《新编团队合作能力训练》课件第11章

任务11团队创新11.1能力训练基础11.2能力训练故事11.3能力训练项目拓展阅读

团队创新的思维方法训练目标

(1)了解团队创新的基本内容。

(2)理解团队创新与团队绩效的关系。

(3)掌握团队创新的方法。11.1能力训练基础

1．创新——团队运行的基石

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，起源于拉丁语，它原意有三层含义：一是更新；二是创造新的东西；三是改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。简单地说就是利用已存在的自然资源或社会要素创造新的矛盾共同体的人类行为，或者可以认为是对旧有的一切所进行的替代、覆盖。具体地说，创新包括创造和革新。创造是指新的观念、新的构想的产生，革新指新的观念、新的构想的运用。从这个意义上说，创造是革新的前导，革新则是创造的后续。

创新是指人类为了满足自身需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知行为的过程和结果的活动，具体讲，创新就是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其更新与发展。创新的核心是创新思维，是指人类思维不断向有益于人类发展的方向动态化的改变；创新的关键是改变，即向新的方向、有效的方面进行量和质的变化；创新的结果有两种，一是物质的，如蒸汽机、计算机；二是非物质的，如新思维、新理论、新经验等。

从社会角度看创新，其是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。

2．团队创新的基本内容

团队创新是指团队组织的创新能力和创新意识，它是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看，团队创新指团队的管理者要不断根据团队所处环境的变化，利用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的、更有效的资源组合方式，以促进团队综合效益的不断提高。

①管理理念创新。团队在管理中最重要的就是管理理念，团队创新首先需要进行的也是管理理念的创新。没有理念创新，则作为先行的管理创新很难发生，也难以持久。从现代团队管理科学的高度看，必须摒弃越来越不适宜的经营管理思想，须完成以下转变：管理绩效的评估标准要从是否遵循团队领导者意志转变为综合效益的完成量；

管理的内容要从管理方式是否需要强化，管理形式是否需要更加严格转向对岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制；管理方式要从家长式的独裁管理转向基于广泛咨询的，遵循决策程序的科学管理，从事无巨细的越级干预转向注重决策和预算的权责明确的层级管理；管理的机制要从对团队成员的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范。总之，管理理念的创新重在用新的策略、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡，干预标新立异，形成自己的管理特色。

②战略创新。在团队创新中，战略创新也是非常重要的，团队理念的创新首先要落实到团队战略的创新上。所谓战略，是对团队长远发展的全局性谋划，即团队战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种在动态环境中帮助团队实现目标的理论在团队管理中产生了非常大的影响，战略管理思想提出后，战略创新开始成为团队战略管理创新的重要问题而被人们所关注。团队战略创新所要解决的本质问题有四个方面：一是应该创新什么，二是应该向什么方向创新，三是应该创新到什么程度，四是如何实现这些创新。

③制度创新。制度创新是指在人们现有的生产和生活环境条件下，通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新。所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和持续激励，并通过制度创新得以固化，以制度化的方式持续发挥着自己的作用，这是制度创新的积极意义所在。团队管理制度是团队运行方式的原则规定，科学的规章，严密的程序是团队政策得以运作的前提条件，制度关系到团队的运转机制，关系到每个组织成员的积极性和创造性。

④组织结构创新。团队的正常运行，既要求具有符合团队特点的运行制度，又要求具有与之相适应的运行载体，即合理的组织形式。因此，团队创新必然要求组织形式的变革与发展。团队的组织形式不是一成不变的，必须根据环境的需要进行调整和创新。各项管理活动相互交织以及环境的日益复杂化，要求组织具有更大弹性。与此相适应，团队组织结构的创新趋势必是使专业化的职能部门转变为以任务为导向，充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，从而使团队组织形态从高耸型向扁平型转变。因此，团队组织结构创新时要顺应管理创新的潮流，在团队管理创新的过程中必须重视增加组织的柔性，探讨更高效、更灵活的组织结构方式，如建立跨职能机动团队。进行组织和结构创新的目的是更合理地组织管理人员的工作，提高管理的劳动效率。

任何一个团队要提高竞争力，必须使所有资源得到优化的配置，这首先就要求资源要能够在一种科学、合理并且先进的管理模式下运行，这种模式的实质就是以任务为导向，以系统观念工程为指导，以现代管理技术和方法为支撑的，综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展，为加强团队管理提供了全新的条件，要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理。

