人力资源管理《管理学》复习资料

人力资源管理《管理学》复习资料1

一、名词解释

1、平衡积分卡。2、组织文化。

二、简答题

1、简述V•弗鲁姆激励的期望理论的主要内容。

2、简述亨利.法约尔对管理理论的主要贡献。

3、简述组织变革的阻力主要包含哪些因素。

三、论述题

试述影响组织设计的因素有哪些？

四、案例分析题

阅读以下材料并回答材料后面的问题。

成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非

常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家

航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航

空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500

万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像

德尔塔航空公司(Delta)o美国航空公司(American)和联合航空公

司(Unite)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经

营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，

解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗

鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营

者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司

为9美分，US航空公司(usAir)为15美分。但是或许西南航空公

司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输

部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少

投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直截了

当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心

成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向

顾客提供不加虚饰的服务。

西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且

使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的

机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞

机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登

机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐

点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——

大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航

空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作

情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结

果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。

飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波

音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞

行训练减至最少。

市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对

点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航

班联运，也不需要转运行李。

西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集

中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽

然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供

大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之

间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于

拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服

务频率几乎是不可能的。

低票价当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是

在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新

辟了圣路易斯―堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰一芝加

哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南

航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价

还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固

的细分市场-----我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公

司和福特汽车公司手中争夺顾客。”

