绩效考核现状、问题及对策实践调研报告（数据论文）14000字】

农行N支行柜员绩效考核现状、问题及对策调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u32522农行N支行柜员绩效考核现状、问题及对策调研分析报告 16012第1章农行N支行柜员绩效考核现状 110646第一节农行N支行概况 120459第二节农行N支行柜员人力资源情况 214897第三节农行N支行柜员绩效考核现状 418938第四节农行N支行柜员绩效考核调查 67754第2章农行N支行柜员绩效考核问题及成因分析 1016912第一节农行N支行柜员绩效考核存在的主要问题 1023467第二节农行N支行柜员绩效考核问题的形成原因 1425009第3章农行N支行柜员绩效考核方案优化设计 1726227第一节科学设计柜员绩效考核优化方案体系 1722776第二节柜员岗位关键绩效指标的设计优化 2010681第三节柜员绩效岗位考评结果应用的优化 24第1章农行N支行柜员绩效考核现状第一节农行N支行概况农行N支行成立于1975年8月，主要从事商业银行的全业务，为社会公众提升全面的金融服务，通过全力推动经营业务持续健康发展，全面、高效地服务于地方社会经济。农行N支行始终遵循“争创一流”的目标，特别是近年来，农行N支行不断优化经营管理指标，完善服务功能，使得农行N支行品牌知名度日益提升。面对外部经营环境的复杂变化，农行N支行坚持“内涵提升与外延扩张相联动”的中期发展战略，围绕对公业务转型，始终秉承“做强县域，服务城乡”的宗旨，支持地方经济建设，服务广大民众。紧跟“一带一路”国家战略，围绕全省重点大项目开展工作，把信贷资源倾斜投向国民经济的重大客户、重大项目、重点领域、重点区域，以实际行动支持地方经济发展。第二节农行N支行柜员人力资源情况截止2020年年末，农行N支行系统共有3252人，其中柜员1986人，占比为61.07%，占据了银行六成的比例，目前也是农行N支行的主要人员构成，管理、营销、后勤员工比例分别为11.79%、10.27%、16.87%。图2-1农行N支行不同岗位人员构成一、年龄构成目前农行N支行柜员中，67%位于45岁以上，这种相对年龄较大的柜员年龄结构，要求农行N支行在进行绩效管理时，不仅仅只是注重薪酬结构和标准，同时也要对年龄较大柜员在激励公平性、稳定性，以及绩效考核时要充分考虑到年龄较大柜员的身体、家庭、以事业成就的要求等因素，实行有所差异性的柜员绩效考核。而这些在本文对农行N支行柜员绩效需求调查时也有所反映。同时，年龄较大柜员对农行N支行现行的相对固定、程式化的绩效考核体系也相对不满意，这从一个侧面说明了当前农行N支行既要加强绩效考核的重要性，同时更要通过强有力的绩效考核制度来进行跟进和促进。图2-2农行N支行柜员年龄构成二、学历状况从学历结构来看，农行N支行大多为大学本科以上学历人员，在同行业中处于相对较高的学历状况，这既是近年来农行N支行快速发展业绩对较高学历柜员具有号召力的必然，也从一个侧面说明了当前农行N支行较强的薪酬福利待遇对较高学历柜员具有很强的吸引力。当然，笔者通过对本科及以上柜员进行调查发现，这类柜员对于薪酬和待遇提出了较高的要求，特别是对个人能力和价值在工作中的具体体现，以及农行N支行绩效考核的科学性、对农行N支行未来可持续发展的诉求，都提出了相对较高的要求，也进行了一些深入思考，这充分说明了绩效考核在农行N支行当前管理运营中的重要性，特别是对这些较高学历柜员更好的激励管理的挑战性。图2-3农行N支行柜员学历构成第三节农行N支行柜员绩效考核现状一、支行绩效考核主体建设情况对于农行N支行来说，为了更为有效地推进包括柜员在内的绩效考核，首先是成立绩效考核委员会，并且将其作为农行N支行管理层的重要部门，对运行绩效工作进行全面管理和推进。在农行N支行绩效考核委员会下，成立专门的办事机构，即农行N支行绩效考核委员会办公室，负责农行N支行包括柜员在内的所有绩效工作。农行N支行绩效考核委员会办公室作为牵头部门，有机引导财务部、管理部等相关职能部门参与其中，共同制定农行N支行绩效方案并推进全面贯彻实施。农行N支行绩效考核组织机构如下图所示：

薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会绩效管理工作组公司财务部经营管理部技术质量部图2-4农行N支行绩效考核组织机构图二、支行柜员绩效考核内容标准农行N支行柜员主要从事个人客户的服务，集业务与营销于一体，主要绩效考核内容体现在工作态度（客服态度、组织纪律、工作积极性）、工作能力（业务熟练、客户维护拓展、差错率）和工作业绩（电子银行、存款、平均业务量）这三个维度，为此农行N支行将柜员绩效考核内容权重分别设置为20%、30%、50%，然后根据权重再对这三个维度方面的指标进一步细化、量化。三、支行柜员绩效考核方式方法农行N支行柜员绩效，遵循“分组考核、目标导向、激励至上”原则，将柜员绩效的所有工作进行科学安排并有序推进。具体来说，分组考核指的是农行N支行柜员绩效涉及到诸多部门或业务，实行各业务条线、各专业部门的分组分类考核，这样有利于提高绩效考核效率；目标导向是指农行N支行绩效目标的制定，要以上级行、支行及柜员个人对于绩效目标的诉求出发，通过有机协调和专业管理，让最终形成的农行N支行柜员绩效目标效应最大化与最优化；激励至上是指农行N支行柜员绩效考核是以柜员激励为根本出发点，既通过柜员绩效考核来实现更大的运行发展业绩，尽管对于柜员个体存在正向或负向激励，但对于农行N支行整体来说，良好的农行N支行柜员绩效方案和有效实施，必须是推进农行N支行在发展过程中获得更大、更优业绩目标，促进农行N支行科学、全面、协调、可持续发展。四、支行柜员绩效考核执行情况目前农行N支行注重对过去采用的柜员绩效考核体系认真思考，让企业目标和部门、个人目标紧紧联系在一起，力求体现出组织绩效与柜员绩效的协同发展。农行N支行将柜员工作业绩作为考核依据，每个柜员薪资待遇的多少与其工作能力和考核的结果有很大的关联性，农行N支行对柜员业绩进行一定的量化，把柜员具体的工作结果和工作素质能力进行评定。由于农行N支行中每个柜员的工种不同，部门与部门之间的工作内容也存在很大的不同，农行N支行在进行相关的绩效考核的时候，主要依据不同岗位的特性采取不同的考核标准，力求能够反映出考核中存在的一些问题导向和发展诉求。由于农行N支行涉及到的柜员考核的方案有很多，目前农行N支行对于柜员绩效考核的评定，主要结合不同岗位内容为基础和前提的条件，尽量选择更加合适的考核方案，尽全力展现出柜员绩效的良好效能。第四节农行N支行柜员绩效考核调查为了能够对农行N支行柜员绩效考核体系目前存在的问题进行分析，此次调查问卷向农行N支行不同层面的人员发放了相关的调查问卷，问卷涉及到的人员主要有高层管理人员，中层管理人员和部门基层管理人员以及农行N支行不同部门的普通柜员等。这次调查问卷主要是通过分析农行N支行柜员绩效考核，指出农行N支行柜员绩效考核的问题，针对农行N支行柜员绩效考核的主体内容，考核所采用的方法，考核最后的结果等方面展开具体的调查研究。本次调查问卷总共发了200份调查问卷，回收185份，其中有效问卷173份。调查问卷附后。表2-1本文研究的问卷调查样本构成情况项目总调查人数回收份数有效份数性别男877972女113106101年龄30岁以下1081039631-45岁61555146-60岁312726学历中专及以下322825大专696561本科817672硕士及以上181615工作年限1年以下4946431-3年6764623-5年3633315-10年31282610年以上171411合计200185173一、支行柜员绩效考核制度执行调查农行N支行对柜员制定了严格的绩效考核规范和制度，但是这些绩效考核的规范和制度并没有彻底去实施，也存在虽然去实施了但是在执行的过程中并不严格，也就是形成了纸上谈兵的格局，并没有依靠真