【企业90后员工激励存在的问题及对策8000字（论文）】

企业90后员工激励存在的问题及对策目录TOC\o"1-3"\h\u6224一、绪论 [摘要]当前，社会经济发展迅速，企业面临着人力物力成本上升、市场竞争加剧等严峻问题。所以，增强企业核心竞争力已经成为每一个企业所关心的问题。首先要明确，经济发展与人力资源配置密切相关。市场竞争，实质上就是人们的竞争，人力资本强弱已经成为企业核心竞争力高低的一个重要标志。企业要想在市场中占有一席之地，就必须不断提升自身产品或服务的质量和水平，从而提高客户对企业的认可度，增强企业的整体实力；另外，提高职工工作积极性，有利于企业可持续发展，只有调动职工工作积极性，才更有竞争力。有鉴于此，本论文在明确写作背景和意义的情况下，对90后员工激励进行了相关概述，并以南京融易算互联网科技有限公司为例，对该公司90后员工激励特征进行了分析，从而找出了该公司目前存在的一些问题，并针对这些问题，提出了一些解决对策，可以使南京融易算互联网科技有限公司的良好的发展。【关键词】90后员工；员工激励；问题一、绪论激励制度在企业管理制度中占有举足轻重的地位。激励制度对企业选拔、培养、使用、留住人才具有至关重要的作用。激励制度本质上是一种行为导向，指出企业想让职工干什么，不想让职工干什么。从这个角度看，激励制度体现了企业的理念与文化。由于中国市场经济的发展比较晚，许多企业在计划经济时代仍然实行激励制度，导致企业员工效率低下，严重降低了企业的经营效率。严重损害股东或投资者利益，阻碍公司发展甚至倒退。还有许多国内企业缺乏动力，浪费人才。在现阶段，构建科学合理，行之有效的人才激励机制，已经成为众多企业管理活动中的核心组成部分。纵观我国人才现状，在众多“70后”或“90后”儿童眼中，我们步入了新的一年。他们已成为国家发展和建设的主力军。根据2018年人口统计，90年代出生人口略多于2.1亿，约33.95亿人，占劳动力的23.4%。因此，“90后”在人力资源市场中已经占据了举足轻重的地位。在多数外资企业里，“90后”也成了公司最重要的人力资本。当代人出生在中国改革开放迅速发展的年代，“90后”一代受益于其所形成的家庭物质条件之高、教育资源和信息资源。“90后”方法更为全面，风险更大，探索性更强，同时又充满活力、创新性和自我意识，这与其他几代人大不相同。成年后的“90岁”更加强调“自我”，不掩饰对个人利益的追求。他们看到了知识和学习的能力，但又不耐烦，难以保持和坚持探索；他们善于创新，敢于表达自己，不怕挑战，但缺乏韧性，心理能力极低；他们关心自己，善于捍卫人权，但责任意识差，自律能力差，更不用说向权威屈服了。因此，“90岁以上”的社会流动性通常高于其他代际系列。人才的频繁流失使许多企业意识到“90后”员工的激励管理不同于其他几代员工。传统薪酬激励达不到预期效果，一般心理激励亦达不到理想效果。“90后”被认为是“最难管理的人群”。二、A公司概况及其90后员工激励的特点（一）A公司概况A公司于2020年5月27日在安徽省合肥市高新区习友路1689号深港数字化产业园1689号9楼A301注册，法人代表霍春望。业务范围涉及智慧城市规划设计；地理信息系统服务；软件建模软件开发、基础软件服务、地理信息系统工程；电脑动画设计；多媒体设计；摄影测量系统制造；多镜头多角度倾斜摄影测量系统制造；地理遥感信息服务；虚拟现实处理软件开发；互联网地图服务；大数据服务；动漫游戏制作引擎软件开发；动漫游戏制作软件开发；游戏动漫软件开发。