低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上

的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司

为58816美元。而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大

多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅

为49%,是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中

最高的标准一普尔(Standard&Poor)资信等级。

雇员忠诚从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫

布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常

和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在

达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样

的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客

发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着

火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或

小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，

这有助于提高生产率。

凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，

他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的

流动率为7%,这在这个产业中是最低的。

管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。

最近，公司成立了一个由44名成员组成的团队，这些成员来自四面

八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保

持那种亲密的和不那么严肃的文化。

使顾客满意西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾

客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多

的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据

了统治地位。一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘

西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里

设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在

那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空

公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业

务。

1、描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？

2、解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？

答案要点

一、名词解释

1、平衡积分卡。

答案要点：平衡积分卡是由财务、顾客、内部业务流程、学习和成长

四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为平衡积

分卡，是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与成长、长期与短期目标、

财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

2、组织文化。

答案要点：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的并且为组

织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工

作作风、行为规范和思维方式的总和。

二、简答题

1、简述V.弗鲁姆激励的期望理论的主要内容。

答案要点：这一理论认为，员工对待工作的态度依赖于三种联系的判

断：（1）努力-绩效的联系，指员工感觉到通过一定程度的努力达到

工作绩效的可能性，用Expectancy表示；（2）绩效-奖赏的联系，指

员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想结果的信任程度，用

InstrumentaIity表示；（3）奖赏-个人目标的联系，指工作完成，

员工所获得的奖赏或潜在结果对于他的重要程度，用Valence表示，

以上三个值越大，员工受到的激励越大，反之则愈小。该理论对于领

导和管理工作的启示是管理人员和领导者要创造条件努力增加员工

的Expectancy和InstrumentaIity,同时要正确发现、识别对于员

工来说有较高Valence的结果。

2、简述亨利.法约尔对管理理论的主要贡献。

答案要点：亨利.法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论

的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则

的归纳上。他指出任何企业都存在六种基本活动，管理是其中之一。

他提出管理有计划、组织、指挥、协调和控制四种职能。另外他提出

总结了管理的14个原则。

3、简述组织变革的阻力主要包含哪些因素。

答案要点：影响组织变革的阻力主要有来自个人的阻力和来自团体的

阻力。来自个人的阻力主要有：（1）利益上的影响，（2）心理上的影

响；来自团体的阻力主要有：（1）组织结构变动的影响，（2）人际关

系调整的影响。

三、论述题

试述影响组织设计的因素有哪些？

答案要点：一般影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术流程、

组织的生命周期与规模。

环境的影响：（1）对传统职位和职能部门设置的影响；（2）外部环境

不确定程度影响不同类型组织结构的设计；（3）组织的差别性、整合

性程度影响不同组织的结构。（4）通过组织间合作减少对环境的依赖

性。

战略的影响：不同战略类型要求相应的组织结构。防御者型战略对应

严密层级制和严格分工的组织结构；探险者型战略对应柔性分权化组

织结构；分析者型战略对应柔性分权化组织结构，同时要求有较强的

规范化、标准化、程序化的组织。

技术的影响：对于单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产

技术分别对应相应的组织结构；对于常规性技术、工艺性技术、工程

性技术、非常规性技术组织的协调和控制方法也不一样。

组织的生命周期和规模的影响：大型组织与小型组织在规范化程度、

集权化程度、复杂化程度以及热源结构比例上存在较大差异；在组织

的创业阶段、几何阶段、规范化阶段、精细阶段的不同生命周期的阶

段中组织结构、内部控制系统都不相同。

四、案例分析题

1、描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？

答案要点：西南航空公司的竞争战略是成本领先战略。战略的有效性

是与组织内外部环境的项适应性以及与核心资源、核心竞争力分不开

的，从一般环境、竞争环境和组织的内外部环境以及核心资源、核心

竞争力出发合理论述战略有效性的酌情给分。

2、解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？

答案要点：西南航空公司的竞争战略是通过其各种职能战略实施的，

其运营管理战略、财务管理战略、人力资源管理战略、组织文化等与

竞争战略良好匹配协调，有力支持着竞争战略的成功。能够合理加以

论述的酌情给分。

人力资源管理《管理学》复习资料2

一、名词解释

1、目标管理。2、组织文化。

二、简答题

1、简述事业部(分部)式结构的特点与适用范围。

2、简述影响管理幅度宽窄的主要因素有哪些。

3、列举克服组织变革阻力主要有哪些策略、方法。

三、论述题

试述影响决策的因素有哪些？

四、案例分析题

阅读以下材料并回答材料后面的问题。

阿里巴巴的下一步

我们很难不被阿里巴巴震撼到。九月初在美国IPO融资250亿美

元之后，这家15年前在中国东南沿海的一间普通公寓中成立的公司

正式创下了迄今为止的IP0之最。阿里巴巴市值达到2,200亿美元，

已经超过了脸书(Facebook)、亚马逊(Amazon)或易趣(eBay)。那

么现在它既然已经获得了庞大筹款，这家中国电商巨头的下一步举措

会是什么？

阿里巴巴的联合创始人兼执行董事长马云最近讲述了一下他的

宏伟愿景。“我们要大过沃尔玛。”他在9月19日阿里巴巴在纽约证

券交易所上市当天接受CNBC的采访时说道。上市当日，投资者的需

求将股价推高了38%。“我们希望在15年后，人们会说这是一家像微

软(Microsoft)、IBM和沃尔玛(Wal-Mart)一样的公司。它们改变

和重塑了世界。”

