云计算商业设计服务标准流程

2云计算商业设计服务通用流程本标准包含五个重要阶段，分别是售前阶段，方案阶段，执行阶段，验收阶段和售后阶段。设计师通过判断所处项目的不同阶段，可以找到对应的设计支持流程，以及详细的标准动作，执行指导参考和对应资产模版。本标准适用于面向政企客户的大型云产品及服务交付项目，对交付设计师的工作流程和标准动作进行指导。同时也可以帮助与设计师合作的上下游角色包括产品经理，测试工程师，解决方案架构师等了解设计的交付工作流程。2.规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T978-1-62825-186-9《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》.电子工业出版社,2018.5GB/T21051-2007《白话设计公司管理》.中国建筑工业出版社,2013.1GB/T20527.1-2006《破茧成蝶1》.人民邮电出版社,2020.8GB/T20527.1-2006《破茧成蝶2》.人民邮电出版社,2018.83.术语和定义3.1术语解释云计算CloudComputing一种将可伸缩、弹性、共享的物理和虚拟资源池以按需自服务的方式供应和管理，并提供网络访问的模式。软件产品SoftwareProduct一组计算机程序、规程以及可能的相关文档和数据。交付项目DeliveryProject在现代项目工程概念中，一个项目的交付以达到最终项目绩效成果为核验标准。客户体验CustomerExperience一种客户在与团队交付项目过程中对服务和产品的主观感受。用户体验UserExperience用户在产品使用场景中完成期望目标时所产生的体验。这是用户和产品直接接触的部分，也是最有感知的部分。工作分解结构WorkBreakdownStructure一种工作分解结构，把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成具体工作。3细分行业IndustrySegmentation指通过市场调研，依据行业的需要和欲望、行为和习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体规划分为若干客户群的市场分类过程。每一个客户群就是一个细分行业，每一个细分行业都是具有类似需求倾向的客户构成的群体。细分行业的基础：地理细分、人员细分、心理细分、行为细分、受益细分。设计解决方案DesignSolution针对已体现或可以预期的问题、不足、缺陷、需求等，提出的一个解决整体问题的方案，同时能够确保加以快速有效的执行。通常指解决问题的方法。产品可行性评估FeasibilityEvaluation是新产品开发中关键的一步，在开发新产品之前，根据项目实际情况，并充分结合市场环境，具体分析新产品开发方案在实践中的可行性、可操作性的效果和具体实施步骤的完成书面报告。可行性分析可从市场分析、政策分析、目标市场分析、竞争实力分析、技术可行性分析、时间和资源可行性分析、知识产权分析等方面进行重点分析。数据分析DataAnalysis用适当的统计分析方法对收集来的大量数据进行分析，将它们加以汇总和理解并消化，以求最大化地开发数据的功能，发挥数据的作用。数据分析是为了提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。用户验收测试/用户可接受测试UAT-UserAcceptanceTest一项确定产品是否能够满足合同或用户所规定需求的测试。用户体验度量体系UES-UserExperienceSystem通过多年设计实践中沉淀下来的产品使用体验度量系统。它不仅是方法论，更是一套可运行的体系。根据B端产品特性，UES模型包含了五个维度：易用性、一致性、满意度、任务效率、性能。3.2商业设计定义数字经济的发展让越来越多的企业意识到数字化转型是长久发展方向下可采用的一种成本更低，方式更灵活的解决方案。