（法律规定需审批的项目，经相关部门审批后依规经营）A公司实行扁平化组织结构，部门职能设核心业务发展，平台运营，市场，产品，技术，综合管理，财务7个中心，每个中心负责不同的任务，管理层级只设总经理，总监，经理，主管4个级别。截止到2022年9月份，A企业90后职工人数达到61名，在学历结构方面，甲企业90后在学历结构中最低的是专科，共计13名，达到21.13%，最高的是研究生，共计2名，达到2.82%，本科学历占比最多，共计46名，达到76.06%，由此可见甲企业90后在总体学历水平上处于较高水平。如图2-1所示。图2-190后员工学历结构图在性别结构方面，90后A公司员工男女之间比较平衡，男员工总数为38名，比例为53.52%，女员工总数为33名，占比46.48%。如图2-2所示。图2-290后员工性别结构图A企业“90后”员工日常绩效，专业能力，工作能力和发展潜力多维度要素，对“90后”人员职级由低至高进行排序，排序结果为:E0,E1,E2，职级不限。截止到2022年9月份，E0级90后职工总数为12名，比例为19.72%，E1级职工总数为13名，比例为21.13%，E2级职工总数为15名，比例为23.94%，E3等级一共15个人，占比重25.35%，E4级职工总数为4名，比例为7.04%，E5、E6级职工总数为1名，比例为1.41%。如图二至图三。图2-390后员工职级结构图在职年限构成上，任职年限在一年以内的90后职工比例大体相当，大约在22.5%。其中，担任中层管理岗位而且工作不足半年的90后员工所占比例最高，达到67.64%,在岗1—2年90后职工共计6名，比例达9.86%。职工们对于企业各个方面都有了深刻的认识，基本上认同了企业的价值，还拥有了出色的工作技能和融洽的人际关系。如何有效地激励自己和工作年限将跨向本地区的90后职工，是A公司需要重点研究的内容。如图2-4所示图2-490后员工在职年限结构图（二）A公司90后员工激励特点1.90后基层员工激励缺乏A公司是很具代表性的一家处于创业阶段的互联网公司，在很长一段时间中，公司内负责人力资源工作的人手不足，有关人力资源方面的工作，都要确保完成最为基础的招聘及员工入职、离职管理，而对于员工的调动工作还没有进行，这一客观事实在A公司组织架构、人员分工等方面也得到了体现。造成这个问题有两个重要原因；一个原因为，虽然A公司的创始人团队多来自一线互联网知名企业，在创业之前耳濡目染其所在的公司的文化及一系列针对员工的激励政策，也深知一套好的员工激励方案能为公司吸引人才、稳定人心、提升团队凝聚力、激发成员在工作中的潜能，为公司带来巨大收益。但是由于公司早期业务量不稳定、盈利模式并不清晰、资金极不充裕、公司成员的规模发展严重受限，这一系列的现实情况导致在A公司面向全体工作人员的员工激励工作一再搁置。另一个原因为，创始人团队中并无专业的人力资源从业者，对员工激励的重要性的认识仅停留在自身曾经作为被激励群体中的一部分或某一类被激励的对象的切身体验中。并不能从理论的角度结合实际，切实地意识到对员工的激励工作的缺位将为公司带来的不利影响。这导致当公司成员人数扩张后，公司在业界的口碑一路下滑，在招聘市场上的雇主印象评分日渐走低，公司核心人才连续流失后才意识到A公司需要尽快在员工激励方面投入人力物力。2.90后员工以岗定薪A公司对于员工的薪酬实行考核定薪酬，强化责任约束，收入分配向重要岗位、业绩突出者倾斜，以岗定薪，以岗易薪，形成薪酬分配与工作业绩、贡献挂钩的分配制度。公司薪酬委员会负责公司全体员工薪酬管理，通过制定、修改公司薪酬管理办法和具体考核薪酬分配的方式进行。