正的绩效考核的制度来具体实施绩效考核，在问卷调查中也存在很多的问题，具体如下所示：图2-5农行N支行柜员绩效考核执行满意度调查二、支行柜员绩效考核结果应用调查农行N支行柜员的绩效考核主要有两个部分：主要从两个部分去分析，第一是农行N支行柜员对自己绩效考核的想法和意见，第二是其他调查人员对柜员绩效考核的意见和建议，在具体的数据调查中，我们可以发现农行N支行对柜员绩效考核的结果并没有得到实际的应用，只是简单的把绩效考核和柜员的薪资待遇两者相关联起来，我们依据相关调查结果可以发现绩效考核结果在对柜员惩罚的过程中占据的比例很大，并没有完全体现出来对柜员的激励的用途，具体的调查数据如下图所示：图2-6农行N支行柜员绩效应用情况调查三、支行柜员绩效考核不满意的具体表现农行N支行柜员在对柜员进行绩效考核的过程中，存在主观意图，很多的绩效考核的制度并没有去严格的实施和执行，这会让柜员绩效考核最终的工作没有落实到位，出现了一些问题，具体调查的数据结果如下表所示：表2-2农行N支行柜员绩效考核不满意问题调查项目比例有失公平34.89%执行制度不严格7.39%考核结果不透明10.25%奖惩不分明30.15%人为主观因素过多17.32%本章小结本章主要通过调查问卷和现场调查的方式，对农行N支行柜员绩效考核体系进行了归集，总体来说，目前农行N支行积极学习和借鉴先进模式，不断完善农行N支行的柜员绩效管理措施。整体而言，柜员绩效管理包括诸多方面内容，本文通过对农行N支行绩效考核结果应用和具体管理制度进行调查发现，目前农行N支行还存在诸多薄弱环节，一线柜员对于绩效考核工作不是很满意，需要切实改进和提升。第2章农行N支行柜员绩效考核问题及成因分析结合企业绩效管理理论，通过问卷调查和访谈，本文经综合分析后认为，当前农行N支行柜员绩效考核体系存在的主要问题，如绩效考核指标设置与管理目标关联不到位，柜员绩效考核方式方法缺乏针对性，柜员绩效考评结果岗位应用效果不足，究其原因，主要在于农行N支行柜员绩效考核理念不科学，绩效考核制度不完善，绩效考核保障不到位，需要切实改进和提升。第一节农行N支行柜员绩效考核存在的主要问题一、绩效考核指标设置与管理目标关联不到位绩效管理体系与农行N支行其他管理制度和体系是相互关联的，并且绩效管理也是相对一个比较完整的体系，所以对农行N支行柜员来说对他们的考核不仅仅是依据简单的财务绩效考核指标为主要的评价主体，当然也不能把简单的工作量作为考核的主要目的，这需要全面综合的去进行考核，目前农行N支行对柜员的绩效考核所涉及到的考核的内容不是很全面，并且缺少对于一些关键的绩效考核的项目考核，在具体的绩效考核过程中过于注重财务指标，漠视了非财务指标，农行N支行在对柜员岗位职责规范的制定过程中，没有对关键的考核指标去做评定。农行N支行目前对于柜员相关的工作绩效考核指标并不是很确定，有时候也只是依据相关的考核人员主观的想法和态度去断定，绩效考核当中也没有一定的考核的量化评定准则，这样就会对最终的考核结果产生一定的影响，导致考核的结果不准确，这样的结果的产生主要是由于农行N支行高层和柜员没有形成一致的决议而形成的问题。根据目标管理理论，农行N支行在推进柜员绩效考核时，在具体设计绩效考核指标体系方面，主要存在以下一些问题：一是经济指标比重偏大，赋予柜员经济工作指标比例为57%；二是非经济类指标量化不足，更多的是一些定性指标，不容易考核；三是基层网点重业务发展轻绩效管理，即在每年度绩效目标确定时，更多的是规定了一些工作业务指标，而对于具体的绩效管理过程则很少关注。表3-1农行N支行柜员对考核指标设置情况调查调查项目项目选项所占比例您如何评价农行N支行目前的柜员绩效考核指标体系A.非常满意11%B.基本满意21%C.一般25%D.比较不满意29%E.不满意14%您认为农行N支行柜员的绩效考核指标是否完善A.非常完善B.比较完善C.一般D.不完善19%25%32%24%您认为柜员的绩效考核指标存在以下哪些问题A.缺少精细划分13%B.