华为干部管理经验分享

干部管理经验分享2017.5HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.Security

Level:HuaweiConfidential目录

标杆干部管理的机制

标杆干部的培训与培养HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential标杆经营概况HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential•世界上共有224个国家和地区，（其中国家为193个，地区为31个），占75%•150000名员工中，管理人员占5%，研发人员占45%，市场人员占30%

，生产人员占20%标杆人员结构HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential标杆干部管理示意图干部引入干部任职资格激励-

继任

计划

职位

管理HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.-

其他

工具干部绩

效管理干部选

拔任用干部培训培养资源

池企业文化干部淘汰干部晋升HuaweiConfidential5董事会成员•李今歌、郭平、孟晚舟、徐直军、任正非、胡厚崑、何庭波、李杰•陈黎芳、万飚、张平安、孙亚芳、徐文伟、余承东、丁耘、李英涛、王胜利标杆组织与职位HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential标杆干部选拔部门行权任命发布职位发布推荐参选资格审查逐层评议任免决策HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential•成就客户：为客户服务是标杆存在的唯一理由，客户需求是标杆发展的原动力。我们坚持以客户为中

心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。•艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现

在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚

持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。•自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。•开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、

产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客

户需求持续创新。•至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，标杆

坚持以诚信赢得客户。•团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、

提升流程效率的有力保障。标杆企业文化HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential胜则举杯相庆，败则拼死相救HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential艰苦奋斗，绩效导向，德才兼备HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential中国区企业业务部全员BCG学习暨自律宣誓大会廉洁自律，诚信做人HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential杨某-正8A（AB+B）朱某-副7B（

B+B+B）

=新岗位=无候选人=有候选人赵某（陈某）=建议新任（现任）张某-正

=任命职位（正职、副职、助理）全景式干部任免汇报机制，开阔干部选拔视野说明：1、候选人按优秀顺序竖排2、已达成共识的候选人放入框内；未达成共识的不放

入框内XXX部

9级XXX公司

9级XXX部

9级XXX部

8级XXX公司10级李某-正

10B

③陈某-正8A（AAB+）李某-正8B（

B+AB+）

刘某–副7A（

B+AB）XX事业部

11级张某-正

11C

①

=本岗位晋升①

=1年以内现职③

=3年以上现职王某-正9C（

B+B+A）（黄某）XXX部

10级王某-副9C（AAA）王某-正8C

（

B+B+B+）王某-副9C

①（韩某-正

9C

（

CBB

）

）XXX公司

9级赵某-助理7C①XXX部

8级单位/部

门岗位名称/岗

位职级岗位诉求现任候选人/个人职级近三年绩效任用匹配度变动考量/推荐理

由继任人单位1岗位1/11级1、岗位战略需求2、工作要求的关

键技能和经验3、希望到岗位日

期和地点XX候选人1/11BAAA关键技能/经验

及优劣势发展需求关键经验提升机会XXX候选人2/10AAB+B+候选人3/9BB+B+B单位2岗位2/10级XX候选人1/10A候选人2/9A候选人3/8B单位2岗位2/9级XX候选人1/9A候选人2/8A候选人3/8B干部任免重点维度必须思考，回归本源关注岗位诉求财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达

到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该

给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部运营内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该

采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学

习和创新?”市场创新持续学习治理财产

战略解码 BSC+KPI

重点工作绩效目绩效执行与辅导标杆干部的绩效管理•

指标分解•

个人绩效承诺PBC•战略规划•BLM+战略流程Win

&WinHUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.个人绩效组织绩效HuaweiConfidential绩效评价绩效沟通14标制定

考核排名后10%的干部需要进行淘汰

淘汰——不等于离职，可以降职、降薪干部信息名单化管理，专人负责，定期审视序号一级部门二级部门职位姓名性别职级任职资格任命时间近三年绩效备注1XX中心XX部门XX经理张三男8管理三级2014.2.1ABB……2XX中心XX部门XX副部长李四女5技术三级2013.6.30BBC……3XX公司/XXz总经理王五男10营销四级2012.8.15CAB……标杆干部的晋升与淘汰前25%有机会选拔后10%末位淘汰A:

10%B+:

35%

B:45%

C+D:

5%HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential

价值创造

价

价值链

值评价标杆干部任职资格高层管理者中层管理者基层管理者、资深专家专家核心骨干价值回报骨干基层业务人员管理人员

专业技术人员标杆公司价值评价体系业绩考核职位评估能力认证HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.职业发展通道HuaweiConfidential第一单元任务管理第二单元团队建设第三单元流程执行第四单元资源有效利用第五单元职业素养与工作态度第一单元目标管理与促进决策第二单元组织文化建设第三单元组织与流程建设和周边协调第四单元干部培养第五单元职业素养与工作态度第一单元组织与文化建设第二单元干部培养第三单元方针管理第四单元职业素养与工作态度标杆干部任职资格标准三级管理者

资源池四级管理者

资源池五级管理者资源池HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential

用行为事例来说明素质与技能水平

事例必须是已经发生的标杆干部任职资格认证素质与

技能行为表

现3行为表

现2行为表

现1认证小组评审HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential目录

标杆干部管理的机制

标杆干部的培训与培养HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential公司级BG级公司级BU级部门级标杆干部梯队——干部资源池BU级三级管理者

资源池四级管理者

资源池五级管理者资源池HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential标杆干部培训培养方式