根据A公司制定的薪酬管理规定，A公司在薪酬的管理上的原则包括：激励与约束、物质与精神相结合，薪酬分配与A公司经济效益和个人工作业绩直接挂钩，以岗定薪、动态核定等。但是，A公司不同层级的管理人员薪酬实施又有差别。在A公司副总经理以上的管理人员，纳入市国资委对国有企业统一进行的业绩考核管理制度中。从薪酬管理的结构上看，A公司对员工的薪酬管理建立了以岗位绩效薪酬工资制为基本分配形式的分配制度。在这项制度中，岗位绩效薪点工资制“主要是通过岗位来确定薪点数，通过绩效考核来增加或减少薪点系数，通过效益的优劣来核定甲公司的工资总额，通过主管单位的结算工资总额来确定薪点的价值”，职工薪酬则分布由岗位工资、绩效工资、司龄工资及国家政策性补贴(独子费、回族补贴、妇女补贴)构成。对于有专业技术特长的人才，通过双通道晋升分配模式使其自身价值在薪酬上直接体现。依据这一薪酬管理制度，依据雇员在A企业中不同职位，不同职位，分别制定了不同级别，职位，级别的薪酬制度，并且通过考察员工综合素质和具体职务予以确定。其中：职工岗位工资按照岗位要求，责任及劳动纪律，每月支付一次；绩效工资同绩效考核及劳动纪律相衔接，当月支付上个月绩效工资，职工在岗位、技术、学历方面进行了调整，个人薪酬也随之进行调整。涉及A公司整体的薪酬调整，则按照国家规定进行。三、A公司90后员工激励存在的问题（一）薪酬激励效果不明显薪酬制度公平性不足。A公司目前的薪酬制度上实行保密制，所有职位，包括管理职位，都要接受面试。基本工资是入职面试的结果，即使在同一级别，基本工资也存在差异。大多数员工认为只要他们取得好成绩，他们就能得到高薪。同时，绩效评价只有一个标准，即绩效。所以，这样的薪酬体系是不存在横向比较的，也没有健康的竞争。内部薪酬差距太大。担任职能职位的公务员可以获得更高的工资，因为绩效奖金是他们工资的重要组成部分，没有上限。对于持续绩效的员工，工资仍然很高，而对于没有实际绩效的员工，即使在上一期间进行了大量的准备和准备，绩效收益也不会在没有实际绩效的情况下确认。这对那些努力工作的员工来说是不公平的，因为他们在“只开花不成功”的情况下实现了自己的目标，从而打开了收入差距。随着时间的推移，过去和继续努力工作的工作人员产生了消极情绪，因此有可能陷入效率低下的恶性循环。这对更加骄傲的“90后”产生了更大的影响，甚至可能会失去他的战斗精神和对工作的兴趣。考虑到公司的社会保障制度对所有人开放，公共和私营部门目前的项目与同一行业的其他公司没有实质性区别，大多数员工都认为这是一项所有员工都应该享有的福利，有些人甚至抱怨公司的福利基础薄弱。员工生日聚会、分组建设等活动也已正式化，激励效果不明显。社会包容已经成为激励的一个健康因素，目前它降低了一些员工的满意度，没有产生激励效应。（二）没有与绩效挂钩现阶段，A公司以成果为审查内容的审查制度过于简单。很多职员认为，评价分为三个部分，将公司和部门作为集团评价对象，但评价指标并没有改变。这种形式否定和不公平，否定和不公平为实现员工的创造力和成果而积极努力的全过程。另外，成果评价也与年末相关，因此在物质上的奖励力量上也没有得到效果。研究表明，A公司的所有集团都对公司的绩效评估制度表示不满。在他们看来，公司的绩效评估制度是更多的流程，作用是有限的。（三）90后员工职业规划缺失尽管员工职业生涯规划在企业人力资源系统中占有举足轻重的地位，但是A企业还没有建立起这一体系。90后的不少职工说，他们特别关注自己的成长，希望公司能帮助他们规划自己的成长和职业发展。企业员工职业生涯规划管理的有效性将对企业员工离职率、员工工作满意度、企业利润等产生重大影响。