阿里巴巴正在朝这个方向发展，至少在中国是这样。作为中国最

大的电商企业，阿里巴巴拥有2.79亿年度活跃买家，全年订单总数

达到145亿笔。该公司2014财年实现营收84.6亿美元，其中，淘宝

网、天猫和聚划算三大业务板块占据了总收入的82%。该公司还经营

Alibaba.com,将中国供应商与世界各地的小企业小生意连接了起来。

按照处理的商品价值计算，淘宝网和天猫均在各自的行业内位居首

位，AI是营收最大的在线批发市场，而聚划算的月活跃用

户数量同样位居行业之首。

现在，马云和他的领导团队面临着一项艰巨的任务：如何定位公

司下一个阶段的增长计划？管理层的战略选择对于阿里巴巴的未来

至关重要。该公司在今后几年会继续专注于发展中国本土业务，还是

会通过并购或合作把注意力转向国际扩张？马云本人仍在琢磨自己

的战略：“我一直在思考未来5到10年的发展，我如何能让这些股东

满意。”他对CNBC说道。但他之前曾经强调过，从顺序上来说，客户

第一，员工第二，股东第三。

阿里巴巴9月22日提交给美国证券交易委员会的招股说明书，

更加清晰地阐述了该公司的商业计划。该公司表示，他们希望通过吸

引新客户和借助忠诚度项目激励老客户购买更多商品来进一步扩大

中国市场的份额，并同时提供优质的客户服务，开展营销和推广战略。

该公司还计划通过提供数字内容和地理定位服务等措施来扩大其在

移动市场的份额。阿里巴巴还将继续投资于数据和云计算服务，从而

辅助自己的业务及其商家客户。在国际市场，阿里巴巴将会继续推动

国内外买卖双方之间的关系。

网购热潮沃顿商学院市场营销学教授沈侨伟指出，阿里巴巴在中国

仍有很多增长机会，因为网购人数还在不断增加。“电子商务在中国

越来越受欢迎。那里的增长之快令人惊讶，这不仅是在大城市，还包

括二三线城市。”沈表示，零售店的匮乏和传统实体店的产品选择限

制，刺激了中国消费者选择网上购物。在网上，他们不仅可以找到更

多的商品，而且更容易享受到低价。随着消费者不断涌向这些网站，

各个行业的企业家也在积极迎合他们的需求。

根据阿里巴巴自己的推断，中国的电子商务市场在很大程度上尚

未开发完全。该公司在提交给SEC的文件中写道，在中国的13.5亿

人口中，只有不到四分之一在网上购物，尽管网民比例已经达到一半。

总体而言，网购大约占中国消费总量的8%。

但要保持网购市场的强劲发展，就必须有强大的物流基础设施做

支撑。“他们处在一个把商品送到客户手上的行业之中，这就是问题

所在。”因为快递的质量可能参差不齐。不过，沈指出，电子商务的

增长已经推动了中国物流基础设施的发展。阿里巴巴在提交给SEC的

文件中表示，中国已经拥有“日益广泛和迅速提高的"物流支柱。该

公司采用第三方物流服务提供商来运送商品，并且持有中国智能物流

(ChinaSmartLogisties)48%的股权。

另一个让阿里巴巴头疼的问题是竞争。尽管它目前仍是业界龙

头，占据超过一半的市场份额，但小的竞争对手如雨后春笋般涌现，

正在一点点分走阿里巴巴的业务。“尽管市场很大，但中国的竞争却

很激烈。”沈指出。竞争对手通过专攻某类商品，将自己与阿里巴巴

区别开来。例如，最近上市的京东商城最初靠出售电子产品起家。相

反，阿里巴巴的多数网站都涵盖广泛，任何人都可以在上面出售任何

商品。

沃顿商学院市场营销学教授大卫•许(DavidHsu)预测，在未来

某个时候，中国的电子商务市场将会变得十分拥挤，使得阿里巴巴难

以独树一帜。但该公司仍然可以通过提供新颖的和中国消费者需要的

服务来领跑市场。例如，阿里巴巴可以为用户提供金融服务，作为其

核心的电子商务业务的延伸。虽然阿里巴巴已经将其支付平台支付宝

分拆出去，但许预想，该公司今后可能会为其企业客户提供保险和其

他金融服务。事实上，阿里巴巴正在向着这一方向努力：阿里巴巴的

关联公司之一，也是支付宝的母公司，刚刚获得中国监管部门的批准

设立民营银行。

收购传闻尽管阿里巴巴提交给SEC的文件言辞很谨慎，该公司已经

对进军美国展现出了兴趣。今年早些时候，这家中国公司推出了一个

针对小型卖家的购物网站11M,并且投资了多家美国创业公

司，包括租车服务Lyft、移动聊天应用TangoMe和电商网站

ShopRunner。”他们正试图通过这些小举措了解美国市场的更多机

遇。”沃顿商学院运营与信息管理学教授卡迪克•霍桑纳格(Kartik

Hosanagar)说道，”但这些措施似乎都表明该公司有意在美国进行大

投资。”霍桑纳格还补充道，他怀疑11Main.com等网站难以取得“重

大成功，所以我预计阿里巴巴最终将在美国展开重大收购。”易趣便

是其中一个潜在的收购目标。无论这个传言是否属实，收购一家大型

美国企业，或者与之展开合作，在长期来说都将有助于阿里巴巴在美

国打磨自己的品牌。“想要实现这一点，他们可以与美国公司合作、

收购美国公司、与之创建和阿里巴巴的联合品牌，或者在美国逐渐地

部署草根推广策略。”沃顿商学院市场营销学教授埃里克•布莱特劳

(EricBradlow)说道，“考虑到阿里巴巴最近的IP0在全球产生的

巨大宣传效应，合并和全球扩张或许会带来新的机遇。”

