项目管理概论全册配套完整课件

项目管理概论全册配套完整课件项目管理绪论第一章CompanyLogo华东理工大学1.1引导案例1939年初,丹麦著名的物理学家波尔从两位刚从德国逃亡出来的物理学家那里知道德国已经开始研制原子弹的确切消息。由于核能具有巨大威力,如果纳粹德国抢先制造出原子弹,那么,人类就将面临史无前例的核灾难。1939年,爱因斯坦致美国总统罗斯福的信件，建议在纳粹德国之前抢先制造出原子弹。1.1引导案例罗斯福后于1941年12月6日(即“珍珠港事件”发生的前一天)批准了研制原子弹的计划。取名为“曼哈顿计划”。该计划启动后，面临着巨大挑战。要实现这一新的爆炸,还有大量的理论和工程技术问题需要解决。比如，不知道分裂铀235的3种方法哪种最好，没有一家工业公司能在短期内完成有关生产设施的建设。计划的成功面临着很大的不确定性，而时间的压力又很紧迫！1.1引导案例最终，计划交由美国陆军部负责，由科学家奥本海默负责，期间使用了一大批来自世界各国的科学家。需要协调洛斯阿拉莫斯核武器实验室、橡树岭铀材料生产工厂及附带实验室、汉福特钚材料生产工厂,以及分布在伯克利和芝加哥等地的实验室的不同地区的人员的工作。“曼哈顿”工程在顶峰时期曾经起用了53.9万人，总耗资高达25亿美元。最终于1945年7月15日凌晨5点30分,世界上第一颗原子弹试验成功。8月6日和9日,分别在日本的广岛和长崎使用了原子弹。8月14日日本宣布无条件投降,第二次世界大战结束。

问题是在什么环境下启动了原子弹计划？谁批准了原子弹计划？该计划优先考虑的目标是（时间？成本？）这个计划需要完成哪些工作？计划需要哪些资源投入？谁来管理这个计划？负责人面临的挑战？（技术上的、人员上的）假如你是该计划的负责人，如何有效的管理该计划？华东理工大学1.1管理的两大任务常规的任务和非常规的任务常规的任务：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动。非常规的任务：一次性的、独特的活动。如面对灾难的应急管理、企业的新产品研发活动。这些任务受到竞争、技术发展、产品生命周期缩短的影响共同点：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。项目管理就是针对那些非常规的任务所采用的的管理方法华东理工大学1.2项目项目的定义组成项目的要素项目的过程项目的特点项目的定义组织单位晚会举办北京奥运会承办学术会议开发新产品。。。。。。撰写学术论文项目定义项目是具有开始和结束的一次性努力，由相关人员执行以达到符合一定成本、预算和质量（绩效）要求的目标。项目是具有下列条件的任何行动和任务的序列：有一个将根据某种技术规范完成的特定目标具有确定的开始和结束日期有经费限制（如果可行的话）消耗人力或非人力资源（如资金、人员、设备等）多功能的（如涉及多个职能部门）PMI:提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目的要素12不确定性预定的经费一次性工作资源的投入为了实现目标复杂性日期限制客户导向项目项目定义以下是项目吗？安排一个演出活动建造一座新楼房发行一种新的一元硬币策划一场婚礼筹办2010年世博会飞机起飞前的准备工作打字员的打字活动每天接送孩子上幼儿园工厂自动化生产公共汽车售票员的工作举例请举一个日常生活中项目的例子！说明理由！华东理工大学个人小组复杂性不确定性少多非常多学术论文装修房屋化工厂世博会空间站跨国家项目的分类跨部门企业的项目管理项目的目标

传统目标拓展目标客户满意

目标制定过程中考虑目标之间的制约与平衡项目成功的四个维度项目成功的四个维度：项目效率、对客户的影响、商业成功和未来潜力。项目效率：满足预算和进度计划。对客户的影响：满足技术规格，针对客户需求，并创建满足客户需求的项目。商业成功：确定项目是否取得了显著的商业成功未来潜力：确定项目是否开发了新市场、新产品或者有利于开发新技术1.3项目管理项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求（PMI)项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。“6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科技方法(methodofS&T)和市场(market)。研究发现：系统化管理项目能够确保组织更加有效和成功1.4项目管理的产生与发展自有文明之时，凡有文明之处，就有项目要管理…

…项目管理的产生与发展现代项目管理起始于曼哈顿计划（ManhattanProject）的实施项目管理技术体系的形成1957年，美国杜邦公司生产线检修使用了关键路径法（CPM），维修停工时间从125小时缩减到78小时，节省100万美元。1958年，美国海军北极星潜艇导弹项目，引入计划评审技术（PERT），组织协调了48个州的200多个承包商和11000多家企业，缩短工期2年。1961年－1969年美国阿波罗登月计划，图示评审技术，

采用了图示评审技术使此耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理的产生与发展国际项目管理组织的兴起美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）成立于1969,致力于项目管理知识的推广以及项目管理专业人员资格认证发布了项目管理知识体系（PMBOK）,

PMI目前在全球185个国家有70多万会员和证书持有人。国家外国专家局于2000年首次引进国际权威项目管理认证—美国项目管理协会的PMP认证。国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）是成立于1965年、总部设在瑞士洛桑的国际项目管理组织，IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有34个成员组织。1996年中国加入IPMA，成为IPMA的会员国组织。时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理

项目管理的产生与发展PMBOK23项目管理知识体系综合管理1开发计划2执行计划3变更控制成本管理1资源规划2成本估计3成本预算4成本控制沟通管理1沟通计划2信息传递3实施情况4行政总结范围管理1启动2范围规划3细分子项目4范围核实5范围变化控制质量管理1质量规划2质量保证3质量控制风险管理1风险识别2风险变化3风险对策研究4风险对策实施时间管理1活动定义2活动排序3活动时间估计4进度编制5进度控制人力资源管理1组织规划2人员组织3团队建设采购管理1采购计划2征集采购申请3货源选择4合同管理5行政收尾项目管理知识体系示意图项目管理的产生与发展项目管理在中国的发展1964年，华罗庚倡导推广统筹法，引入项目管理思。20世纪80年代，鲁布革水电站等工程项目采用项目管理方法，工期提前，造价降低。项目管理在众多复杂大型项目得到广泛应用。项目管理的产生与发展项目管理的发展现状：一种方法论一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理的产生与发展项目管理在中国的发展:

20世纪80年代，鲁布革水电站等工程项目采用项目管理方法，工期提前，造价降低。目前，项目管理在众多复杂大型项目得到广泛应用。项目管理的产生与发展项目管理的应用不熟悉性工作的复杂性变化的环境CompanyLogo课程内容容绪论1项目组织与项目选择2项目经理3项目范围管理4项目计划5项目控制6项目收尾与终止7项目的启动项目计划、执行、控制、收尾教材项目管理.宾图.机械工业出版社华东理工大学本章结束第二章