政府也在加快推进全国一体化在线政务服务平台建设，以政企客户为主导的产品设计需求愈加凸显，既要满足客户业务需求，也要满足用户体验需求，设计已成为重要的一环，从底层到表层，渗透在项目交付的方方面面。依托于数字转型的契机，只有把充足的设计经验和能力注入进客户产品中，才能更好助力政企客户和伙伴，赋能整个交付生态。交付设计，即面向大型的线下专有云定制项目，为传统政府和企业客户，提供有关提升产品体验和视效的专业设计产品及服务。商业设计包含服务，产品及解决方案。随着云市场的发展，设计逐渐开始由线上拓展到线下市场，做传统企业和政府的数字化转型，并逐渐成为重要的商业板块。而设计作为其中的重要一环，从底层到表层，渗透在了具体项目交付中的方方面面。针对于云计算产品，对设计师的要求更加综合和全方位，才能给行业客户提供设计服务。随着市场客户对云服务的了解和关注度提升，设计需求变大，消费频次提高，面对这场千亿级别的市场，交付市场的发展潜力巨大。3.3商业设计服务通用流程商业设计中，要做好定制化的产品和服务，最重要的是做好项目设计管理。一个设计项目，指的是一系列独特的，复杂的并相互关联的活动，有一个明确的设计目标，必须在特定时间，预算，资源等限定条4件内，依据一定的规范原则完成。这里涵盖的参数包括项目设计范围，质量，成本，时间，资源等。而项目设计管理，是指把各种系统，方法，人员结合在一起，在规定的条件内完成项目的各项设计任务，从项目的投资决策到结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现设计交付目标。目前我们在实践的是在PMI（美国项目管理协会）和IPMA（国际项目管理协会）所推出的项目管理体系的基础上结合200多个项目交付经验打造的一套针对设计项目交付的管理体系，分为：售前阶段，即项目启动阶段；方案阶段，包括设计策划，定制服务等；执行阶段，即方案执行落地；验收阶段，包括产品评审，走查，项目总结，资料归档等；以及售后阶段，包括客户满意度调研和二次商机挖掘。在实际项目中，往往问题一来就多且杂，从任何一个节点抓下去都可以发现众多问题点，导致很多问题只能被动搁置，无法实施有效管理，设计师只能没完没了地处理紧急的事。这类情况在交付项目中屡见不鲜，很重要的一个原因就是没有有效的工作分解，没有分解就没有管理。下图展示的就是我们管理一个设计项目的基础流程：WBS（WorkBreakdownStructure），即把项目设计工作逐级分解成较小的，易于管理的组成部分的过程。图1设计工作流程结构图每个商业项目都有一个整体的设计目标，将目标逐级拆解就形成了项目计划，项目执行过程中的实际成果与项目计划间是存在差距的，对于这种差距采取的措施就是管理。阶段，步骤，任务，用来代表计划的三个层级。建设WBS的核心目标是降低培训成本，抵御人员流动带来的风险。为了使WBS具有可操作性，还需要把第三层的设计任务进一步细化，输出作业指导书和设计模版。让初次接触交付业务的设计师可以边实践边学习。5图2商业设计工作全流程未来的发展趋势是把这套标准设计交付流程做到线上化，往产品智能化方向推进，而设计团队作为智力型人才群体，在提供定制化服务的基础上，也可以有很多通用的标准化服务流程可采用的。在管理学和经济学上都有一个重要规律：规模生产专业化分工的需求，规模越大的市场专业化分工越细。从一个设计团队的发展规模的不同阶段看，WBS属于在一定发展阶段后要批量承载更多项目必然经历的过程。4.售前阶段：设计咨询4.1设计产品与服务咨询在商业设计中，设计产品一般包含资产型产品与服务型产品。基于业务经验的累积，借助相关业务平台输出的设计资产，形成针对性较强的行业设计解决方案，这类资产我们称之为资产型设计产品，比如行业设计规范，设计素材、设计模版、设计项目管理文档、行业设计方法论、设计组件，设计类工具等，都属于资产型设计产品。