1、公司战略有哪些类型？制定战略的依据有哪些？

答案要点

一、名词解释

1、目标管理。

答案要点：目标管理是管理学家彼得.德鲁克1954年提出的。其基本

思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员通过目标对下级进

行领导，并以此来保证总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组

织中的上下级各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责

任，并将此项责任作为指导业务和衡量贡献的标准；管理人员依据设

定的目标自我管理，自我指挥、自我控制。作为任务分配、自我管理、

业绩考核和奖惩依据的目标具有层次性、网络性、多样性、可考核性、

可接受性、富有挑战性、信息反馈性等特征。

2、组织文化。

答案要点：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的并且为组

织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工

作作风、行为规范和思维方式的总和。

二、简答题

1、简述事业部(分部)式结构的特点与适用范围。

事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域

以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的

管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立

的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经

营”的管理原则。事业部结构的优点：①可以使高层主管只用关注公

司的战略决策；②各事业部职能健全，易于协调；③有利于培养综合

管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥

分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要。事业部结构的不足之处：

①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；②事业部

之间协调困难，甚至出现无效竞争。适用范围：当环境多变，组织

规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部

最优时，事业部结构是合适的结构。

2、简述影响管理幅度宽窄的主要因素有哪些。

答案要点：有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和

被管理者的工作能力，工作内容，工作条件与工作环境。（1）工作能

力。主管的综合能力、理解能力、表达能力，下属受到的培训等等。

（2）工作内容和性质。包括主管所处的管理层次、下属工作的相似

程度、计划的完善程度等等。（3）工作条件。包括助手配备、信息手

段、工作地点的相近性。（4）工作环境。主要是环境的稳定性。

3、简述消除组织变革阻力的策略和手段。

答案要点：消除组织变革的阻力要针对组织变革阻力产生的根源，采

取管理对策。（1）客观分析变革的推力和阻力的力量对比。（2）创新

组织文化。（3）创新策略方法和手段，主要包括教育、培训与沟通，

吸收参与变革，扶持、支持变革力量，谈判与妥协，操纵，惩罚等等。

三、论述题

试述影响决策的因素有哪些？

答案要点：决策主要受到环境、组织自身、决策问题本身、决策主体

四个方面因素的影响。环境因素主要包括：环境的稳定性，市场结构，

买卖双方在市场中的地位等因素。组织自身的因素主要包括：组织文

化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式等因素。决策问题本

身的因素主要指问题的紧迫性和问题的重要性。决策主体因素主要包

括：个人对待风险的态度，个人的决策能力，个人的价值观体系，决

策群体的关系等因素。

四、案例分析题

1、公司战略有哪些类型？制定战略的依据有哪些？

答案要点：战略分为公司战略、竞争战略、职能战略，公司战略可细

分为扩张战略、维持战略、防御战略，扩张战略还可以根据竞争力的

运用继续分类，竞争战略可分为成本领先战略、差异化战略、聚焦战

略。战略的有效性是与组织内外部环境的项适应性以及与核心资源、

核心竞争力分不开的，从一般环境、竞争环境和组织的内外部环境以

及核心资源、核心竞争力出发合理论述战略有效性的酌情给分。

人力资源管理《管理学》复习资料3

一、名词解释

1、目标管理。2、组织文化。3、霍桑实验。

二、简答题

1、简述妨碍有效沟通实现的主要因素。

2、简述影响管理人员道德行为的主要因素有哪些。。

三、论述题

试论述组织部门化设计中职能部门化、事业部制以及矩阵制的不同特

点及适用范围。

四、案例分析题

阅读以下材料并回答材料后面的问题。