项目组织qiguoyou2003@163.com本章概要2.1项目的环境2.2项目与组织战略2.3干系人管理2.4组织结构2.5项目管理办公室2.6组织文化CompanyLogo2.1项目的环境客户企业组织竞争对手供应商制度环境与自然环境消费者干预群体项目2.2项目与组织战略战略：就是管理者所采取的的旨在达成一项或者多项组织目标的行动。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对组织战略的要求愈来愈高。战略的核心理念：思路决定出路CompanyLogo世界500强公司500强企业的战略沃尔玛：战略方针（天天平价），投资信息系统，获得供应链上的优势壳牌石油公司：一体化战略（英国壳牌与荷兰壳牌合并），多元化战略（石油、天然气、化工、船舶行业）埃克森美孚：一体化战略中石油：（一体化）丰田汽车：差异化（环保、品质的吸引力）。。。。。。37战略与项目制定愿景说明和任务说明：描述了在未来的某一点上，组织或高层管理者所希望完成的任务。不支持愿景的企业被淘汰。制定战略：评价优势、不足，分析外部的机会与威胁，制定目标与战略。项目是确保实施企业战略目标的工具。战略的实施：商业战略是整个企业的冒险，它需要所有部门履行责任与共享资源来达到整体目标。项目管理是执行战略的计划的自然环境。达成目标：不管组织是通过低成本、创新性产品、优质质量还是其他方式来寻求市场的领导地位，项目都是达到目标最有效的工具。项目管理是优化组织目标的重要工具2024/9/8项目与战略项目--企业战略的“奠基石”，意味着组织的整体战略愿景是项目开发的驱动力量。项目是实施战略的手段，使企业在战略的大环境下能以活动（任务）为中心。2024/9/8项目与战略战略项目技术或操作的动机（如新的分销战略）新工厂的建设为获得更高市场接受率而对产品进行重新开发重构项目为提高效率和有效性而建立新的商业流程重构项目战略方向的变化或产品组合的重新配置新产品线创造新的战略联盟与供应链成员协商（包括供应商与分销商）匹配或改进竞争者的产品或服务逆向的工程项目改进跨部门沟通和供应链关系的有效性企业IT投入促进跨部门的互动，提高新产品或服务的引进效率，改进部门间的协调同步工程项目（并行工程）2024/9/8项目与战略层级任务目标战略目的项目战略层级：任务位于最高层；目标更加正式的定义了任务；战略、目的和方案则是目标的基石2024/9/841项目与战略层级示例：冷冻设备制造企业2.在新市场，包括国外市场、受限制市场，销售现有产品（改进企业形象）3.在现有市场销售新产品（显著提升企业形象）任务发展向全球非住宅用空调市场提供系统部件的贸易目标战略目的方案（项目的来源）至少14.5%的投资回报率维持目前的盈利更亲和的社会形象1.利用现有市场销售现有产品（保持企业形象）A.8%的投资收益率，1美元分红，单位成本下降5%，保持下一年的企业形象。B.9%的投资收益率，1美元分红，在第二年通过具体方式改进企业形象。C.12%的投资收益率，1美元分红，在第三年显著提升企业形象。D.14.5%的投资收益率，1.1美元分红，在第四年显著提升企业形象。产品成本改进方案(PCIP)运营资本改进方案(WCIP)形象评价方案(IAP)产品再设计方案(PRP)产品认证方案(PCP)2.3干系人管理项目干系人

内部干系人高层管理者、会计、其他职能部门经理、项目团队成员项目干系人外部干系人客户、竞争对手、供应商、环境、政治、消费者及其他干预群体项目干系人(stakeholders)：指那些与项目有利害关系的个人或群体，他们能否够给项目的发展带来潜在的正面或负面影响。项目干系人的界定项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目干系人项目经理项目管理干系人克里兰：干系人管理周期2.4组织结构组织结构“结构”意味着组织，为使在一个组织中工作的人们能实现效率的最大化，他们被分为不同的群体组织结构包括三个关键组成部分：①组织结构指定了正式的汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理与主管的控制范围。②组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。③组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合。项目环境下的组织结构：开发组织的组织结构；项目团队的内部结构组织结构形式常见的组织结构类型：1.职能型组织：将从事相似活动的人组成部门。2.项目型组织：将员工分组为负责临时任务的项目团队。3.矩阵型组织：创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具于同等的重要性。职能型组织职能型组织(functionalstructure)：目前最常见企业组织类型，原理是将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门在中，劳动力的分配不是基于产品或支持的项目类型职能型组织，而是根据所完成的工作类型，成员通常同时从事支持多个项目或产品线的工作。效率是职能型组织的主要优势。职能式组织结构总经理Chiefmanager研发生产财务营销项目型组织项目型组织(ProjectOrganization)：是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织，在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作，并确保项目经理拥有足够的资源。

项目式组织结构总经理项目副总项目A项目B项目C营销副总制造副总董事会财务副总研发副总项目型组织在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。矩阵式组织结构按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构(matrixstructure)，又称任务组织或项目组织。54总经理Chiefmanager项目副总裁员工Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工Staff项目成员项目成员员工Staff营销副总裁制造副总裁根据权限的大小分为强矩阵，平衡矩阵和弱矩阵研发副总裁项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager矩阵式组织结构55组织结构模式的比较职能性弱矩阵式强矩阵式平衡矩阵式项目型职能经理权限项目经理权限大大小小56

组织形式特征职能式

矩阵式

项目式

弱

平衡

强项目经理的权限很少或没有

有限

小到中等中到大等很高甚至全权全职人员的比例几乎没有0——25％15——60％50——95％85——100％项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职不同组织类型的特征2.4项目管理办公室项目管理办公室项目管理过程在每个项目的全寿命期间是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果（完成/结束项目）而重复发生的行为、变化和功能的组合。项目管理办公室就是为了项目的成功实施而创建或总结连续不断的实践经验项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）是在组织内部将实践、过程、运作标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。项目管理办公室PMO可以是临时机构，也可以是永久机构。具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：1.满足商业竞争的需要。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要项目管理办公室2、满足合理配置资源的需要。PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。2.5

组织文化组织文化文化：群体共同拥有的知识，会影响群体对不同环境的反应，不成文的行为准则，是解决内部问题和外部问题的方案。组织文化(OrganizationalCulture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。IBM:l、必须尊重个人;2、必须尽可能给予顾客最好的服务;3、必须追求优异的工作表现中兴通讯：互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益；组织文化的形成要素技术：组织的技术关系到将投入变成产出的转换过程。环境：组织在独特的环境压力下运行。地理位置：不同的地理区域都拥有其独特的文化风俗和态度。奖励系统：不管企业的正式方针是什么，企业向员工提供的奖励类型对于说明高层管理者真正重视的信仰和行为大有帮助。规则和程序：影响项目管理文化的一种方法是为员工制定规则手册或者程序系统来阐明可接受的行为。组织文化的形成要素重要组织成员：包括组织奠基人在内的重要组织成员对企业文化的形成有重大影响。关键事件：关键事件表达了文化，因为这些事件向所有员工表明，要在组织内取得成功需要采取什么措施。组织文化与项目管理文化影响部门之间如何交流和相互支持已达到项目目标。文化影响员工对平衡项目目标和其他目标的投入水平，特别是潜在的竞争目标。组织文化影响项目计划编制过程，如工作评估方式，资源分配形式等。文化影响经理评价项目团队绩效和项目成果的方式。CompanyLogo支持项目管理的组织文化团队工作合作信任有效的沟通67686970717273747576777879CompanyLogo铱星系统项目决意创建一种全球随时随地随意通信的无线手机系统。摩托罗拉公司高层美其名日世界第八大奇迹。遗憾的是，在累计投资高达几十亿美元的十多年后，铱星系统项目解决的只是为数不多的客户群体需要解决的问题。是哪里出错了？是什么原因导致铱星系统项目从一个前沿的科技奇迹沦落为一个损失数十亿美元的大错？潜在的大祸有没有可能被避免？