缺少量化24%C.考核指标过少21%D.其他22%E.无20%您认为各类绩效考核指标的权重是否合理A.基本合理21%B.部分合理22%C.基本不合理31%D.不清楚26%二、柜员绩效考核方式方法缺乏针对性本文通过调查发现，目前农行N支行柜员绩效考核方法与绩效考核目标的契合性不强，没有按照农行N支行柜员绩效考核应取得的良好效果来设计科学有效的考核方法，存在为考核而考核、考核后不关注后续结果等现象。目前农行N支行柜员绩效考核的工作并没有形成一定的标准和准则，也没有依据制定好的相关制度和考核标准形成一定的考核机制，缺少标准和公平。在对农行N支行相关人员的调查中可以得出，不同部门管理人员所采用的绩效考核的方式存在一定的差异，并没有形成一定的考核制度和标准，这让绩效考核的结果不能令人信服，很多柜员并不认同绩效考核的结果。通过调查可以发现，农行N支行从开始执行绩效考核以来，绩效考核的内容和形式没有产生过很大的变化，当然也没有从外部引入先进的管理理念，目前农行N支行的绩效考核管理的方法并不太适合农行N支行的发展，并且对农行N支行柜员的工作效率产生了一些不利影响。表3-2农行N支行柜员对考核方式方法情况调查调查项目项目选项所占比例您认为现行考核周期A.A.合理23%B.比较合理34%C.不合理43%您对农行N支行柜员绩效考核的程序是否满意A.非常满意15%B.基本满意19%C.一般24%D.比较不满意28%E.不满意14%您认为管理者在对柜员进行绩效评价时A.非常客观公正，建立在大量数据信息基础上B.比较客观公正，有一定的数据和信息C.比较主观，凭印象和感觉进行评价D.非常主观，对实际状况知之甚少16%21%32%31%您对农行N支行柜员的绩效考核方式是否满意A.非常满意12%B.基本满意21%C.一般21%D.比较不满意26%E.不满意20%三、柜员绩效考评结果岗位应用效果不足本文通过调查发现，目前农行N支行已经建立并推进了柜员绩效考核，但由于主要采取的是全行所有岗位通用的思路或方法，在具体柜员岗位的应用上缺乏效果，柜员绩效考核结果的应用没有达到绩效考核设计应该达到的目的或初衷，农行N支行对柜员最后形成的绩效应用的目的比较单一，并没有和柜员的薪酬和后期晋升空间、职业发展规划及农行N支行的企业文化的发展一起关联起来，也没有把绩效考核和激励体系有效地结合起来。农行N支行在对柜员绩效考核时，忽略绩效改进目的和作用，目前仅局限于绩效考核结果的公布和相关的奖励或是惩处上，缺乏有效沟通和申诉渠道，如果柜员对绩效考核的结果存在不同的想法和态度，不能及时向农行N支行反应和沟通，从而造成了柜员因为绩效考核结果不认同而对农行N支行产生了不满情绪，也影响了农行N支行的正常运营。表3-3农行N支行柜员对考核结果的反馈与应用情况调查调查项目项目选项所占比例您对农行N支行目前的柜员绩效考核体系总体实施情况是否满意？A.非常满意12%B.基本满意16%C.一般31%D.比较不满意29%E.不满意20%目前柜员绩效考核主要与下列哪方面挂钩A.薪酬调整37%B.职务晋升21%C.奖金发放29%D.学习培训11%E.其他2%

续表3-3农行N支行柜员对考核结果的反馈与应用情况调查调查项目项目选项所占比例您认为农行N支行柜员绩效考核在执行上A.非常严格24%B.比较严格34%C.比较差23%D.形同虚设，完全没有人遵守19%您对农行N支行柜员的绩效考核结果的反馈情况是否满意A.非常满意14%B.基本满意19%C.一般27%D.比较不满意21%E.不满意17%您对农行N支行柜员的绩效考核结果的实际应用是否满意A.非常满意15%B.基本满意19%C.一般25%D.比较不满意21%E.不满意20%第二节农行N支行柜员绩效考核问题的形成原因一、绩效考核理念不科学农行N支行高层管理者对柜员绩效考核的认识还不够深刻，在某种程度上只是把对柜员绩效考核作为一个日常需要完成的任务而已，并没有结合农行N支行长远发展的规划去考虑，在对柜员绩效考核的过程中也不够规范和严格，给农行N支行在人力和物力的管理方面造成了很大浪费，没有体现出绩效考核是用来发掘人才这个重要的意图，农行N支行目前现有的绩效考核的目的和动机不能很好的激发人才，也没有办法充分的去调动农行N支行柜员的工作的积极性，主要表现在如下两点：（一）没有认识到绩效考核真正意义。