90%以上的90后员工认为公司现有的组织结构和培训体系阻碍了自己的职业生涯规划，公司对员工的未来发展重视不够。虽然A公司90年代后的自我发展意识很强，对个人成长的要求也很高，但大多数人只考虑通过“捷径”快速积累财富，或获得晋升和加薪的机会。自主规划能力普遍较低。仅有很少一部分雇员按照其特定目标拟订行动计划，争取实现上述目标。（四）培训体系不完善目前，A公司还没有建立完整的学习培训体系，也没有为此划拨预算。所有培训申请由部门负责人根据员工需求提出，并经总经理批准。近年来，有很多人口头或者书面请求接受普通或者专业技能方面的训练与学习。如今社会是终身学习时代，90后员工尤其渴望通过不断地学习与实践，获取并运用知识与技能实现理想。然而，A公司现有的学习和培训机制使80%以上的员工在90岁以后觉得太重了，甚至许多人在90后直接放弃了公司的学习和培训，直接自费获得所需的知识和技能。（五）企业文化建设薄弱A公司虽然在北欧坚持尊重自由的经营方式，但企业文化建设仍处于形式上。公司设计了生日派对、团队建设等团队活动，但这些活动只覆盖了一小部分区域：大多数员工相对独立于工作，很少与工作互动。作为精神激励的重要方向，在中国传统文化的影响下，企业的“机会主义”企业文化没有得到深入的培育，缺乏地方适用性。在管理实践中，人力资源管理是一项非常重要的内容，忽视了人的关怀，没有温度。四、A公司90后员工激励优化对策（一）建立有效的薪酬激励企业提高工资和福利的目的是留住普通劳动力，吸引高素质人才。A公司必须集中精力控制本地区本行业的工资水平，了解其他地区本行业薪酬和福利的发展情况，动态调整企业工资水平，提高企业竞争力。马斯洛需要层次理论认为，人既具有物质需要，又具有用自身价值来满足与实现自己需要。物质需求满足后，精神需求随边际回归效应上升。双因素理论也强调了当健康因素普遍满足时，工作激励的重要性。当然，这并不意味着核心员工90后的工资相当高，但根据上述90后的心理特征分析，他们更多地是为了追求自己的价值实现而工作，如果他们不满意，他们会有很大的心理差异，大多数人无法坚持下去，选择离开。企业员工追求荣誉是因为对工作的需求得到认可，它更像是一种激励的催化剂，如果能够得到正确的满足，将大大提高员工的心理满意度，提高工作热情。（二）建立与绩效挂钩的激励机制完善岗位绩效考核内容，建立考核标准，结合岗位特点，通过绩效体现员工能力和个人贡献，按不同绩效结果及配比给予奖励。它体现了不同职位员工之间以及同一职位不同员工之间的区别，在实践中，它以员工贡献为基础，使他们看到90后等效产出及表现，“多做”来激励他们工作。其次，要优化各种薪酬结构，使职工能够选择所需要的薪酬形式，并以此为依据进行支付。现有的销售人员和一般科室人员，针对核心员工“90后”自主性较高、自主程度高的特点，分别采取低基薪加高绩效和梯队工资加低绩效两种结构模式。该部分职工可根据自身条件选择工资构成，调动科室职工及销售人员工作积极性。销售人员针对产品生产高峰期，高峰期的工资结构，制定了不同的工资待遇，并在淡季时提出了最低月工资。也就是说，当员工的计件收入低于最低工资，因为公司无法提供更多的产品订单时，公司必须支付最低工资作为保证，让员工有归属感。平衡员工心理契约，促进工作活动。（三）合理规划90后员工职业规划A公司员工中的90后参加工作时间都不久，没有明确的未来计划，但在这段时间里，他们在工作中追求自己的发展，克服了职业生涯中的瓶颈。他们经常换工作，尝试其他工作来决定自己的职业方向。