现在看来，这个项目是个数十亿美元的大型科技项目，存在的根本问题是手机太大，相关服务太贵，没有真正识别目标客户。

一克里斯·钱尼，A.G.Edwards公司分析师

铱星系统项目从来没有进行过商业论证，也从来没有过市场需求。

创立铱星系统项目的决定更像宗教式的，而不是一个理性的商业决策。不同寻常的是，这发生在一个大公司，而且没有一个理性的决策流程准备就绪来立即终止这一切。为技术而技术不可能是一个好的商业论证。

—赫歇尔.斯泰克，电信行业咨询师案例：摩托罗拉铱星系统项目CompanyLogo1985年，摩托罗拉公司战略电子部总工程师巴里.伯提格和他的妻子凯伦在巴哈马度假。凯伦想要用移动电话让家人去完成一桩房地产交易，她的家就在美国亚利桑那州钱德勒的摩托罗拉公司办公室附近，但是电话没有打通。于是她问丈夫为什么不能建立一个随时随地都能打通电话的系统，即便在遥远的地方也能正常通话。

此时，蜂窝移动技术尚处于起步阶段，但是预期成长速度惊人。AT&T公司预计到2000年，用户规模将达到4000万人。蜂窝技术基于“塔到塔”的传输，1985CompanyLogo如图所示。每座塔或“关口站”地面接收站能覆盖到有限的地理区域或“小区”，而且必须在某一个卫星信号的覆盖之中。手机用户需要处在某一个能将信号上传至卫星的关口站（发送站）附近，卫星将该信号通过下行链路传输到连接地面电话系统的另一个关口站（到达站）。这种通信方式通常被称为贝尔电话网。CompanyLogo通信卫星自从20世纪60年代投入使用，是运行轨道距离地面大于22300英里的典型的地球同步卫星。在这一高度上，三颗同步卫星加上一些关口站就能覆盖地球上的绝大部分地区。但是，在此高度的卫星通信也同时意味着需要体积较大的手机和令人烦恼的0.25秒的声音延时。以通信卫星1号手机为例，它重达4.5磅，体积和一台计算机差不多大。同步卫星需要非常大的功率信号，信号发射功率小于一瓦特的小型手机无法与在此高度上的卫星匹配，而增加手机的输出功率又会对人的身体造成伤害。可选的方案是缩短卫星距地球的距离以减小通信所需的功率，离地球越近，需要的卫星及关口站也越多。同步卫星距地距离是近地卫星(LEO)的100倍，如果达到同样的效果，需要的功率大约是近地卫星的1万倍。CompanyLogo巴里·伯提格回到公司后，当即与雷蒙德.利奥波德博士和肯尼思.彼得森一起探求是否有可能克服目前蜂窝技术的局限性，从而建立这样一种世界范围内的通信系统。还有一个问题是，近地卫星运动速度很快，从而会遭受温度变化的损害，近地卫星可能会因此需要每5年更换一次。很多备选方案被提出讨论和抛弃，直到1987年，一系列关于运行在地球两极的近地卫星的研究开始展开，研究发现这些卫星可以实现与地面电话系统直接通信和互相通信。铱星系统项目的创新之处在于运用了大量的运行轨道距地仅400-450英呈的近地卫星。由于铱星系统项目使用了近地卫星，用户使用的手机小得多，而且几乎感受不到声音的延迟。但是在技术设计方面仍存在很大的问题。目前的设计需要使用大量的关口站，实质上增加了系统建设的投资。1988年的某天，利奥波德博士提议了一个关键设计观点，让整个系统的通信机制变为卫星之间的通信反复重传，直到收信人收到信号为止。CompanyLogo如果采用这种设计机制，地面仅需建设一座关口站用于接驳移动信号和现有的地面电话系统。这个建议马上被认为是金点子，立即被写在安保办公室白板上的开发大纲中。至此，一个建造世界范围内随时随地都畅通的无线手持移动电话网络系统的方案酝酿完成。项目被命名为“铱星系统”。将项目命名为铱星系统的主意来自一个名叫吉姆·威廉姆斯的系统工程师，他在芝加哥附近的摩托罗拉办公室工作。项目需要77颗卫星使他想到了经典的电子围绕原子核运动的波尔模型。吉姆去查了元素周期表，看哪种元素有77个电子，他发现了铱—一个独创又响亮的名字，且符合这一特征。幸好这个系统没有将卫星规模减少到66颗，否则就可能叫作镝星项目了。

CompanyLogo起初，伯提格的同事和上级否定了所谓铱星系统的概念，因为造价太高。本来铱星系统的概念对美国政府来说应该是非常完美的项目，遗憾的是由政府投资大项目赚钱的时代一去不复返了，政府不可能再对这种规模的项目进行投资。但是，铱星系统背后的思路却迷住了摩托罗拉空间技术集团高级副总裁兼总经理德雷尔.希利斯。希利斯认为，如果铱星系统能够转变为一个商用系统，那么这个项目是可行的。希利斯指示伯提格和他的团队继续铱星系统的工作，但不要声张。

“我悄悄创立了一个违规的项目，公司里没人知道它的存在。”希利斯回忆说。他担心一旦走漏风声，由于摩托罗拉各部门之间对研发经费的残酷竞争，这个项目会被反对的口水淹死。历时14个月后，铱星系统商业化改造计划得以完成，希利斯与铱星系统团队负责人一起给时任摩托罗拉公司董事长的罗伯特·高尔文做了汇报，罗伯特批准项目继续进行。罗伯特·高尔文及他的继任者和儿子克里斯托夫.高尔文都认为铱星系统项目将成为未来摩托罗拉获得高层支持CompanyLogo超凡技术实力的标志象征，并且坚信它将成为世界第八大奇迹。

在一次项目启动会上，罗伯特.高尔文转身对时任摩托罗拉总裁兼首席运营官的约翰.米歇尔说：“绚翰，如果你不为这个项目开支票，我就自己掏腰包。”对于摩托罗拉的工程师们来说，铱星系统项目所面临的技术方面的挑战激起了他们巨大的积极性。他们不遗余力地开发这个项目，结果到1998年11月项目开始运营时，总投资已经超过了50亿美元。

CompanyLogo1990年6月26日，希利斯和他的团队及铱星系统项目正式向公众宣布，但公众的反应并不像摩托罗拉想象得那样热烈。怀疑者认为这将是一种新技术，而目标消费群体太小，盈利模式也值得质疑，获得170个国家的电信运营许可证也成为问题，而且最终用户使用这种移动电话的费用可能超出预期。该项目中摩托罗拉将收购的本地电信运营商将铱星系统视为潜在的竞争者，因为铱星系统绕过了传统的固定电话网络。在很多国家，邮政电话和电报运营业务(PPT)由国家垄断，由于其能够产生高额利润而成为主要的财政收入来源。另外，铱星系统项目宣布时，联邦通信委员会（FCC）尚未开放项目所需的通信频段。开始冒险CompanyLogo