⑤团队文化的创新。文化竞争在团队竞争中占据重要地位。团队文化是以团队精神为核心的独特的思维方式、行为方式和团队形象，其是一种看不见摸不着又时时刻刻影响着人们的观念和行为的一种精神力量，它是在长期工作中形成的为全体成员遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集中反映。文化具有传承性，所以创新文化，一方面必须重新整合并赋予旧的团队文化以新的内容，另一方面必须紧紧盯住世界团队文化创新的趋势。团队文化应该是有个性的，团队必须寻找更高形态的团队理念和团队文化模式，必须拥有最高尚的人格理想，最高级的社会理想和最道德的行为理想。

3．团队创新的途径

一个鼓励创新的团队，应该是尊重差异的团队、信息公开透明的团队、充分授权的团队，还应该是思想自由、行动自主而又方向统一的团队。只有如此，团队成员的创新潜力才能被充分地激发、调动和整合起来。所以，团队创新必须遵循一定的路径，进而在看似混乱的状态下，确保创新的秩序与规范。

1)培养创新思维

要进行创新，就要跳出固有的心智模式的束缚，敢于打破常规。要训练和掌握科学的思维方法，要学会用系统思维的方法来思考和处理问题，以看清事物表象背后的真正原因和矛盾，提出突破性的解决方案，而不仅仅是按经验办事。

发散思维又称辐射思维、放射思维、扩散思维或求异思维，是指大脑在思维时呈现的一种扩散状态的思维模式。它表现为思维视野广阔，思维呈现出多维发散状。发散思维是从某一点出发向四面八方开去，寻找事物的多种构成因素、多种可能性，以下事物的多种原因和多种结果，从而找到解决问题的多种设想、办法和方案，在尽可能短的时间内生成并表达出尽可能多的思维，较快地适应、消化新的思想观念。

发散思维具有以下特点：

①流畅性，反映的是发散思维的速度和数量特征。

②变通性，就是克服人们头脑中自己设置的僵化的思维框架，按照某一新的方向来思索问题，需要借助横向类比、跨域转化、触类旁通，使发散思维沿着不利面和方向扩散，表现出极其丰富的多样性和多面性。

③独特性，是指发散思维中所做出的不同寻常的异于他人的新奇反应的能力，它是发散思维的最高目标。

④多感官性，不仅运用视觉思维和听觉思维，而且其他感官也接收信息并进行加工。

2)让创新意识自由流动

创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要，引起创造前所未有的事物或观念的动机，并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想，它是人类意识活动中的一种积极的、富有成果性的表现形式，是人们进行创造活动的出发点和内在动力，是创造性思维和创造力的前提。创新意识包括创造动机、创造兴趣、创造情感和创造意志。

创新意识具有新颖性，它是为了满足新的社会需求，或用新的方式更好地满足原来的社会需求，创新意识是求新意识。创新意识具有社会历史性，它是以提高物质生活和精神生活水平需要为出发点的，而这种需要很大程度上受具体的时间历史条件的制约，在阶级社会里，创新意识受阶级性和道德观念影响制约，人们的创新意识激起的创造活动和产生的创造效果，应为人类进步和社会发展服务，创新意识必须考虑社会效果。个人的创新意识与环境氛围、文化素养、兴趣爱好、情感志趣等方面都有一定的联系，这些因素对创新意识的产生起到重大影响作用。而这类因素也是因人而异的，因此对于创新意识既要考察社会背景，又要考察其文化素养和志趣动机。

创新意识是决定一个国家、民族创新能力的最直接的精神力量，促进了社会多种因素的变化，推动了社会的全面进步，同时，也促成了人才素质结构的变化，提升了人的本质。

新加坡航空公司以其现代化的机队服务于世界各国，在航空界享有“趋势创立者”的美誉。30多年来，服务创新在新加坡航空公司“低成本高效益的卓越服务”中发挥了巨大的作用，被称为“中心电子日志”的简单有效的创新体系对公司的创新成果功不可没。中心电子日志确保了让创新的思想在公司内随时随地自由流动，所有人都可以参与发表日志，贡献创意。员工们无论是自己突发奇想，还是从互联网、报纸或其他什么地方发现令人激动的新点子或是新方法，都会将相关信息发布到电子日志上。无论什么时候，日志上总会有大约20～30条想法，这里面既有许多十分大胆的思路和创意，也有支离破碎的初步构想与框架，每隔几周公司就会召开专题会议讨论日志中的创意和设想，并在整合、聚焦思维的过程中让这些创意之花生根、结果。