为了落地具体的设计解决方案，增强于客户的交流与需求的分析，顺应项目和客户真实需要，围绕资产型产品，设计团队则需要提供服务型产品，即设计师前往现场包括现场对接，设计沟通，现场汇报，用户调研等工作。两类产品因为使用产品不同，所以成本计入的方式也不同。在做产品设计的同时，也需结合客户市场，关注性价比问题，它是客户得到的产品与服务的使用性能与付出金钱之间的比值，在设计行业更多是一种定性而非定量的量化的产品提供，很多标准没有精准数值，因此综合的客户体验尤为重要。性价比高的产品能满足客户基本需求，产品差异度相对低，消费量大，价格低，是必需品，属于成本领先的市场。6图3设计产品性价比与产品分层性价比高的设计基础服务包，满足客户的基础诉求，此类产品主要竞争手段是价格。而性价比低的产品可以满足更多客户的个性化诉求，产品差异度高，消费量小，是奢侈品，因为赋予产品功能之外的高附加值是设计这类产品的关键，经过打磨，按照特定的项目场景，打造了专属设计类型产品，输出特定行业设计服务产品，也可针对不同的业务和项目诉求，衍生出标准定制服务包和高级定制服务包。下图展示的是三款不同典型场景下的设计产品：图4设计产品体系7围绕不同设计产品的服务内容，从项目维度扩展出来的全量设计服务架构如下图所示：图5设计服务体系降低设计成本，提升交付效率，实现标准化设计质量管理，是商业设计交付发展的重要目标。通过提炼通用设计解决方案，让产品具备可复制性是孵化产品的关键点。值得注意的一点是，孵化产品并不全是为了降本提效的商业目标，站在专业深耕及用户体验的角度，历经业务反复打磨的通用解决方案，会比在紧张的项目周期下定制产出的方案更具有可用性。对于客户而言性价比也更高。随着设计市场的不断发展，设计师在孵化产品时需顺应客户业务需求，通过设计手段解决业务实际问题，与产品经理充分衔接，了解产品体验链路，挖掘客户潜在需求，直面客户沟通设计问题，了解反馈意见下的深层含义，输出有效的优化方案。当前在互联网竞争的白热化阶段，各家公司不在像初期存在技术壁垒，而是趋于技术同质化的平衡阶段，而设计和用户体验则成为产品差异化竞争的重要手段。84.2产品分析及问题诊断图6设计咨询流程体系进入设计咨询阶段，设计师开始从客户业务场景诉求出发，寻找设计切入点。这里首先要对之前挖掘到的产品典型问题做更全面的筛查，其次是进行用户调研，了解用户真实诉求，这里可以采用线上问卷形式或线下访谈形式完成问题的收集。对问题进行归纳处理，输出更具体的落地解决方案，这里需要结合相关领域的设计趋势观察，了解最新的设计案例，汲取有用的解决优化点，融合到优化方案demo中，同时要进行3种维度的头部竞品调研，包括同业务场景，同产品类型以及同设计需求产品的对比分析，从产品定位，业务目标，用户群体，功能布局，设计规范，视觉体验等角度进行详细拆解，最后基于相关成熟的设计团体标准进行优化方案的页面展示，也根据客户诉求增加DEMO的互动性，提升体验感，输出设计分析方法，和分析结果，呈现DEMO效果，与客户确认掉否定方案后不断缩小需求范围，引导客户明确最终的设计需求，得到更精准的方案方向。与传统设计相比，设计咨询不仅需要突出产品的品牌形象，更重要的是做好客户与产品的洞察，突出产品的核心优势。通过行业的设计现状分析，从业务场景特性得出设计差异化的内容，针对不同的客户需要从理性的业务层面传递产品的理念，从感性的人文层面营造产品独特的设计风格，最终形成完整的咨询方案。为推动项目顺利进入产品方案制作流程做铺垫。5方案阶段：设计体验解决方案5.1需求分析及引导需求分析包括客户需求，用户需求，以及产品功能需求，有时客户不清楚最终产品是什么样的，设计师需要引导客户挖掘出深层需求。这里需要去区分出客户和用户，客户指掏钱购买产品和服务的人或组织，不一定是产品和服务的直接使用者，但一定是为项目支出费用的人。用户是直接使用最终产品和服务的人或组织，不一定是出钱方，也可能是赠送的或工作配给必须使用的。9这两者的需求我们都需要挖掘分析，在交付项目里，往往两者是两类人群，他们的立场，价值认同，角色等方面的不同，导致在同一个项目中输入给设计师的信息会有很多不同点，甚至产生完全相反的两个方向，因此设计师在需求阶段要做的很重要的工作是平衡客户和用户需求之间的矛盾。