米歇尔和高尔文都非常清楚摩托罗拉无法独自承担项目启动阶段就需要的高昂的35亿美元的投资，这些资金需要从公开市场和私人投资者那里募集。为了最大限度地降低摩托罗拉公司的财务风险，铱星系统项目需要独自成立一个为项目提供资金的公司。项目融资包括建立独立的项目型公司，投资者需要为现金流和收入不足买单，并将部门的固定资产（仅限于该部门）用于贷款的抵押，用于偿债的资金仅来源于项目型公司自身，而不是其他的实体项目融资中的风险在于被抵押的固定资产都是有使用年限的，这种有限的使用年限会使得债权人不愿意同意一个长期的财务方案。CompanyLogo另一个与项目融资，尤其高科技项目融资有关的关键问题是这种项目的周期一般很长，在真正运营之前需要花接近8年的时间。就技术本身来说，8年的时间就相当于下辈子，铱星系统项目无疑是在“赌明天”。一旦项目失败，公司将破产清算，一无所有。1991年，摩托罗拉建立了铱星系统有限责任公司(IridiumLLC)作为一个独立运营的公司。1991年12月，铱星公司提拔里奥·蒙代尔为铱星公司副总裁，此时项目融资仍然是关键问题。蒙代尔决定将原有的只设计一个关口站的方案变更为建设12个区域芙口站以接人不同地区的地面电话系统，这将使铱星系统项目成为真正的全球项目，而不仅仅是植根美国本土的项目，以便从国有运营商手中抢夺市场份额。CompanyLogo同时，这也有助于在170个国家获得电信运营许可证，投资者支付4000万美元就能获得他们所在区域关口站的所有权。就像福劳尔说的：

“投资者的动机一清二楚——他们在择机拥有一份事实上的全球通信垄断权。他们每个人不仅拥有公司的一部分，同时也拥有铱星系统的关口站，从而成为他们本地市场的分销商。对投资者而言，这场游戏值得一玩。”

关于销售区域关口站的意见产生了政治分歧。如果未来美国政府禁止向某一个区域关口站运输替换部件怎么办？如果相应区域被制裁怎么办？如果铱星系统项目创造的工作岗位使它沦为国际外交中的政治工具怎么办？

除了经济上的激励，关口站的所有者被授权成为董事会成员。大卫，本娜赫姆在《连线杂志》的报道中称：CompanyLogo“一年四次，来自17个国家的28位铱星公司董事会成员会坐在一起交流全盘的商业决策。他们会在世界各地见面，穿梭于莫斯科、伦敦、京都、里约热内卢和罗马；他们被助理和翻译们簇拥着，情景就像小型的联合国。董事会上，每句话被同声传译翻译成俄语、日语、汉语和英语。”

摩托罗拉通过投资4亿美元而成为最大的普通股拥有者，最初获得了25%的股权和铱星公司董事会28席中的6席。此外，摩托罗拉还给铱星公司7.5亿美元的借款担保，同时铱星公司还持有另外3.5亿美元的借款期权。

铱星公司与摩托罗拉达成一个66亿美元的长期合同，包括34亿美元的卫星设计和发射的固定总价合同，以及29亿美元的运营和维修合同。铱星公司同时也许可摩托罗拉开发卫星技术，使得后者具备建造卫星通信系统的重要技术能力及拥有众多的知识产权。CompanyLogo铱星系统是基于卫星通信的无线个人通信网络，为身处世界各地的人们提供强有力的语音通信功能。

铱星系统由三个主要部分组成：卫星网络、地面网络和铱星客户端产品（如手机、寻呼机）。铱星网络的设计允许语音和数据通过路由到达世界的任何地方，数据和语音呼叫会在卫星之间传输，最后到达接收者客户端（手机等）上端的卫星，由该卫星将信号传回地面。铱星系统CompanyLogo铱星系统包含66颗工作卫星和11颗备用卫星，它们的轨道位于六个不同的平面上，每个平面上有11颗工作卫星承扭电话网络的节点，其余11颗卫星处于热备状态，随时准备替换故障的工作卫星。这种布局保证了地球上的每个区域任何时候都至少能够被一颗卫星的信号所覆盖。

卫星的近地面轨道高度为485英里，运行速度达到16832英里小时，平均每100分钟绕地球一周。每颗卫星重约1500磅，长约40英尺，宽12英尺。另外，每颗卫星有48个点波束，每个点波束能够覆盖直径30英里的范围。

每颗卫星都与其他四颗卫星交叉互联：其中两颗来自同一轨道平面，两颗来自相邻轨道平面。陆地和空间网络CompanyLogo地面网络包括系统控制部分和用于接人地面网络的电话关口站。系统控制部分是铱星系统的核心管理部分的核心，其功能有支持全球运营，实现对卫星系统群的控制，将卫星追踪数据传输给各关口站，以及对信息服务进行终端控制。系统控制部分包括三个主要部分：四个电信追踪控制站、运营支持网络和卫星网络运营中心。系统控制部分、卫星和关口站之间的主要连接是通过卫星群的K-band反馈链和交叉链实现的。

关口站是地面基础设施的一部分，负责提供电信服务、消息传送和网络运营支持。关口站的主要作用是提供手机终端及铱星网络与地面网络相互通信过程中的支持和管理。关口站也对他们既有的网络和连接进行管理。

为了让铱星系统项目取得商业上的成功而不仅仅是技术上的成功，关键是要有一个确定的消费群体存在。由A·T.科尔尼、布兹、艾伦、哈姆尔顿和盖洛普撰写的独立研究报告指出，3400万人对移动卫星电话服务有刚性需求，到2002年，这个数字将增加到4200万人。铱星公司认为这个数字中有420万人是卫星电话用户，1550万人是卫星电话和地面电话漫游用户，2230万人是地面电话漫游用户。在开展一项商业业务的时候，一个普遍的原则是永远不要脱离市场。铱星系统即将为通信领域提供一个独特的商业解决方案。仅使用一部电话、一个号码就能随时随地接通任何人的概念，无疑让目标用户—环球旅行者，矿山、野外、海事行业的工作者，政府工作人员，救灾抢险工作人员及社区急救人员等群体—无法拒绝。项目启动：制定商业论证CompanyLogo在铱星系统项目酝酿的同时，电信市场上另一个潜在的赚钱机会悄然出现。

移动或蜂窝电话用户跨国使用电话时发现，由于采用了不同的通信标准，他们的电话不能在另一国家使用。摩托罗拉公司将此视为一个良机，开始酝酿建立一种全球通用的通信标准。对于铱星系统项目来说，据估算，只要全球有40-60万名用户，每名用户在每个月合理使用电话，项目就能达到收支平衡。铱星公司希望系统正式开始投入运营（1998年）后一年收回所有成本，到2002年，期望用户数量达到500万人。最初的预期目标客户群体为纵向市场，如那些有安全防卫需求和远程通信需求的特定行业、政府机构及跨国机构等。工业和公共领域的用户也很重要，那些经常被隔离在蜂窝信号覆盖范围之外的偏远地区的工业用户会非常愿意用铱星手机来补充或替换现有的无线电或卫星通信终端设备。铱星系统的纵向市场包括以下群体：CompanyLogo·航空从业者·土木建筑行业从业者·抢险救灾和紧急救援人员·森林行业从业者·政府机构人员·休闲度假群体·海事行业从业者·媒体和娱乐行业从业者·军队人员·采矿行业从业者·石油和天然气行业从业者·公共事业从业者CompanyLogo通过动用公司的营销资源，铱星公司在筛选了20万人，访谈了来自42个国家的2.3万人，调查了3000家公司之后，似乎已经识别出了一个很有吸引力的细分市场。铱星公司还需要区域战略合作伙伴，不仅为了获得投资和分担风险，也需要他们提供本地服务。区域战略合作伙伴或关口站运营商享有所在国家网络的专有权，并有义务在本地进行市场销售和推广铱星系统服务。关口站运营商还负责终端用户的销售、铱系统服务的激活和注销、铱账户的维护和计费。铱星系统需要给每个国家完全接入铱星系统的许可牌照，公司需要基于对商业计划中收益的贡献大小来定义各接人国家的“优先级”。CompanyLogo随着一些国家接人了铱星网终，公司需要建立全球客户服务中心以提供不同语言的服务。无论用户身处何处，他都能接通服务电话，并与使用用户母语的客户服务代表交流。客户服务中心应当能够提供一天24小时，一周7天，一年365天的不间断服务。“隐蔽的”商业论证