3)营建创新文化

创新文化是有利于开展创新活动的一种氛围，创新文化的内涵包括三个层面：一个是精神层面，包括科学精神、价值观、世界观等；二是制度层面，它是与价值观念相一致并能体现这种价值的一系列行为规范、政策以及评价体系的综合；三是与精神层面和制度层面相对应的，表现为一种物质化的、外在的形式与载体。培育创新文化，应从以下几方面着手：

(1)弘扬科学精神，解放思想实事求是，鼓励标新立异，敢为天下先。

(2)在政策导向上激励创新，将资源资金及保障条件向创新倾斜。

(3)在用人取向上，大胆起用富有创新意识和创新思维的年轻人，特别注重具有大局意识和战略创新眼光的将帅之才，重视创新团队的建设。

(4)在制度保障上，建立健全科学、合理、完备、系统的、能激励创新的制度体系。

(5)在管理、服务等各项工作中，倡导首创精神，反对墨守成规的工作作风。

4)发掘与训练创新型人才

创新的关键是人才。人才的取得一是引进，二是培养。当今的大学教育造就了具有创新能力的年轻一代，年轻的大学生、研究生，他们是思想更开放、更活跃、更具有创造性的群体，适时地从他们当中选拔一些精英，作为新鲜血液补充进来，是提升组织创新能力的一种快捷有效的方式。同时，应注重对组织内现有成员创新能力的培训提高。创新型组织讲究的是全员参与创新，因此，应针对不同层次成员的现有能力和岗位特点开展不同形式不同特点的培训。不同层次的培训，要求不仅仅是传授和学习知识，更应注重创新意识的训练，培养一种勤于学习和思考的习惯。只有当组织内所有成员的大脑都动起来了，创新才能成为组织的一种能力。

这里的“团队”是泛指一切集体活动的形式，如会议、委员会、理事会、班级、小队、小组，以及由两个或两个以上的人组成的群体活动等活动形式。我们所处的时代既是竞争的时代，更是合作的时代。创新，就要加强团队创新能力的开发培育，真正发挥出团队优势。团队创新对解决难题有显著的“高效”特点，这一是因为集体讨论共同解决问题时，目的性被彼此互相加强，有利于增强团队的凝聚力；二是因为一个人思考往往都是沿着同一条思路进行，大脑的信息联系是相同的。而在团队中当一个人发表想法时，就在其他听者的大脑中唤起了新的联想；三是集体思维提供了一种从各种角度分析问题同时又自我批评地思考问题的可能性；四是对一个问题的解决会激发团队中的成员们提出新的问题。中国古语“三个臭皮匠顶个诸葛亮”讲的就是团队可以“足智多谋”的道理。

要发挥出团队的创新能力，就要注重培育团队的创新精神、创新活力，而团队的创新精神、创新活力是以先进的创新文化氛围为背景的，也总是以先进的文化内容来体现的。因此，培育团队的先进文化十分重要。同样，要培育一个企业或单位的创新能力，首先要把营建本单位或本企业的先进的文化氛围放在最为突出的重要位置。

5)构造组织的创新流程

好的流程应该带给组织自由的空间，应能促进创新。皮特斯·T在《第六项修炼》中提出了一种名为“7R”的创新流程。

“7R”的核心思想是通过流程创新来实现组织的创新功能。“7R”具体含义如下：

(1)重新思考(Rethink)，它考虑的是“为什么/Why”的问题。

(2)重新组合(Reconfigure)，它所关心的是流程中的相关活动，为与“什么/What”有关的问题寻求新的答案。

(3)重新定序(Resequence)，它所关心的是工作运行的时机和顺序，它的创新则来自于提出“何时/When”的问题。

(4)重新定位(Relocate)，它所注重的是活动的位置，是与“哪里/Where”有关的问题。

(5)重新定量(Reduce)，它所牵涉到的是从事特定活动的频率(HowmanyorHowoften)，如“活动量要达到多少，要多久做一次？”等。

(6)重新指派(Reassign)，它是指工作的执行者由谁(Who)来做更好。

(7)重新装备(Retool)，它关注的是完成工作所需要的技术与装备，为与“如何/How”所有关的问题寻找新的答案。

11.2能力训练故事

1．招商银行的创新使者

招行曾经凭借创新而立足大银行之列，但是马蔚华逐渐意识到，这已经不是一个“一招鲜吃遍天”的时代了。“10年前，招行推出一卡通，能保持五年的优势，一网通也可以保持几年的优势。今天，招行推出一个新的产品或服务，下个月可能就被别人复制。”因此，招行要想保持领先，就得不断创新，而要保持创新动力不被衰竭，就必须不断营造创新文化。