农行N支行在对柜员绩效考核的结果不够多元化，是比较单一的，没有和其他考核方面相结合起来，没有体现出柜员绩效考核的主要的目的和意义，农行N支行更多的是把对柜员的考核应用在对其绩效的惩罚中，并没有发现绩效考核正向的激励作用。（二）绩效考核目的单一。农行N支行在对柜员绩效考核的过程中没有把相关的薪酬，职业发展规划等一起关联起来考虑，这让农行N支行柜员感觉在薪酬和待遇方面并不公平公正，也就让农行N支行进入一个不良发展的阶段。（三）考核内容与农行N支行现实情况不符合。农行N支行为了增加柜员绩效考核的实际效果，虽然引入了一些先进的管理理念，但是与农行N支行自身状况并不是很贴切，农行N支行柜员绩效考核与农行N支行实际的考核有些脱节，这就让农行N支行绩效考核失去了应有的意义。二、绩效考核制度不完善本文通过对农行N支行绩效考核制度进行归集和调查发现，目前主要存在以下一些不足或不到位的方面：一是农行N支行绩效考核管理制度的制定可操作性不足，没有依据柜员岗位管理现状，结合柜员需求，导致目前绩效考核管理制度科学性和规范性不足；二是农行N支行没有根据长远发展规划和现有市场发展的规律，对柜员绩效考核管理制度进行及时调整和优化，从而导致柜员绩效考核制度与农行发展目标有所偏离；三是农行N支行绩效考核管理制度设计时，没有很好地明确绩效考核主体以及绩效考核对象的义务和责任，对绩效考核的周期和考核流程关注不够，特别是有绩效管理过程中沟通不够，没有给予柜员沟通面谈和申诉的机会；四是农行N支行在绩效考核制度的制定过程中，没有很好地明确相关的绩效管理制度的配套执行，更多地是一味地强化绩效的刚性，而对于相应的人性化管理制度，以及相配套的薪酬福利、人事调整、培训开发等关联制度不尽完善。三、绩效考核保障不到位本文通过调查发现，为了有效推进农行N支行柜员绩效，目前农行N支行也正在集聚多方资源和能力素质，全力推进，但同时也应看到，农行N支行柜员绩效考核的总体实施保障措施还存在一些不足、不到位或薄弱环节，主要体现在：一是在制定农行N支行柜员绩效时，目前主要是根据上级行的要求，由人力资源部门在推进，相应的支行管理层参与不足，重视不够，特别是在处理柜员绩效问题，支行管理层很少参与，经常以上级行的要求来进行强力推进；二是农行N支行柜员绩效沟通不足，其中既有柜员参与不足，支行对于绩效宣传也不到位，造成了部分柜员对于绩效方案存在抵触或消极应付心理，不利于农行N支行绩效合约的实现和有效执行。近年来，为了不断改善和提高农行N支行的绩效管理水平，农行N支行在绩效管理方面投入了很多的人力，财力和物力，保障绩效考核体系能够合理科学的实施执行，但是从最后的结果来看，效果并不理想，并没有达到预想的绩效目标，农行N支行在绩效考核方案上花费的大量时间和财力开发出来的绩效考核管理方案也是纸上谈兵，主要原因是没有把绩效管理和企业文化相结合，绩效管理缺乏基础和相关的保障措施，当前需要切实改进和完善。本章小结本章通过问卷调查和访谈的模式，对农行N支行柜员绩效考核体系存在的问题现状进行了深入分析，提出农行N支行在柜员绩效考核过程中存在的问题，如绩效考核指标设置与管理目标关联不到位，柜员绩效考核方式方法缺乏针对性，柜员绩效考评结果岗位应用效果不足，究其原因，主要在于农行N支行绩效考核理念不科学，绩效考核制度不完善，绩效考核保障不到位。第3章农行N支行柜员绩效考核方案优化设计第一节科学设计柜员绩效考核优化方案体系一、坚持柜员绩效考核原则（一）业绩为主，量化评价。对于农行N支行柜员来说，其工作内容涉及到各个层面，其中既有财务业务指标，也有一些风险控制、学习培训、党建、思想政治等内容，因此在具体评价时，要合理地给各个指标相应的权重分数，兼顾定性和定量分析，兼顾支行和柜员的各自诉求，最终形成一个综合性的柜员绩效方案。