摩托罗拉公司决定投巨资推动铱星系统项目，可能已经存在第二个或隐藏的商业论证。多年来，摩托罗拉公司获得了行业领跑者的地位，如果拥有铱星系统项目，摩托罗拉在利用近地卫星提供全球电信服务方面则将具有先发优势。CompanyLogo另外，即便铱星系统项目最终失败，摩托罗拉依然可以积累宝贵的知识产权，公司在未来几年内依然是卫星通信领域中的主要参与者。还有一种可能是罗伯特和克里斯托夫。高尔文渴望将他们的名字作为卫星通信领域的先锋被铭刻于历史的野心。

风险管理

一个好的商业论证会识别出项目必须考虑的风险。为简单起见，铱星系统项目启动时面临的风险可分为以下四种风险。

技术风险：虽然在铱星系统项目中摩托罗拉已经拥有技术储备，但仍然需要额外的开发技术，尤其是卫星通信技术。开发需要耗费数年时间，最终会形成一些技术专利。

铱星公司运营副总裁马克。贾森斯腾解释了铱星系统的技术复杂性：CompanyLogo

“首先至少要具备26项几乎完全不可能的事情，并且要按照正确的次序获得（在系统投入运营之前）—如资金、目标市场国家的接入许可、全球的通信频谱、在各个国家得以运营的相同频段。”

虽然在开发新技术的过程中存在很多风险，但是摩托罗拉祓誉为一家高科技、无坚不摧的公司，工程师们坚信他们能够让奇迹发生。摩托罗拉是一直以新思路和产品闻名的先驱（第一个进入市场），没有理由认为这个奇迹不会发生在铱星系统项目。况且铱星系统项目在启动时根本没有任何竞争对手。

由于项目所需时间长达十几年，存在技术落后的潜在风险，这要求项目的假设条件中必须考虑十几年后的技术状况。如果环境稳定，开发一个新产品相对容易些。但是在动态和混乱的高科技环境下，很难去评估用户在十几年后如何看待和评价目前的新产品。CompanyLogo

研发风险：卫星通信技术一旦研发完成，就必须要制造、测试和安装在卫星和地面设备上。即使技术已存在或将研发出来，从工程、制造到实施的过程中仍存在过渡或研发的风险，这将带来出乎意料的其他问题。

财务风险：铱星系统项目的成本无疑会在数十亿美元的水平之上，包含技术研发和实施费、制造和发射卫星的费用、地面支持设施的建设费、营销费和管理费。从华尔街的金融市场中融资需要数年时间，投资者不愿意对一个点子或愿景投入上百亿美元的资金。若想融到资，相关技术首先应当被开发出来，伴随一些已发射的卫星就更好了。CompanyLogo

私人投资者也许是个选择，但是启动资金的大头应该来自铱星公司的股东。在财务风险分摊于合适的股东之后，毫无疑问还需要一些银行贷款和信用额度。

由于铱星系统项目此时还只是个想法，银行贷款需要一定的抵押物或担保，摩托罗拉作为最大的股东（也是最有实力的投资者）需要为项目启动时的银行贷款担保。

营销风险：对于铱星系统项目合作伙伴来说，营销风险无疑是最大的风险。别忘了这个风险是每个合作伙伴共同承担的，合作伙伴要负责在各自的区域内向用户进行预售。

每个合作伙伴都要向他们的用户拼命预售一种目前还不存在的产品，没有样品可向用户展示，没有人知道产品有什么不足之处，也没有人知道从客户预购到真正使用产品的这段时间里技术会发生怎样的巨变。今天对铱星系统功禽邑有需求的公司，10年之后还会有同样的需求吗？CompanyLogo

因为销售的对象还不存在，激励合作伙伴立即开始营销会非常困难。还有一件值得担心的事情是，合作伙伴更热衷于技术本身的先进性，而不是目标客户群体所需达到的必要规模。上述风险相互关联，财务风险高度依赖营销风险，如果预售的客户规模没有达到预期，筹集资金的难度必然会大大增加。集体信念

虽然相关资料中没有清楚记载，但是当时在铱星系统项目工作的团队中很可能存在一种共同的信念，那就是强烈的甚至盲目的对项目成果的渴望，这种情绪弥漫在团队的每个角落，渗透到了项目的发起人甚至高级管理层。这种信念能够让理性的组织做出不理性的行为。当一种共同信念存在的时候，人们选择的依据是对这种信念的认可程度。反对者会被洗脑，接受这种信念，而拥护者不允许有任何对该信念的质疑。随着共同信念的蔓延，拥护者和反对者都会被信念吞噬，最后信念本身的分量已经远远大过真正的结果CompanyLogo项目越大，公司的财务风险越大，共同信念在组织中存在的层次越高。在铱星系统项目中，共同信念起源于摩托罗拉公司CEO高尔文的心中。因此，谁才有可能致力于取消铱星系统项目呢？似乎应该是级别比高尔文更高的人，如董事会中的某人，甚至负责整体项目的整个铱星公司董事会。遗憾的是，整个董事会也都沉浸在这种共同信念之中，而没有履行他们对铱星系统项目应有的监督责任。最后，没有人愿意及时终止铱星系统项目。CompanyLogo大型项目一般会造成成本超支和进度拖延，况且项目一旦启动，如果要做出终止项目的决定，是非常困难的。正如大卫。戴维斯所说：

“终止一个已经投入数百万美元的大项目的困难会使人们想办法避免项目客观评审及成本重计。出于这种考虑，一个理想的独立管理团队—不介入项目制定—应当履行成本重计的工作，如果可能，应当对项目进行全面评审。如果数据不能满足评审或成本重计，公司应当终止项目。众多已投入运营阶段的失败项目本身就是管理者逃避做出此决定的责任的证据。高层管理者应当创造一种奖励诚实和勇气，并鼓励项目经理们更多地做出决定的大环境。公司应该拥有鼓励项目成功的氛围，但高层管理者也必须允许项目失败”CompanyLogo项目持续时间越长，建立成功的退出机制越有必要，项目发起人要确保商业计划有合适的“退出通道”，以便项目在大量资源被承诺或消耗之前被终止。遗憾的是，当共同信念存在时，退出通道往往被有意无意地从项目和商业计划中漏掉了。铱星系统项目的早期状况

到1992年为止，铱星系统项目吸引了以下坚定的支持者：通用电气公司、洛克希德·马丁公司和雷声公司。一些公司愿意参与到卫星技术革命中来，也有一些公司害怕在前沿技术中掉队。无论如何，越来越多的战略合作者开始排队来到铱星系统项目中，但速度非常缓慢。CompanyLogo铱星计划于1992年8月向联邦通信委员会正式提交，共需要66颗卫星参与工作，预计于1998年开始运营，而且功能要比最初构想更加强大，项目成本仍保持在之前估算的33.7亿美元。铱星系统项目已经展示出来的强大的客户群预期，吸引了其他公司纷纷向联邦通信委员会申请类似的卫星系统项目，包括劳拉天网卫星公司、TRW公司和休斯飞机公司（通用汽车公司的一个部门）等。至少有九家公司在竞争这个未来可能实现利润达数十亿美元的卫星通信市场。