这需要设计师遵守一个原则：在一些宏观目标前，客户需求难以避免会打破用户的某些工作习惯，牺牲掉部分现在用户的使用体验，但作为设计师，还是要尝试站在一线用户的视角，通过其他方式尽量减轻这部分改变对他们造成的负面影响。客户给出的需求肯定是对业务有价值的，但不一定真正对用户是最友好最有价值的需求，另外客户需求里除了通过业务专业思考产出的需求外，也可能参杂部分自我主观喜好，需要设计师和产品经理一起做分析，尽量剥离掉与个人喜好相关的不合理需求。一个重要的客观事实，是客户中很多制定目标和需求的人员已经脱离一线的工作人员和工作内容很久，他们站在专业角度提出的需求也需设计师通过一线的调研和访谈工作去验证。图7需求清单因此，本阶段设计需要做的首要动作就是清理项目复杂需求的本质和类型，明白业务（客户需求）反映的是组织或客户对系统，产品高层次的目标要求；而用户需求是用户使用产品必须要完成的任务，通常可通过对用户的访谈和调研来绘制用户画像及用户的任务流程，通过分析发觉用户具体诉求。而第三类需求属于功能需求，它定义了产品必须具备的软件功能，使用户利用产品或系统即能完成他们的任务，以满足业务需求。第四类需求属于非功能性需求，指产品为满足业务需求所必须具有的一些特性，包括安全性，可靠性，易操作性等。其次，档业务需求有多种实现路径时，选择对用户最友好的路径，避免让客户代替用户说话。设计师需要注意的一点是，不要质疑客户不懂业务，也不要怀疑用户不懂产品，因为所站的角度不同，设计师一定要深入一线，洞察客户，用户的行为背后的本质，提供真正的设计价值。5.2定制化设计体验解决方案图8设计解决方案流程体系在客户确认咨询方案后，则需要和业务以及产品角色人结合产品PRD和MRD文档进行原型设计，以客户体验和用户体验为核心，结合细分行业特点，不同端产品的用户使用习惯，业务逻辑链路，梳理出目标产品的用户旅程地图，若项目产品为迭代产品，有上线埋点数据，例如页面跳转率，用户数，点击数等数据类型，可以结合时间，页面层级，具体任务内容，业务目标度量出当前产品的使用情况，输出数据分析报告，评估产品的易用性，一致性，任务完成效率，页面加载率等关键考核点。除了客观数据分析，还可以结合用户访谈的形式对产品的主观体验感受进行收集分析。输出的结果以焦点小组形式在项目组内发起讨论，提供落地优化方案，并体现在最终的原型设计上，评审通过后，开始输出高保真原型，以及最终视觉界面。面对需要页面批量输出的大需求量的情况，设计师会制定相关的设计标准规范，包括设计理念，原则，栅格体系，字体，颜色，风格，状态，组件，典型页面等。5.3方案产品确认及可行性评审设计方案确认后，需要进行内部成本评估，确保交付团队从技术上，成本上，时间上可以执行落地客户确认的方案。在可行性评估阶段需要明确最终验收内容及格式，规避潜在的风险，确保设计的完整交付。一般项目初期在产品选择和成本报价上会预留30%的备用金，用于执行解决客户后续在项目中提出的额外需求以及项目中遇到的紧急问题。设计师基于以往项目经验，不断完善设计合同的交付内容和范围，可规避掉部分新增需求的风险，但为了客情关系等综合原因，设计师往往也要具备综合的解决问题的能力，及时补位，充当技术的转译官，将抽象的数据服务转化为可视化语言，呈现在最终设计上，让懂业务不懂技术的客户可以更直观的看到项目成果，这是设计师在项目交付中所发挥的重要作用。在政企项目中，往往也有大量的汇报需求，确保产品视觉呈现效果和汇报效果也是设计师用来提升客户满意度的重要途径之一。由此可见，设计师在维系客户关系上是会起到关键作用的。6实施阶段：设计交付实施6.1项目执行进入项目执行阶段后，从设计策略，设计规划和标准动作三点入手。在设计策略阶段，结合客户业务场景和品牌文化特点，输出针对性的设计理念，多端多产品统一的设计规范和适用的方法，明确产品大致的设计方向和风格。在设计规划阶段，确保项目管理稳步前进，设计资产和设计人员的顺利协调，以及紧急需求的管理和解决。