“今天的移动手机因为加入操作系统以后，手机80%的功能跟打电话

没有关系，我们觉得未来的汽车80%的功能跟交通应该也没有关系，

所以今天是一个划时代的里程碑的开始。7月6日，阿里巴巴董事局

主席马云对《华夏时报》记者等一众媒体这样说。就在当天，阿里巴

巴集团和上汽集团发布了搭载YunOS智能操作系统的互联网汽车荣

威RX5。2014年7月，阿里巴巴和上汽宣布战略合作。而在次年3月，

上汽集团发布公告称，其子公司上海汽车集团投资管理有限公司与阿

里巴巴签署协议，双方将各出资约人民币5亿元，合资设立总额约

10亿元人民币的互联网汽车基金。公告表示，该基金将用于推进互

联网汽车的开发和运营平台建设。2016年4月，两者合作的第一款

车，荣威RX5问世。

看到互联网汽车重要意义的，并不只有阿里和上汽。除了谷歌和百度

发力无人驾驶汽车之外，众多互联网企业和车厂也蜂拥而至。互联网

+汽车概念新颖，纷繁复杂，不过具体看来，分为三大门派。电动派：

以特斯拉为鼻祖，很多中国的效仿者认为，电动车将是未来的方向，

乐视也是一家。电动派的优势之一，就是绕过了传统汽车最核心的发

动机技术，通过研发电动机，用后发优势追赶前者。其实这类公司，

只是提供了一台拥有上网功能的电动汽车。目前国内的传统厂商的尝

试，如福田等，都是集中在电动化汽车之后加上网功能。手机派：以

苹果的carPIay以及GoogleAndroidauto为代表，比起让汽车简单

上网来，他们可以让汽车轻松上网，功能也比较多，但操控的中心并

不是汽车本身，而是以手机为核心，将手机屏幕投射到汽车里。自动

派：以Google自动驾驶和百度自动驾驶为代表，使用AI技术和各种

探测器，让汽车完全脱离人的操控。从ABS简单的电子辅助，到现在

自动泊车、自动跟车和定速巡航等功能，无人驾驶一定是未来的方向。

有些公司也未必押宝一种模式，比如Google,就押宝了第二种和第

三种模式，特斯拉在做电动汽车的时候，也在研究自动驾驶（虽然最

近特斯拉自动驾驶出了车祸）。

2003年，Musk就雄心勃勃的进入了电动汽车领域，然而，直到2008

年，特斯拉的第一批汽车才仓促下线。相对于能源变革，以互联网为

基础、以数据为驱动的互联网汽车更难。吉利董事长李书福就曾吐槽：

现在宣称要造汽车的企业名单拉得已经越来越长了，大家都说要造汽

车，而且都说不造普通的汽车了，要造最新技术的互联网+汽车。李

书福的吐槽虽然基于吉利自己的利益和立场，但也并非全是妄语。而

且，与手机不一样，目前汽车行业并没有形成成熟的代工体系，互联

网公司可以到深圳华强北寻找一家代工厂，就可以贴牌生产互联网手

机，但是，互联网公司很难找到一条完整的汽车代工产业链，直接生

产自己的互联网汽车。因此，互联网汽车要落地，必然少不了汽车大

佬的参与。而阿里造车，选择的合作伙伴上汽集团，则是中国时间最

早、规模最大、销量连续排名第一、技术实力最强的汽车公司，有了

上汽作为汽车制造工业的供应商，阿里云和上汽合作推出的互联网汽

车，才能在汽车性能操控和安全性上不打折扣。另一方面，互联网汽

车，也少不了互联网公司的参与。早在2014年，国内电动汽车制造

商比亚迪，就曾推出过所谓的互联网汽车，这款汽车名为比亚迪g5,

但是那些参与试车的记者们遗憾的发现，这款所谓的互联网汽车，更

多是个噱头而已——只是利用一款手机app,操纵汽车的部分功能，

比如，把手机当作车钥匙，开启、关闭车门，开启后备箱等等。本质

上来说，比亚迪这款汽车并没有从底层架构上实现互联网改造，只是

车钥匙的互联网化，而非汽车的互联网化。因此，所谓的互联网汽车，

必须左手互联网，右手汽车，不是让互联网接入到汽车里面，而是让

汽车跑在互联网上，双方基于底层操作系统深度融合，才能造出真正

的互联网汽车。

在阿里和上汽的合作模式中，上汽集团输出汽车设计、制造的硬实力，

而阿里则输出自主的底层操作系统YunOS,并提供大数据服务等阿里

系生态资源与能力，整合双方线上线下资源，为用户打造智慧出行服

务。在最新发布的短视频中，这款互联网汽车精准辨别了长相一模一

样的双胞胎。阿里YunOS不仅仅应用于手机，还在电视、手表、冰箱

等终端领域布局，合作伙伴包括海尔、美的、方太、创维等等。这些

产品都是云端一体，用户的数据在不同终端产生和流动，聚集到云端

之后，阿里YunOS能够实现对车主的充分了解，这也是阿里互联网汽

车识别车主身份的基础，当真正的双胞胎车主拿着手机靠近互联网汽

车时，汽车就会自动辨别车主身份。另一方面，市场占有率已接近

1/4的上汽，也拥有的庞大的车辆用户信息资源。除了在终端的布局，

阿里系横跨电商（天猫、淘宝）、金融（蚂蚁金服）、社交（微博、钉

钉）、音乐、电影、地图、外卖等领域的跨界生态体系，能够无缝为

互联网汽车车主提供足够丰富和个性化的服务，比如，当汽车识别车

主身份后，可以打开高德导航，为车主提供交通信息服务，同时，自

动播放车主最爱的音乐等等。当不同终端、不同平台的数据充分打通

和流动之后，互联网汽车就能够为车主提供个性化的专属服务。当阿

里YunOS的软实力联手上汽的硬实力，中国互联网汽车的变革，是否