尽管竞争还在加剧，摩托罗拉还是一直在与合作伙伴们签约。摩托罗拉将1992年12月15日内部定为获取铱星系统项目投资的最后日期。CompanyLogo公司收到了巴西政府和泰国的曼谷联合通信公司签署的合作意向书，希望购得5%的项目股票，每份估价为8000万美元。合同条款显示，铱星公司的资本结构将由50%的普通股和50%的债务构成。12月15日的最后期限到来的时候，摩托罗拉在签署合作伙伴方面乏善可陈，融资方式陷入困境。摩托罗拉不得不承认这个过程是艰苦费时的，许多投资者在真正注入资金之前需要获得所在国政府的批准。摩托罗拉在某个时候被要求，也许在1993年上半年公布一些进度要点：目前的状态是否已经完备，可以进入下一阶段了？换句话说，是不是已经从投资者那里筹集到了足够的现金、贷款及卫星和设备的订购？CompanyLogo

随着竞争者越来越多，摩托罗拉对潜在市场和用户规模的乐观情绪不断蔓延。

“我们正在谈论一个能赚数十亿美元的大生意”摩托罗拉公司副主席约翰眯切尔说。“做个简单的推断”爱德华.诺瓦茨基补充道，他是TRW公司空间和电子工业集团的总经理，公司位于加利福尼亚雷东多海滩，他们正在计划投资一个13亿美元，有12颗卫星共同工作，名为奥德赛的卫星系统。“你可以简单推算，即便世界上只有很小的一群人能够使用我们的系统，项目就能取得成功。”。CompanyLogo米切尔先生说，如果估算的1亿名移动电话用户中的1%-1.5%到2000年时成为固定用户，按每分钟通话费3美元来算，铱星系统项目就能盈亏平衡。他是怎么知道这些的呢？是由于他没有公开过的所谓“市场调研”。TRW公司的诺瓦茨基先生声称奥德赛系统将提供覆盖全球的双工音频通信服务，仅收取比蜂窝通信多“一点点”的费用。“仅需要200万名用户，我们就能实现巨额收益。”“劳拉高通卫星公司的目标是推出一种‘界面友好的’卫星，允许电话公司合作伙伴使用他们的地面站，”执行副总裁安东尼。纳瓦拉说，“到2000年，全球蜂窝移动电话用户仅剩1500万名”CompanyLogo但是，当摩托罗拉和其他竞争者试图通过“充满泡沫的市场预测”以及公众对更快、更清晰概念需求的猜测来证明他们的投资效果的时候，金融市场的分析师们可没有那么仁慈。首先，市场分析员质疑目标顾客群体是否愿意买一部至少000美元及通话费每分钟3-7美元的卫星通信电话。其次，系统信号传输要在卫星视线范围内，这意味着系统不能在建筑中或车里有效T作。如果一位在曼谷参加会议的商人需要与他的公司进行沟通，他必须走出建筑物，拉出他3000美元手机的天线，将天线对准天空，才能开始通话。再次，由于空气阻力的原因，通信所使用的近地卫星每5-7年就会掉到大气层里，需要替换。这将需要很高的维护成本。最后，一些行业研究机构预测铱星系统项目仅仅启动资金就需要60-100亿美元，而不是铱星公司预测的33.7亿美元。此外，基于地面的蜂窝移动电话正在扩展到更多的国家，这无疑成为铱星系统的另一个竞争对手。原始的商业论证需要定期地再评估。但是强烈的共同信念让项目没有任何退路，并害怕失去千载难逢的机会。铱星公司以不惜付出任何代价的情绪站到了舞台中央。CompanyLogo非常肯定，21家投资者中的18家参与了铱星系统项目，摩托罗拉希望能够在1996年开始发射测试卫星，1998年开始商业运营。但是评论家们认为铱星系统项目不可能按时交付。

最后，铱星系统项目共吸引了19个战略合作伙伴：

·AIG附属公司

·

中国长城工业集团有限公司(CGWIC)

·铱星非洲公司（开普敦）、铱星加拿大公司

·铱星印度电信私营公司(ITIL)、铱星意大利公司

·铱星中东公司、铱星玻利维亚公司

·俄罗斯赫鲁尼切夫国家航天科研生产中心、韩国移动通信公司

·洛克希德·马丁公司、摩托罗拉公司、日本铱星公司

·太平洋电线电缆股份有限公司（PEWC）

·雷声公司

·Stet公司

CompanyLogo·Sprint公司

·泰国卫星通信公司

·Verbacom公司

其中17个战略合作伙伴也同时创立了运营公司参与关口站的运营。

铱星公司董事会由28位电信行业的高管组成，除一位以外，所有的董事会成员又都是公司的合伙人。这种组成结构使得董事会很难在铱星系统项目可能给他们带来巨大经济利益的同时切实有效地履行监督责任。1993年8月，洛克希德马丁公司宣布他们将通过承建卫星相关设施而获得7亿美元营业收入，该公司将承建卫星框架结构、太阳能电池板、姿态和推进系统及其他部件和工程支持。摩托罗拉公司和雷声公司负责建造卫星的通信传动装置和天线。CompanyLogo1994年4月，麦道公司从铱星系统项目中得到了一个4亿美元的订单，负责为后者发射40颗卫星。其余的卫星发射订单被俄罗斯赫鲁尼切夫国家航天科研生产中心和中国长城工业集团拿走，他们都是这个项目的合伙人。中俄两国在合同中提供的低价格给了美国本±供应商极大的压力。与此同时，一个铱星系统的竞争对手全球星系统（一个由劳拉公司领导的48颗卫星组成的移动通信系统）宣布他们计划在所服务的地区实行低达每分钟65美分的通信费，评论人普遍认为铱星系统项目会由于其过高的通信赞用而很难吸引到为数众多的消费群体。CompanyLogo债务融资1994年9月，铱星公司宣布已经通过股票筹集了另外的7.335亿美元，至此铱星公司已经通过股票发行募集到15.7亿美元。股权融资的完成使得铱星系统项目进入债务资金筹措阶段，以建造全球无线通信网络。1995年9月，铱星公司宣布将发行共计3亿美元的10年期高级次级债券，票据贴现率被穆迪公司评为CAA级，标准普尔评为CCC+级，通过高盛银行发行。投资者认为债券收益不值得让人承担其存在的风险，大家普遍认为这个债券是高风险、高收益的“垃圾”债券。

信用评级机构引述给予债券低评级的原因时说，除了其需要的尖端技术尚未被证明及系统中重要的硬件将位于太空以外，其他重要原因还包括：CompanyLogo预估项目成本应该会达到60亿美元甚至更高，而不是铱星公司自己估算的35亿美元，而且铱星系统项目似乎很难收回这些投资。·铱星系统项目在系统真正投入运营之前还需要投入几年的时间和大量的资金。·被乐观估计的潜在客户群体可能不会使用铱星系统。·铱星系统概念发布后，同行竞争者的数量激增。·如果铱星公司拖欠债务，投资者原则上可以主张拥有公司的资产。可是投资者要这些太空中的终将坠人大气层的66颗卫星有什么用呢？铱星公司是按照“项目自负盈亏”的方式设立的，如果公司违约，所涉及的只有铱星公司自己的资产。由于这种“项目自负盈亏”的方式，财团投资者都可以免除任何来自股票或债券市场的风险，一旦这种风险发生，他们可以迅速走开，远离铱星公司。股票和信贷市场中的投资者都非常了解这些与“项目自负盈亏”方式相关联的风险。CompanyLogo为确保债券顺利发行，负责债券发行的主承销商高盛公司认为需要来自大投资者的雄厚资金实力的保证，如摩托罗拉。高盛引用了铱星竞争对手全球星系统的例子，由于该系统得到了其大股东劳拉公司的资金保证，近期成功发行了4亿美元的债券。