如果公司想在90岁以后留住最好的员工，就必须与他们充分沟通，了解他们对未来的期望，并帮助他们根据自己的特点和个人价值来规划自己的职业生涯。一是以企业发展观为基础，深入研究员工90后的职业发展需求，通过组建管理团队，建立满足员工需求和个性差异的职业规划目标。通过对每位员工的访谈调查，全面了解每一位员工个性需求，自我规划及企业所期待的开发平台数据信息，其次，协助员工进行职业生涯规划与调整。针对企业当前发展阶段，结合员工实际工作状况，提出了员工职业生涯计划调整意见。做好职业规划，帮助员工认识自我，避免因重复使用单调机器而导致身心疲劳。（四）完善培训体系不仅工作时间长、强度大，而且工作也很乏味，如何给单调的工作增添色彩，只能增加员工工作时的趣味训练。马斯洛需求层次理论认为，90后劳动需要社会化、尊重和个人发展，培训的增加满足了员工个人发展的需要。从访谈结果来看，A公司没有对员工进行培训，90后员工的知识素质和自学能力都很高，在知识经济时代，对人才的需求更大。因此，企业应考虑企业员工的高技能和高个性化，与员工进行协商，了解员工的培训需求，为员工提供会计基础培训等多种培训内容。销售心理学培训、社会培训等。培训每周进行一次，不必局限于课堂或会议形式，例如现场直播或寻找合理的学习时间。还可通过发展培训、团队合作等方式安排培训，既能提高工作乐趣，又能提升员工90后归属感，同时又不会延误工作（五）加强企业文化建设公司是一个“小公司”，90后作为公司的主要员工，他们之间会有很多关系。活跃的人际关系为组织提供了有力的润滑剂，而良好的团队氛围则为员工进行有效协作奠定了基石。员工若拥有强烈的组织支持感，就能激发组织认同感，提升团队凝聚力，加强对其他人及组织的信任感与归属感，有效地满足个人关系需求。企业文化是组织的灵魂。良好的企业文化可以促进企业的持续发展，让员工紧紧抓住绳子，共同思考，共同工作，激发员工的使命感。90后员工更喜欢“精神”领袖，因为他们认为他们被用来崇拜，而不是取悦。90后员工在深入研究中表示，希望有更多机会与领导平等沟通，希望在领导面前讲真话，给领导提供建议，并希望建立一个相互尊重、轻松和谐的领导氛围。健全A公司的各项管理制度，形成规范的公司制度内部环境，保证企业逐渐形成一个公正，公平，开放的组织氛围，增强员工对于组织的认可程度。为了改进管理体系，需要在考虑到A公司所处的外部和内部环境的情况下，制定一个符合本阶段组织发展需要的监管管理体系。当然，伴随着当前阶段社会经济环境，行业竞争环境以及员工组织结构等因素的不断改变。A公司的管理体制也需要在规范的基础上进行适度的创新。现阶段，A公司员工年龄结构逐步缩小，新一代员工不断增加，组织管理体系的标准、规则和程序也可以根据个人特点进行调整。对新一代员工的行为特征和工作场所绩效进行分析，以确保更合理、更科学的运营。五、结束语90后员工群体是一个激励群体，越来越受到企业管理者的重视。其中，对“自我评价”的强烈兴趣促使领导层分析问题，明确有效、持续激励集团的基本心理需求，从根本上提升90后员工的工作绩效。保持员工的工作意愿和选择意识是增强员工自主心理动机的关键。只有在自主心理动机的激励下，积极的联想行为才是有效的、高质量的。为了激励这一群体，各组织必须选择与之相关的激励措施和方案。本论文结合A公司现状，采用理论联系实际的研究方法，针对“90后”这个群体，通过探索分析，从满足新入职员工基本心理需求出发，提出激励改进措施，以完善中国企业激励体系。财务会计方面，加强企业文化，切实提高企业的经营绩效。参考文献[1]代前进,王玲.旅游企业中90后员工的激励特征研究[J].时代