因此，马蔚华在内部经常灌输危机意识，公司出现一分钱的不良资产，都需要股东和员工来承担。招行没有政府背景，要吸引客户只能依靠出色的产品和服务。这些由事实支撑起来的危机感，让招行的每一位员工都滋生了创新而求生存的强烈愿望。

为此，招行定期举办分行行长和部门一把手培训班，马蔚华不断地将自己的最新管理理念和思想传播给一线的管理者。另外，他利用去分行出差的机会，给一线的员工亲自讲授招行二次转型的必要性和战略思想。

思考与讨论

(1)马蔚华为招行提出了哪些创新之处？

(2)本案例对你有何启示？

2．紧身裙与可口可乐瓶

1923年的美国社会流行“脚伴裙”，这种裙子在膝盖附近稍微变细，穿上它可以显示女性腿臀部的曲线美。一天，美国一家玻璃厂的工人路德久别的女友来看他，当女友出现在他面前时，路德被女友漂亮的裙子吸引了，他突发奇想：如果按照裙子的形状设计一种流线型瓶子不是很好吗？他马上设计并申请了专利，然后带着设计图到可口可乐公司去推销。公司负责人看了大为赞赏，认为这种瓶子不仅外型美观，还不容易从手中滑脱，而且使人看起来要比实际容量多、底部宽大令人有一种安全感，于是立即与路德签订了转让合同，每生产12个瓶子付给他5美分，路德因此获得的财富超过18亿美元。

思考与讨论

(1)可口可乐的成功主要依靠了自身的什么特点？

(2)本案例对你有何启示？

3．毛毛虫实验

法国心理学家约翰·法伯曾做过一个著名的“毛毛虫试验”：把许多毛毛虫放在一个盘子的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在盘子周围不远的地方撒了一些它们爱吃的松叶。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着盘子的边缘一圈一圈走，日复一日，这些毛毛虫绕着盘子的边缘一连走了七天七夜，最终因饥饿力竭相继死去。

约翰·法伯在做这个试验前曾经设想：毛毛虫会很快厌倦这种毫无疑义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物，遗憾的是它们并没有这样做，悲剧的根源就在于毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验，如果有一只毛毛虫能够破除尾随的习惯而转向去觅食，就完全可以避免悲剧的发生。

思考与讨论

(1)毛毛虫实验说明了什么道理？

(2)本案例对你有何启示？

4．“吃”出的专利

1908年的一天，日本东京帝国大学池田菊苗化学教授，正狼吞虎咽地吃着妻子准备的可口菜肴。忽然他停止进餐，怔了一会，问妻子：“今天这碗汤怎么这样鲜美?”他用小勺在汤碗中搅动几下，发现汤中只不过是海带和几片黄瓜，便情不自禁地自言自语：海带里有奥妙！此后，教授对海带进行了详细的分析化验，提炼出一种叫谷氨酸的物质，也就是味精的主要成分。他立即写好了化验报告，并申请了专利，开办了味精厂，由此获得了巨额利润。

思考与讨论

(1)为什么池田教授能够获得巨额利润？

(2)本案例对你有何启示？

5．海尔的创新精神

个人搞点创新，搞点发明、创造并不难，难的是建立一个创新型的团队。中国的海尔从1984年开始创业，20年后已经成为中国企业的一面旗帜，成功原因是什么呢？吴官正在任山东省委书记时到海尔视察后说：“海尔之所以发展得这么快，是因为它有一个创新的企业文化和一个团结的领导班子。”海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，到2000年，已形成了69大系列10 800多个规格品种的产品。

海尔现在平均每天可推出1.3个新品种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一个创新型团队，鼓励人人创新。海尔规定，工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，就可以从合格员工升为优秀员工，连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。

思考与讨论

(1)海尔的创新精神体现在哪里？

(2)本案例对你有何启示？

6．“海底捞”的创新智慧

海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很‘变态’”。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！”。

在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。而海底捞却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