考虑到投资者的担心，铱星公司取消了3亿美元的债券发行计划。同时，屡管有贷款的资金保证，全球星系统还是取消了他们的4亿美元债券发行的计划。

铱星系统项目投资者想得到公平的权利和20%的投资回报。另外，铱星公司需要回到原始由17个成员组成的合伙财团，从而重新安排内部的财务构成。CompanyLogo1996年2月，铱星公司又从17个财务投资人和私人投资者手中获得了3.15亿美元投资。1996年8月，铱星公司在大通证券公司（大通银行下属）和巴克莱银行投资银行部的帮助下，从62家银行获得了7.5亿美元的信用担保额度。该信用额度比原计划高出了一倍，这受益于摩托罗拉的担保，以及他们的m蚣信用评级。由于摩托罗拉的担保，该信用额度的借款利率只比国际借款标准利率5.5%高出一点点，大大低于已经取消的3亿美元债券的利率。

尽管取得了小小的进步，铱星公司仍面临财务困境。到1996年底，铱星公司计划再筹集26.5亿美元，预计将涉及全球范围内的300家银行，这也是迄今为止最大的一笔融资。铱星公司认为这次筹资应该不会太难，因为铱星系统很快就要开始投入运营CompanyLogoM星项目1996年10月，摩托罗拉宣布正在进行一个名为M星的新项目，这是一个投资61亿美元的通信网络，采用72颗近地卫星，目标是向国际社会提供全球的语音、视频和高速数据传输服务。该项目独立于铱星公司之外，计划在联邦通信委员会批准后4年内完成。巴里·伯提格，现在是公司现任副总裁、摩托罗拉卫星通信事业部总经理，介绍说：“与铱星系统项目不同，M星项目不会被摩托罗拉分离出去以项目公司的形式独立运作。我们不会独立投资，但是合作伙伴肯定会比铱星系统项目少得多。CompanyLogoM星项目引起了投资界的关注。铱星系统项目雇用了2000人，而M星项目仅雇用了80人，铱星系统项目为摩托罗拉创造了多达1100项专利，而这些专利很可能被应用到M星项目中。另外，摩托罗拉还获得了铱星系统项目建设和全球运营通信系统的三个合同，自1993年起的10年内，这可以为公司获得约65亿美元的收入。M星项目是不是要由铱星系统项目买单？M星项目会取代铱星系统项目吗？如果摩托罗拉由于其内部竞争体系而放弃铱星系统项目，那么另外17个合作投资者该怎么办呢？CompanyLogo新任CEO1996年，铱星公司开始架构一个非常强大的高管团队，任命爱德华.斯坦阿诺博士担任CEO和副主席。在加入铱星公司之前，斯坦阿诺已经为摩托罗拉公司工作了23年，练就了面向现实和毫不妥协的工作风格。在摩托罗拉工作的后11年里，斯塔阿诺领导公司的通用系统部门创造和保持了增长纪录。1995年，他领导的部门完成了摩托罗拉公司总销售额270亿美元的40%。在权衡了摩托罗拉和铱星公司的待遇后，斯塔阿诺放弃了摩托罗拉130万美元的年薪，接受了铱星公司每年50万美元的基本工资加5年75万股铱星公司股票的待遇。斯塔阿诺说：“在摩托罗拉时，我也得花40%-50%的时间在铱星系统项目上。如果我能让铱星计划梦想成真，我会毫无疑问赚一大笔钱。”CompanyLogo摩托罗拉公司的项目管理（铱星系统项目）摩托罗拉公司非常清楚如此大型的项目必须有好的项目管理，仅建造、发射和定位这些卫星就需要来自美国、爱尔兰、意大利、加拿大、中国、印度和德国的6000多名工程师的通力合作。以下是摩托罗拉项目管理在铱星系统项目中的部分实践情况。·合作伙伴选择：摩托罗拉需要寻找愿意冲在前面、有团队意识和及时解决问题的高质量合作伙伴。团队合作和开放沟通是最起码的。·既有技术和新技术的选择：摩托罗拉想要尽可能多地运用现有的技术，而不是完全地“重新发明轮子”。考虑到铱星系统项目可能需要多达1.5亿行代码的时候，这一点就变得尤为重要。摩托罗拉预计完全需要重新写的代码只有200万条，而其他的可以直接来源于目前的成熟项目。CompanyLogo采用能力成熟度模型(CMM)：每个战略合作伙伴的选择和评估要基于卡内基大学软件工程学院开发的CMM知识体系模型开展。很多情况下，摩托罗拉会为一些战略合作伙伴提供关于CMM模型的短期速成课程。到1995年，摩托罗拉已经达到了CMM五级模型中的第三级，而且计划在1996年达到第四级。·WBS：WBS将整个项目分解为主系统、子系统和产品。·进度系统：PrimaveraProjectPlanner软件是项目计划、进度跟踪和快速发现进度瓶颈问题的主要工具。Primavera中一级进度表的计划概要用于向高级管理人员汇报，二级进度表显示更详细一些的进度信息，三级进度表的

对象是部门经理，四级进步表的对象是产品团队成员CompanyLogo折中：建立了项目范围变更控制流程，以评审和折中范围、成本、进度和风险。产品的开发过程为合作者和承包者留下了很大的发挥余地，决策的权利是分散的，使承包商也可以有权做决定。这意味着所有其他产品团队会受到来自承包商所做决定的影响，并通知和反馈意见给承包商。到1996年为止，47个主要里程碑中的23个在预算内已经完成或提前完成。这成为1994年斯坦迪什集团引用报告“少于g%的大型软件项目能够按期按预算完成”的一个反例。CompanyLogo卫星发射1997年1月的第二周，周五11:28，一架装有全球定位系统(GPS)的德尔塔2型火箭在卡纳维拉尔角发射台上空炸成碎片。这次原计划在1996年第三季度进

行的发射的失败，无疑对铱星系统项目的进度有重大影响，因为需要由来自麦道公司和空军方面的专家组成的委员会断定此次爆炸的原因。其他发射也都由于各种各样的技术原因而被推迟。1997年5月，在六次尝试失败后，终于有五颗铱星系统的卫星发射成功。铱星公司认为原计划的系统投入运营时间（1998年9月）仍然可行，但是之前的各种失败已经吞噬了进度表中所有的浮动时间。此时，摩托罗拉公司已经积累了很多大量生产卫星的知识。正如本娜赫姆所言：CompanyLogo“铱星卫星群是在流水线上生产出来的，随着卫星被反复地生产，最后生产卫星已不是一门艺术而是一个流程，同时也能够让成本和风险大大降低。在制造的最高峰时期，制造一颗卫星所需的时间被从36个月缩短为18个月，生产线每四天半就产出一只完工的卫星，把它装在箱子里密封好，搬上一辆开往加利福尼亚或亚利桑那的卡车，一架波音747飞机早就等在那里，把它们送到中国太原的大山里面或哈萨克斯坦贝康诺的草原上。”首次公开募股(lP0)