真正到来了？阿里的“软”和上汽的“硬”搭配已经颇具有眉目，似

乎一个淘宝模式，在互联网汽车领域在慢慢崛起。

1、核心竞争力有哪些特征？

2、阿里和上汽的核心竞争力分别是什么？

答案要点

一、名词解释

1、目标管理。

答案要点：目标管理是管理学家彼得・德鲁克1954年提出的。其基本

思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员通过目标对下级进

行领导，并以此来保证总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组

织中的上下级各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责

任，并将此项责任作为指导业务和衡量贡献的标准；管理人员依据设

定的目标自我管理，自我指挥、自我控制。作为任务分配、自我管理、

业绩考核和奖惩依据的目标具有层次性、网络性、多样性、可考核性、

可接受性、富有挑战性、信息反馈性等特征。

2、组织文化。

答案要点：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的并且为组

织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工

作作风、行为规范和思维方式的总和。

3、霍桑实验。

答案要点：是在1924年7932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进

行的一系列实验，共分四个阶段，中后期由梅奥领导进行，主要结论

总结在他所写的《工业文明中人的问题》一书中。主要结论有：群体

的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。行为和情绪是密

切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个

工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安

全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面

对人的因素的新的重视。

二、简答题

1、简述妨碍有效沟通实现的主要因素。

答案要点：有效沟通就是传递、交流信息可靠性和准确性高，对噪音

的抵抗能力强。影响有效沟通实现的因素主要有：（1）个人因素，主

要是信息接受的有选择性和沟通技巧的差异；（2）人际因素，主要包

括沟通双方的相互信任，信息来源的可靠度，发送者与接受者之间的

相似程度；（3）结构因素，包括地位差别，信息传递链条的长短，团

体规模，空间约束等；（4）技术因素，主要是语言，非语言暗示，媒

介的有效性，信息过量。

2、简述影响管理人员道德行为的主要因素有哪些。

答案要点：影响管理人员道德行为的影响因素包括个人道德的发展阶

段，个人特征，结构变量，组织文化，问题的强度等因素。

三、论述题

试论述职能部门化结构、事业部制以及矩阵制的不同、优劣及适用范

围。

答案要点：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为

职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。特点：将技能相似

的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协

作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行

效率与员工的专业素质。职能式组织结构的优势：①在部门内实现了

规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易

于规划和控制；④有利于避免重复浪费。职能式的主要缺点：①容易

出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利

益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管

难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并

且难以培养综合管理人才。适用范围：当环境是稳定的，技术是相对

常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专

业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、

地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管

理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：

独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分

散经营”的管理原则。