思考与讨论

(1)谈谈海底捞与其他火锅店有什么不同？

(2)为什么海底捞的特色能吸引大批顾客？

(3)本案例对你有何启示？

7．冰淇淋甜筒的来历

1904年，在圣路易博览会上，一个卖鸡蛋饼的男子安东尔租了个摊位卖鸡蛋饼，他一直用纸盘子盛鸡蛋饼。一天，他的纸盘子用完了，由于都怕影响自己的生意，其他人不肯把盘子卖给他，他只好把鸡蛋饼直接卖给顾客吃，结果，鸡蛋饼里的三种配料都流到顾客的袖子上了。无奈之下，他只好改卖冰淇淋，以折扣的价格购进冰淇淋，然后转手卖出去。然而，他的脑子却在思考着如何处理那些剩下的鸡蛋饼原料。突然，一个念头闪现过他的脑海。第二天，他做了1000个鸡蛋饼，并用一块铁片把它们压扁，然后把这些饼片卷成锥状，里面填上冰淇淋。那天中午之前，他把这1000张装有冰淇淋的蛋饼卖完了，后来，他专门从事冰淇淋甜筒的制作，成为一名富商。

11.3能力训练项目

1．团队创新实施训练

1)实训目的

(1)通过实训理解创新在团队合作中的重要性。

(2)提高运用团队创新激发团队合作能力。

(3)养成良好的合作习惯和风格，形成得体的合作综合能力。

2)实训情景

提出一个具有挑战性的活动：让学生用新的创意来组织策划一次产品推销活动，在小组之间展开竞赛，看谁提出的创新思路最多。组与组之间展开竞争，看谁的产品受欢迎。

要求：全员上阵，物品自选。

3)实训内容

在小组产品推销活动的组织和策划中，要记录下相应的情况和内容，这也可使策划方案条理清楚，有目标、有计划。

4)实训思考

(1)你认为你们组产品推销是否成功？

(2)在你们组的产品推销活动中，你对创造和创新有哪些感受？

(3)在你们组的产品推销活动中，你提出了哪些创新的设想？

(4)你认为你们组的产品推销活动，最有亮点的创意是什么？

(5)你认为各个组的产品推销活动，哪些创意能引起你的兴趣？

(6)你们组的产品推销活动的组织策划的失误之处在哪里？应如何改进？

5)实训提示

(1)利用团队创新的方法。

(2)注重合作的目的与策略。

6)实训总结

个人畅谈沟通体会，教师总评。

2．合作游戏：颠倒的习惯

游戏目的：突破思维定式，让游戏者知道团队创新在团队合作中的重要性。

游戏人数：全体学员。

游戏场地：空阔的场所。

游戏时间：10分钟。

游戏用具：每个人一份新的学习方法表。

游戏步骤：

(1)给每位学员发一份新的学习方法表：向上 = 向右；向下 = 向后；向左 = 向下；向右 = 向前；向前 = 向上；向

后 = 向左。

(2)给学员们5分钟，让大家熟记旧方法与新方法之间的联系。

(3)所有学员站起来，教师说出旧的方法，同时要求学员按新方法做动作。

(4)教师让所有学员分成两排站立，面对面站着，其中一排操作，另一排来记录他们动作的准确度，做动作做得不对的学员应受到适当的惩罚。

问题讨论：

(1)本项目的方法难不难？你是否能自如地按照新方法做出所指定的动作？

(2)本项目给你带来什么体会？

得分25分以上，则说明被测试者有较高的创造思维能力，适合从事环境较为自由，没有太多约束，对创新性有较高要求的职位，如美编、装潢设计、工程设计、软件编程人

员等。

得分21～11分，则说明被测试者善于在创造性与习惯做法之间找出平衡，具有一定的创新意识，适合从事管理工作、也适合从事其他许多与人打交道的工作。

得分9分以下，则说明被测试者缺乏创新思维能力，属于循规蹈矩的人，做人总是有板有眼，一丝不苟，适合从事对纪律性要求较高的职位，如会计、质量监督员等。拓

展

阅

读

团队创新的思维方法

人最难战胜的是自己。人最可怕的不是行动上的惰性，而是思维上的惰性。企业管理创新的最大障碍是思维的障碍。企业先前的成功做法往往会使企业领导人形成思维定势，从而失去创新力。思维定势是一种严重的创新障碍，它的危害之处在于顽固性。人的思维模式一经建立，再要改变它就比较困难。人们一旦能够突破思维定势，就可以产生巨大的创新潜能。增强创新意识、学习创新技法及经常性地参加创新性实践，将有助于突破思维定势。除此之外，还可以通过规范自己思维活动的方法，并经常注意使用创造技法，久而久之，思维定势就可以大大减弱。在这里，我们简要介绍突破思维定势的几个要点和方法。