如果需要对农行N支行柜员进行全方位素质的考核和衡量的话，其工作业绩是考核最为重要的依据，农行N支行内部所执行的相关的薪酬制度都是依据按劳分配多劳多得的原则来执行的，农行N支行中每个柜员薪资待遇的多少与其工作能力和考核的结果有很大的关联性，把工作业绩作为考核的主要依据，并且对业绩进行一定的量化，这样对农行N支行柜员具体的工作结果和工作素质能力也可以进行相对科学公正的评定，这样最后考核的结果也会更加的精准，对于农行N支行柜员职位的调整也更加方便，对于农行N支行企业文化的快速发展也更加有利。（二）体现差异化。不同的行业的特性决定了每个行业的绩效考核制度也是存在一定的差异性，农行N支行中每个柜员的工种不同，部门与部门之间的工作内容也存在很大的不同，就算是同一个层次的柜员，绩效考核的内容也存在很大的差异特性。对于农行N支行来说，推进柜员绩效考核，其根本出发点在于促进农行N支行业务发展和工作促进，绝不是为了考核而考核，所以要真正把业绩导向作为农行N支行柜员绩效考核的重要内容来推进。（三）程序透明化。农行N支行要对柜员业绩形成一定影响的相关的因素进行评定，评定的方法可以采取一定的量化措施，在整个绩效考核当中需要公平公正，这样可以发挥正向激励的推近作用，同时可以帮助农行N支行长远健康的发展。农行N支行柜员绩效体现的是运行管理层与柜员之间的绩效合约关系，而在制定合约以及执行过程中，必不可少地需要管理层与柜员之间进行友好沟通，并且在充分考量多方利益诉求的基础上，确保最终形成的柜员绩效方案更为科学和有效，能够实现更好的绩效目标和效能。（四）抓住核心内容，便于操作。涉及到的柜员考核的方案有很多，对于柜员绩效考核的评定也需要结合不同岗位内容为基础和前提的条件，择优选择更加合适的考核方案，并且也要更加关注其工作的具体效果，突出考核过程中重点核心的环节，考核的双方都需要相互的沟通理解，这样也可以方便他们交流，这样的考核方式是行之有效的。对于农行N支行柜员绩效考核来说，方案的制度和执行是一项系统性工程，涉及到诸多主体和执行因素，而为了更好地推进绩效方案，按照现代组织管理学理论，要尽可能地将绩效方案进行简化，力求高效，但这绝不是简单地删减工作流程和标准，而是在更高标准上的优化，最终实现农行N支行柜员绩效体系的高质量要求。二、明确支行层级发展目标农行N支行柜员绩效与支行的发展目标密切相关，并且支行的发展目标对于柜员绩效具有明确的指引，因此按照SMART原则，首要建立并形成农行N支行的运行发展目标，具体体现在：（一）财务角度：在农行N支行财务指标方面，更多的是从上级行角度，提出农行N支行的具体发展目标，当然在此过程中，要有机结合农行N支行管理层和基层柜员的意见，但从我国国情出发，上级行的意志要更多地体现在农行N支行具体的财务指标设计，具体如业务工作量、业务收入、利润、成本支出等。（二）客户角度：主要包括农行N支行现有的客户总量，以及在未来发展中要达到的总体客户模式，其中要明确线下和线上客户的分类指标。（三）业务流程：结合我国商业银行的管理特质，在具体业务流程方面，农行N支行一般是执行总行和上级行的业务管理流程体系，并且注重在柜员工作中体现出统一的工作流程，形成整齐划一的业务流程，以此来推进农行N支行柜员业务的规范性。（四）学习与成长：农行N支行要有机关注柜员的学习、培训和职业发展情况，而在具体指标设计方面，目前我国商业银行一般采取的是柜员流失率和更替率来体现，结合农行N支行实际，目前将柜员流失率克制在每年5%以内，柜员更替率控制在每年10%以内。三、优化柜员绩效考核目标（一）坚持“目标管理”与“过程管理”并重，农行N支行考评指标体系要以促进全面协调可持续发展为目标，落实发展战略，在绩效目标确定环节时，要采取战略解码会议的形式，充分运用头脑风暴、SWOT等科学分析工具，创新思路、集思广益，合理确定分行年度发展战略。