铱星系统项目在以每个月1亿美元的速度烧钱。铱星公司向美国证券交易委员会(SEC)申请首次公开募集1000万美元的股票，每股价值19-21美元。由子发射推迟了，IPO也被推迟。CompanyLogo1997年6月，前五颗卫星进入轨道后，铱星公司申请IPO1200万股，每股定价20美元。这些钱能够维持3个月的运营开支，包括卫星采购和发射费用，大部分资金将流向摩托罗拉。签约客户

随着铱星系统的概念开始变为现实，剩下的工作就是与预测的50万-60万名用户签约，让他们使用铱星系统的服务。铱星公司留出1.8亿美元资金用于市场营销活动，包括广告、公共关系和全球直邮服务。部分广告活动包括直邮已翻译成13种语言的邮件，以及在电视、飞机、机场和互联网上做广告。如何营销铱星系统服务是个问题，人们肯定会讨厌这个手机。时任铱星公司市场沟通部执行总监约的翰·温道夫说：“那手机大得吓人，有砖头那么大，还带个面包棍儿似的长天线。要是我们想要举行一个突出我们产品特色的活动，肯定是找死。”最终还是决定不以展示手机的特点去营销，于是营销活动开始了。

CompanyLogo但是铱星公司还是没有清晰地识别目标客户。一位年薪70万美元的高级管理者也许会买这样一部手机，让他们的助理放在公文包里拿着，并由公司报销手机免费和每分钟3-7美元的通话费。但是，全球60万名高级管理者都需要这个服务吗？另外还有几个别的关键问题需要处理。我们怎么才能忽视或轻描淡写地说，这部手机的价格是3400美元，以及每分钟的通话费是7美元？我们怎么回避提供相似服务的竞争对手推出的低价格？是否需要在所有持有牌照的180个国家都开展营销活动？是不是要把广告从《油气日报》上面撤下来？要不要在色情杂志上做广告？使用整版广告还是半版广告？CompanyLogo铱星公司在市场销售方面严重依赖关口站合作伙伴的支持，铱星公司自己不可能接触到全部的潜在客户。关口站合作伙伴会提供市场营销所需的支持吗？合作伙伴知道怎么销售铱星系统服务和相关产品吗？这些问题的答案很快就显现出来了。约几个星期之内，超过100方名销售人员源源不断地进入铱星销售办公室。他们被转到合作伙伴的销售处，但是他们中的很多立刻就消失了。南于没有销售渠道及几个牛人坐镇，大多数全球合作伙伴都不知道怎么应付相关的询问。大量热门的销售技巧很快就被证明什么也不是。CompanyLogo铱星系统投入使用1998年11月1日，铱星系统正式投入使用。这确实是一项非凡的成就，历时11年的大项目终于正式投入使用了，实际交期只比计划晚了一个多月。

在11年的艰苦工作之后，我们终于可以自豪地宣布开始营业了。铱星系统史无前例的全球通信系统服务将为商业、贸易、抢险救灾、人道主义救援等行业推开一扇窗。此外，铱星产品的潜在应用领域是无限的，经常在世界不同地方出差，想要与他们的家人和办公室保持联系的商务人员，需要远程作业的行业，都可以采用铱星系统服务解决他们的通信需求。CompanyLogo1998年11月2日，铱星系统开始提供服务。随着系统最终投入运行，很多金融分析者预期铱星公司5年之内将实现每年60亿-70亿美元的营业收入，并给予“买进”铱星股票的建议。1999年1月25日，铱星公司召开新闻电话会议来讨论其1998年第四季度的收人情况。1998年第四季度，铱星公司创造了历史，成了历史上第一家真正的全球移动电话公司。今天，一个独立的无线通信网络——铱星网络，笼罩着这个星球。1999年，我们以更强劲的目标吸引更多的消费者加入我们的系统，使得铱星系统迅速从一个单纯的技术产品转变为实现收入的发动机。我们坚信前景是光明的，铱星系统的表现超出了预期的水平。

CompanyLogo财务状况此时呈现出正向的现金流，用户对铱星系统表现出了非常高的兴趣，很多潜在的顾客在评估了系统的服务后给予了很高的评价。这些现象都表明，致力于铱星系统服务的销售恰好是我们重点努力的方向。

—爱德华·斯坦阿诺，铱星公司CEO

上周，铱星公司通过750万股股票的成功公开发售，募集到约2.5亿美元的资金。此次公开发售有三个好处：首先在资产负债表中增加了2.5亿美元现金，其次使公开募股的总量达到约2000万股，最后觯除了摩托罗拉公司3.5亿美元财务保证中的3亿美元的限制条件。这些限制条件是由银行在8亿美元有担保信用透支时强制约束的。有了这2.5亿美元，加上3.5亿美元摩托罗拉额外资金担保，我们就有了6亿美元资金，这已经超过了我们实现盈亏平衡需要的资金，为公司带来了意外的惊喜。

—罗伊格·兰特，铱星公司CFOCompanyLogo

1998年12月

为了使产品和服务能够被更多经常旅行的人所了解，铱星公司决定斥资6500万美元收购AT&T的子公司克莱克姆通信公司和罗杰斯。坎特尔移动通信公司。克莱克姆公司为美国国内飞机提供机上电话通信服务，也为其他国际航空公司提供相关的设备。购买克莱克姆公司的行动本身就是对铱星公司的一种市场宣传。这个如此大型、长期的科技项目所面临的问题，今天我们从文献中可以有所了解。据本娜赫姆记载：“这个系统不允许你做很多使用有线电话想要做的事。”CompanyLogo希瑟·哈德逊警告说，他在旧金山大学开设电信学学位项目及研究无线通信业务技

术。“20世纪90年代，科技发展非常迅速，而铱星系统的设计观点还是80年代的全球蜂窝系统的代表。从那以后，随着互联网的发展壮大，蜂

窝移动电话应用更加普遍，漫游功能比1989年构想的强大得多。所以，

考虑更换手机的商务人士就更少了。”

另外，一些行业内观察者发现，在20世纪90年代末，摩托罗拉有另外更多的动机去确保铱星系统项目的成功，即为了维护其公司声誉而不考虑成本。1994年到1997年，摩托罗拉业务销售增长放缓，净收益变少，利润下滑。此外，公司还遇到一些早期的商业灾难问题，包括未能成功预见蜂窝移动电话转向数字移动电话的转变趋势，而这个失败的损失导致公司股票在1998年下跌超过了一半。CompanyLogo铱星系统项目的急速衰落

铱星系统项目保持上升势头超过10年，而仅几个月就衰落了。在1999年3月的第一周，1月电话会议后约五周，铱星公司的财务危机开始浮出水面。铱星公司原本期望到1998年年底用户人数达到20万人，之后按每月4万人的速度增长。铱星金司的债券发行公告中声称，到3月底目标用户达到2.7万人。如果连这么小的目标都没完成，势必会对投资者的信心造成打击。而此时，铱星系统的用户人数只达到了1万人。今天的市场状况与10年前相比大不相同了，10年前市场上基本上没有铱星系统的竞争者。CompanyLogo铱星公司将订购用户数量少的主因归于手机短缺、新技术中的一些小问题、软件问题，关键是缺乏训练有素的销售培训渠道。铱星公司发现必须对销售产品的销售员而不是分销商进行培训。投资者对销售问题的不满应当在早期被解决，而不是拖到系统开始商业运营后4个月。铱星公司的广告活动冠名为“联络地球”，承诺你可以随时随地自由沟通。这其实不能完全实现，因为在建筑物内甚至在车内是没有信号的。此外，铱星公司低估了订购用户要求在真正签约之前需要检测和