进入落地标准执行动作阶段，输出设计方案，包括方法分析，交互链路分析，设计规范和页面产出效果等，并汇总成完整的汇报材料，再进行阶段评审，包括产品，测试，开发，客户等各类角色的的评审核验。这里需要重点关注的是产品体验管理，包括产品一致性和易用性。待产品上线后完成测试走查，对视觉和体验进行全面的走查，发觉产品bug，按照优先级进行排期，制定产品迭代计划。最终确保设计的顺利验收。图9项目设计执行流程体系6.2产品设计设计师在产品设计阶段主要输出包括：设计理念，设计原则，设计风格，设计方法，流程链路，功能模块，高保真原型图，GUI（GraphicUserInterface）界面，设计规范等。最终输出设计汇报文件合集，包括对设计原则的总结，方法的筛选，用户研究文档、客户访谈记录、用户旅程地图、产品流程图、产品功能点分析、原型问题梳理、视觉情绪板式，风格筛选文档，高保真原型图，设计规范以及最终所有设计稿。在设计过程中需要根据设计人员监制施行不同的设计协同分工机制，若是小型项目，设计独立完成即可；若是大型项目，设计师需要协同多位进行设计培训和统一分工安排，这里需要有不同角色，一般会按照两种方式做分工，第一种是大多数项目场景里，按照不同的产品内容划分；第二种是按照设计师工种类型做划分：用户研究院，交互设计师，视觉设计师，运营设计师，3D设计师，大屏设计师等。多位设计师协同一定要使用设计规范，保证产品设计稿质量和效果的一致性。6．3评审流程评审流程包括设计评审，产品评审和客户汇报评审。在时间充足的情况下，可先进行设计内部评审，再进行业务和产品评审，最后与技术团队确认可实现性和落地性，遇到时间紧张的情况，可以召集所有相关角色一次性开会评审。团队确认可开发后将可执行方案与客户做最终汇报，一般大型项目的客户层级较复杂，需要做多轮汇报，常遇到非拍板客户给出多种建议，但与上层领导客户意见未必一致，且不能做最终决断，此类情况容易导致项目交付延期和成果过度损耗，针对这类情况的解决方案是，与项目经理协调集合会议，特别是在工期紧张的项目场景下，争取将不同层级客户召集一起开会，快速拍板最终方案或优化方向，如果召集受阻，也要尽量减少不同客户层级的会议次数，避免多次返工，控制成本预算。7.验收阶段：产品验收与体验度量7.1产品质量与体验度量对于业务需求需要根据具体设计过程及时更新，不断与客户保持联系，以便于技术的实现。此阶段对产品进行还原度走查，UAT用户验收测试，和体验度量，包括产品易用性，一致性，任务效率，性能以及满意度，输出当前产品体验报告，说明当前体验问题及解决方案。下图展示的是设计测试的线上走查清单样例，走查类型主要分两种，一种是产品体验层的功能性走查，包括任务测试，页面跳转，加载速度，元素交互体验等；另一种是视觉还原度走查，包括产品配色，字体样式，布局间距，图标logo等视觉元素在实际开发场景里的呈现效果。较大型的项目场景里包括多家供应商，负责不同的产品板块，因此总集设计师需要输出统一的设计规范，审核把控各家设计师的设计效果，同时在各家设计师走查完各自系统后做一次全面的最终走查，确保多系统多板块多端的一致性，易用性等。图10走查清单7.2项目总结与验收项目总结包括对所有设计交付物和执行阶段过程的沉淀，包括设计规范，设计方法，设计原则，设计理念等，通过图片，设计源文件，文字等载体以word文档形式沉淀到一起，形成可面向客户的汇报设计文件或验收报告，制作报告首先要搭建验收框架，具体分为单一功能验收阶段，模块验收阶段，全局验收阶段，周期性复查阶段。明确基础验收流程：1建立验收文档，2验收问题录入，3同步沟通验收问题，4调整跟进，5上线前复查，进行录入与优化。输出完整的验收报告后，通过三方项目验收机构审核后即明确设计交付完成。图11验收内容架构大型项目的设计费用一般没有定金，特别是政府类项目大多走无合同提前交付，先走招标流程，DEMO比稿，多家PK，再进行设计方案的细化，最后敲定方案后才会签订合同，项目验收也会分多个阶段，验收确认一部分，打款一部分，所以在多个项目并行的情况下保证有一定的团队流动资金是尤为重要的。