在绩效沟通环节，坚持季度绩效反馈制度，将有效提升下级人员绩效业绩作为直线管理人的重要职责；在绩效考评环节，立足岗位职责，用业绩说话，个人、团队及行为能力三者并重，分类实行综合考评；在绩效激励环节，严格按照绩效结果核发绩效工作，并将绩效考评等次作为晋升的决定因素。（二）坚持目标分解和绩效承诺兼顾，在明确总行经营计划与战略目标的前提条件下，通过绩效合约来进行逐层分解，细分至个人，然后经常性地督导每一个机构的相关指标完成情况，考核期末进行综合考评，在此基础上把柜员的绩效表现和他们的薪酬待遇、职务升迁相结合，这样就在很大程度上优化了管理模式，彻底改变了传统的“控制型”绩效文化，转而推行“承诺型”绩效文化，为实现农行N支行绩效目标奠定了坚实的基础。（三）坚持压力传导与全面参与并重，对各项目标进行层层解码，层层分解目标任务，层层细化行动要点，层层签订绩效合约，层层传导经营压力，真正实现把分行的经营意图内化为全行柜员的统一思想和自觉行动，把分行的经营压力转化为全行上下的执行力和战斗力，有效地克服战略执行过程中的障碍，确保了“确定目标——制定战略——严格执行——实现目标”这一过程的有效落实。（四）坚持创新发展与协调配合并重，统一思想、坚定信心，深入倡导积极进取的绩效管理文化，整体提升团队战斗力。一方面，在各层级关键业绩指标确定中，农行N支行要重点围绕全行年度经营目标，重点探讨各项业务发展计划的可行性，明确实现目标的路线图，提出市场拓展的新思路、改进服务的新措施、结构优化的新设想、风险防控的新办法，并逐一明确责任人，制定各项任务的时间进度表和里程碑，为突破业务发展瓶颈，实现又好又快的发展指明努力方向。另一方面，在绩效目标制定和实现过程中，农行N支行要通过上下级之间、同级之间的充分沟通与平等协商，不仅打破了专业间、机构间的条块限制，进一步强化部门整体联动，促进各部门分工协作、互相补台，更有利于激发团队的创造力，提升整体作战能力。也能够在全行营造“群策群力、争做贡献、力争上游”的工作氛围，有利于全行进一步坚定发展信心，增强责任感和紧迫感，以更加积极、进取的姿态应对挑战，将好的思路和做法落实到具体工作中去。四、制定柜员绩效考核计划一、实施竞争力分析和前期战略调研，形成全行年度经营发展的基本思路。农行N支行班子成员结合分管专业，组织相关部门实施全方仕的战略分析，引进行业竞争能力分析工具，从区域竞争同业、客户需求、政策环境及潜在竞争对手等维度对区城市场竞争态势进行科学判断，形成重点专业的整体发展规划和业务发展思路，为最终形成战略决策创造条件。二、召开分行领导层面战略解码会，制定会行经营目标与责任要点。在具体的经营运作过程中，农行N支行在充分兼顾到总、分行发展战略目标的基础上，考虑到所处经营运作环境、各地市场竞争情况，再加上分行班子成员深入一线的调查结果，制定了最终的年度战略计划方案，指出其中的重点任务，然后确定各项战略的责任人、指标等。三、召开机构负责人层面战略解码会，逐层分解全行经营任务和重点工作。在明确年度战略重点的基础上，农行N支行根据每一个机构职能的关联性，各支行行长与部室总经理进行分组研讨，细分各项战略的责任要点，制定各自的计划方案，在此基础上，明确各个相关人员的职责，然后在会上进行集体研讨。农行N支行绩效合约签订后，年度内一般不作调整，确需调整的，应提供总、省行相关文件或通知，经分管行领导确认后，提交行长办公会研究决定，并报人力资源部备案。第二节柜员岗位关键绩效指标的设计优化一、基于平衡记分卡提取柜员KPI指标对于农行N支行柜员绩效来说，建立起科学、有效的KPI，将是农行N支行柜员绩效考核的重要前提和基础。结合当前商业银行绩效考核的具体工作实践，特别是目前国内外在此领域的理论发展和实践推进，农行N支行柜员KPI建立的方式方法，主要包括关键成功因素法、业务价值树法、岗位职责法、标杆基准等，这些都可以在农行N支行柜员绩效中得以应用和推广。