1．不按常理出牌

逻辑思维对创新活动来说是必需的。逻辑思维的主要特征是遵从“无矛盾”法则，即凡事都要说出个道理来。然而，创新思维的胚芽都根植于逻辑的中断处，这就要求我们：要想找到这种创新的胚芽，就必须大胆地抛弃硬性的逻辑思维而涉足于弹性较强的非逻辑思维的大海中去，这样才会找到所需要的东两。

在国际市场上，如果我们固守国际惯例，死板地按照发达国家制定的贸易规则做生意，那么我们要赢得竞争优势就非常困难。因为发达国家对于应用这套规则已得心应手，就像美国人对于篮球已能运用自如一样，如果我们后起国家要跟他们竞争，就像我们与美国人进行篮球比赛一样，要赢对方是非常困难的。我们只有发挥我们的长处，在熟悉对方规则的同时，逐步参与规则的制定或不完全按对方规则出牌，才有可能发挥自己的长处，在竞争中获胜。

2．放纵模糊性思维

人脑的思维习惯总是追求清晰、明白，模棱两可是经常被排斥的。事实上，模糊性思维是人类思维中不可分割的一部分，正是清晰与模糊的对立统一，才推动了人类思维的发展。没有模糊，也就没有清晰，创新是从模糊到清晰的过程。当你的思维处于模糊状态时，说不定会出现一些自相矛盾的观念，它可能会激发你的想象力去突破原有的狭隘思想，产生新的创造性思维的胚芽，如果你能放纵自己思维的模糊性，而不担心会变成傻瓜，很可能创新成果迭出。

正因为清楚和模糊是相对的，所以我们在企业管理实践中也不要一味地追求事事清楚。企业薪酬和考核的绝大部分内容、规则应该是清楚的，但也需要保留一部分模糊，以更好地适应很多特殊的情况。也正是这一部分模糊的存在，给管理者提供了更大的管理技巧创新的空间。在企业管理中通过定岗定编，做到了分工清楚、责任明确，但是搞得太清楚了，也会导致部门与部门之间、岗位与岗位之间的合作减弱，协调工作量加大。而分工不分家，在明确责任的基础上鼓励互相帮助，在大部分工作职责是明确的同时保留一小部分模糊，将更有助于人力资源的合理调配和组织整体力量的发挥。

3．主动向规则挑战

迷信规则，可能是产生思维定势的重要原因之一。规则的东西在一定范围内当然应遵守，因为它毕竟是前人经验和知识的总结。但是随着环境的变化，当它应该寿终正寝之时，就应该大胆地舍弃。在管理创新中，如果我们能勇敢地向未抛弃的概念、法则、规律、公式、定理、方案等大胆质疑并提出挑战，我们的思维定势就会一扫而光。

公元前333年的冬天，马其顿将军亚历山大(Alexander，公元前356—公元前323)率领军队进入亚洲的一个城市扎营避寒。他听说城里有一个著名的神谕：谁能够解开城中那复杂的“哥顿神结”，谁就会成为亚细亚王。亚历山大满怀信心，驱马前去解结。可是，他尝试了几个星期，却无法找到结的两端。他茫然无头绪，但又不甘罢休。思来想去，突然顿悟：“我何不自己制定个解结的规则呢？”于是，亚历山大拔剑出鞘，将“哥顿神结”砍成两半，结被彻底“解”开了。

为了能够主动地向规则挑战，在企业内部，可以形成对企业的各项制度、流程、作业方式进行定期评审的制度，以不断地促使企业废除已与企业发展不相适应的老规则，建立与企业发展相适应的新规则。

4．克服思想上的“随大流”

“随大流”也叫从众行为，是指在社会行为的影响下，个人放弃自己的意见、想法，采取与多数人一致的行动的现象。在现实世界中，“随大流”现象普遍存在，因为“随大流”的安全系数较大。然而安全又常与稳定、保守相通，有时也未必是真的安全。在市场经济中，产品滞销的厂家多属“随大流”之列，别人生产什么，他也就生产什么，最终的结果自然是积压！相反，那些受到市场欢迎的产品，却多是不“随大流”的有特色的产品。“人无我有，人有我优，人优我新”是一些企业的成功之道，它们追求的是差异化而不是“随大流”。“随大流”在思想上则是思维惯性的一种表现。大多数人