7.3专业沉淀与创新项目管理重要，知识管理同样重要，特别是对于高度定制化的交付业务而言，设计专业知识创造价值，同时也是交付设计团队的市场核心竞争力。知识可以分为过程知识和成果知识，最终的产品设计稿属于成果知识，管理难度小于过程知识，而比如产出最终设计之前的调研，分析和各类的设计方法实践，则属于过程知识。建立知识管理体系尤为重要，设计师可以建设交付设计案例库和解决方案库，把项目按行业线分类，建立目录和知识地图，以便设计师随时查找类似问题的历史解决方案和相关技术人员，确保知识的可追溯可复用。在项目完成后，主设计师对案例进行线上化的整理和沉淀，一方面方便二期新增需求的顺利交接或多位设计师工作交接，另外可基于项目案例沉淀，提炼出抽象的行业解决方案，并挖掘出不同行业特点和创新场景，将项目交付过程中设计解决方案亮点和经验转化为创新点。图12案例沉淀内容架构通过把案例脱敏，通用化，再加以更多的实践场景，就可以得到细分行业下的设计解决方案，它的核心基础就是项目管理，在WBS项目管理结构化流程中的节点除了时间维度外，也会有质量，成本，品质，知识等维度的意义。随着内容的不断沉淀，知识库的丰富，一线的交付设计师的交付效率会得到质的飞跃，逐渐形成共享的价值观体系。这样每位设计师则可以承接更多项目，设计专家则可以做更多知识的整理，研究，提升，做高附加值工作，促进良性循环。通过沉淀解决方案，不仅可以扩大团队承载体量，还可以建设专业壁垒，通过分享标杆案例和解决方案，可以加上与客户双方对项目目标，方法的共识，信息的交互也会建立客户信任，促进签单，甚至直接带来商业价值的转化。解决方案是综合的设计创新内容，概括上讲，创新内容一般会分为3类，第一类是视觉效果的创新，结合业务理解，新兴视觉技术和产品文化，可以打造出新的视觉效果，例如云上展会的3D互动厅的展现形式，融入自然重力，XR体验等；第二类是产品体验的创新，在特定业务场景里，将任务链路进行创新简化，优化出新的逻辑，使用户在操作上更加高效，都是好的体验创新点；第三类是从设计管理维度上，创造优化新的管理模式，设计体验方法和流程链路，使设计交付质量更上一层，这类创新也是交付设计中重要的一部分。创新内容经过抽象和提炼可以转化为设计专利，为商业设计交付行业的发展做出更深远的影响。8.售后阶段：数据与迭代8.1产品上线数据分析与迭代产品上线后会收集到两类数据，第一类是定量分析，自动采集数据收集依托于埋点数据，通过分析页面点击数，跳转率，用户留存数等可以得到定量的分析结果，另一种打分模式的主动采集数据，一般以线上或线下的问卷形式进行分数记录，例如产品易用性评分表等。第二类是定性分析，通过用户访谈，可用性测试实验等方式进行数据定性分析，观察用户与产品互动过程中的主观感受和潜意识行为，做心智模型，任务体验链路等方面的分析。基于数据分析，得出优化方案和结论，制定迭代计划，一般数据迭代会考虑几方面因素，包括项目里程碑和重要时间点，技术团队的落地周期，技术难度，预算成本评估，以及客户容错度的优先级等。8.2经营数据分析如果商业交付业务中没有数据系统，设计团队的决策就会缺乏量化依据，全凭感觉定，人有个体化差异，这种感觉也是因人而异，因此在团队中，彼此很难说服。如果有统一的数据，则双方即使专注的焦点不同，也会很快建议统一认知。做经营数据分析有三点重要原因1）随着业务扩张，商业直觉和经验已经靠不住，需要保证决策的全面和准确，就需要数据分析做依据（2）组织无论大小，运转过程都会涉及很多决定，各级员工也要自己做实事决定，为了确保每个人做的决定都符合组织目标，以统一数据为标准就会更有保障（3）目前在交付领域的战略方向清晰的前提下，外部环境变化越来越快，要学会用更少的时间管理现在，用更多的时间管理未来。运营经常事关大局，所以建立经营数据系统至关重要。8.3设计产品与服务迭代一个设计项目的实现过程历经市场，销售，前期规划，方案，DEMO，执