基于本文所探讨的农行N支行作为一家基层金融单位，其在具体绩效管理中，受到总行的统一管理，同时结合柜员绩效调查，目前综合确定为采用目标分解方式来确定KPI，也就是说，通过对农行N支行柜员岗位职能进行分解，从中明晰柜员的关键绩效指标，找出员工的共性指标和一些个性化指标，然后进行科学设计和综合设定，形成具有农行N支行柜员特色的绩效考核体系。具体来说，农行N支行要着眼于柜员绩效目标的逐层分解和有效落实，绩效管理要始终坚持与总行政策导向相匹配、与自身经营特点相融合，搭建起涵盖柜员绩效考核体系。平衡记分卡（TheBalancedScoreCard）并不是简单的利用财务的状况来对公司的业绩进行考察，同时也要把非财务的指标因素也考虑到绩效考核中来，这对于农行N支行柜员考核来说是非常适合的。计分卡主要是从财务、客户、内部业务、创新与学习等四个维度进行综合设计，其中重点体现出农行N支行柜员绩效考核的综合考虑和指标平衡，并且要有利于柜员绩效发挥和业绩提升。结合KPI理论，农行N支行通过柜员调查和公司管理的综合考量，初步提出以下农行N支行柜员KPI指标体系：（一）财务维度：主要考量的农行N支行柜员在日常工作中，结合支行的岗位要求，明确提出相应的柜员业务工作指标，如每月业务工作量、营销工作量，以及相应的风险控制指标等。（二）客户维度：主要是从农行N支行柜员与客户之间的联系角度出发，从客户的保有量、开发数，以及客户的满意度出发，明确客户在农行N支行柜员工作中的重要影响因素，以及在柜员绩效中的重要地位和作用。（三）业务流程维度：主要是从农行N支行柜员日常工作流程出发，既通过规范的工作流程，来确保农行N支行柜员更好地完成岗位工作目标，实现更好的岗位绩效。在具体业务流程维度方面，要赋予农行N支行柜员良好的业务工作节点，以及每个节点要完成的工作任务，以此来通过过程管理来确保最终的结果成效。（四）学习与成长维度：主要关注的是农行N支行柜员的可持续发展能力，通过对柜员学习、培训、成长规划等，让柜员在农行N支行得到持续成长成才，而柜员能力和素质的提升，将会对农行N支行业绩提升有很大的助力，这也是农行N支行以人为本管理理念的具体体现，也是农行N支行柜员绩效的重要内容和可持续发展特质。二、调整优化柜员KPI权重农行N支行柜员作为一线工作人员，是银行业务工作和经营利润的主要来源。目前，农行N支行柜员人数众多，占据了银行的六成以上，因此加强农行N支行柜员绩效考核管理，重点从财务、业务指标上提出更多的绩效要求，是当前农行N支行柜员绩效考核的重要内容。当然，在当前形势下，加强农行N支行柜员的党建和其它管理指标是必须的，而如何在这些指标中寻求更大更优的权重设置，是当前农行N支行柜员绩效考核的核心议题。本文结合以上分析，通过对农行N支行柜员岗位设置和评价考核要求，在设置具体指标权重时，目前农行N支行柜员的财务指标、风险指标、业务指标、日常业务工作指标、党建工作指标中各单项指标的权重，分别为44%、24%、12%、10%、10%。结合形势发展和当前农行N支行对柜员工作能力以外的高要求，本文通过对支行管理层进行访谈，并充分考虑柜员的实际需求，大家一致认为，要改变过去唯业务至上的绩效考核方法，经综合考量和评定，相应指标调整为36%、28%、10%、10%、16%。具体如下表所示：表4-1农行N支行柜员绩效评价指标及权重调整表序号绩效评价指标优化设计前优化设计后1第一类：财务指标44%36%1-1经常性业务的风险调整后资本收益率（RAROC）20%18%1-2人均经济利润（EVA）10%7%1-3应计利息率6%7%1-4成本收入比8%4%2第二类：风险指标24%28%3第三类：业务指标12%10%4第四类：日常业务工作指标10%10%5第五类：党建工作指标10%16%本着持续优化的思路，在农行N支行柜员现行绩效考核方案的基础上，本文重点结合农行N支行柜员财务指标、风险指标、业务指标、日常业务工作指标、党建工作指标权重的调整思路和优化方向，对农行N支行柜员各项绩效指标，根据柜员实际情况采取加分或扣分进行评价。（一）财务指标得分计算方法对于农行N支行来说，柜员绩效的财务指标设计，