培养模式：−

岗位轮换：有计划的调换干部的工作岗位，以培养干部的总体能力和素质，打造复合型人才−挂职锻炼：是指在保留其现有职位的基础上，让干部兼任其他单位或部门的管理副职或助理岗位，以

扩大工作范围，增加干部的管理实践和提升综合能力−项目锻炼：参与重大项目，特别是管理变革类项目，并针对性地安排项目相关工作，以考察其素质和能力−脱产学习：暂时脱离工作岗位（工作职责由他人代为履行），外出进修和深造−在职教育：在职攻读更高学位，和脱产学习相比，一是没有完全脱离工作岗位，但是期限一般较长HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential商业成功客户满意度

改进和提升

的责任者解决方案offering交

-"

付的责任者

战略项目突支持者

破和交付的

产品解决方

案持续竞争

、力的构建者Strategy制定和执行战略的领导者端到端业务

持续改进的

管理者

人才要求：同心圆模型

第一层：职责

第二层：角色

第三层：关键业务活动

第四层：经验、能力要求•

关键岗位•研发部长/XX部长•

DU部长•

PDU部长

•

LM•PL•

BG

总裁•

BU

总裁•

子产品线总裁•

SPDT经理•

PDT经理•

TDT经理•

LMT经理

•

PM标杆领导力模型（角色认知）“STEP

2CustOmer

”HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.跨部门高

绩效团队

的经营者QHuaweiConfidentialA人干部继任计划TSPl

干部继任计划

继任计划是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。

继任计划是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展

有至关重要的意义。l

重要关注

业务发展对组织和人才的要求是什么？

目前的组织结构能否支撑业务的发展与目标的达成？

组织的人才是否可以符合未来的业务需求？

如果人才有差距，如何弥补？l

工作流程3、继任人盘点与TSP报告制定4、TSP汇报（一对一沟通）5、后续跟

踪落实1、确定关

键岗位2、提名关键岗位继任人HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential成为Ready-now选拔要“精准”可直接接任人选：1）岗位职级相当2）能力和经验直接符合本岗位的业务要求3）相关关键经历业绩卓著4）且没有担当本岗位职位所需能力的经验的明显缺失成为One-job-away重点看发展差一个“岗位”经验人选，特征包括：1）岗位职级低1~2级2）缺少一至两个确保胜任的关键能力和经验3）相关关键经历业绩卓著成为Two-job-away着重看“潜力”差两个“岗位”经验人选，特征包括：1）岗位职级低2~3级2）缺少两至三个确保胜任的关键能力和经验3）相关关键经历业绩卓著4）有意愿和能力现任信息继任人信息岗位名称岗位级别Ready-nowOne-job-awayTwo-job-away姓名工号姓名工号姓名工号XX部长8王XX13456//姓名工号刘XX李XX1356724678赵XX34567马XX谢XX4567846789张XX12345黄XX35678围绕关键岗位，进行干部继任提名，盘点人才HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential姓名张XX工号12345现岗位名称XX经理现岗位职级8级(此栏可以不填写，

由人资中心填写)近三年考评结果(此栏可以不填写，由人资中心填写)2011年年度绩效：A

2012年年度绩效：

B+

2013年年度绩效：

A近三年工作履历(此栏可以不填写，由人资中心填写)2008.9-2010.6

XX部

开发代表

主要负责：XXX国内海外版本的规划及开发维护2010.6-2012.3

XX部

开发部长&开发代表

主要负责：

XXX产品开发部开发团队的管理，XXX国内海外版本的XX产品开发维护工作2012.3-2014.5

XX产品线

XX经理

主要负责：XX产品规划工作，XX产品规划团队的管理工作干部四力评分（干部素能评分）决断力（0-5分）执行力（0-5分）理解力（0-5分）与人连接力（0-5分）总分(≤10分）32229关键能力情况岗位类别关键能力项能力评估简要说明（请对继任人的能力做简要描述，如：某项能力强、弱的原因等，对其整体能力水平的评价）XX经理和XX部长共同

的能力要求战略思维中强项：1）有较强的协调、沟通能力，换位思考比较好，能和周边部门很好地协作，可考虑全局利益开展工作；

2）有较强的战略到执行的转换能力，善于抓住根因，推动组织和绩效持续改进，如在XX项目中心成功交

付中体现出很强的执行力；弱项：1）对市场的变化和价值判断的能力还需要锻炼；2）和客户接触少，和客户打交道的能力需要提升。商业敏感弱横向思维强团队朔造中推动绩效和成长强拥抱挑战强XX经理侧重的能力要

求理解客户弱跨组织影响力强规划能力中XX部长侧重的能力要

求技术能力构建组织发展关键经验情况经验类别关键经验名称经验评估简要说明（请对继任人的经验做简要描述，建议对丰富经验进行准确说明。如：获得此经验的岗位或经历）基础经验管理一定规模的团队丰富1）2008年2012年一直负责XX团队的管理，规模约150人，大团队管理经验丰富……2）2012年作为XX主流版本的XX代表，质量和进度好，版本星级评价达4星级……3）2013年起担任XX产品规划经理，成功完成了XX产品3个版本的规划任务……4）在端到端运作方面，缺少与生产、用服、市场等接口和现场经验，需要加强……项目管理/质量管理丰富重大市场交付有限特殊经验开创性经验一般扭转劣势担当盈亏担当重任一般XX经理策略经验要求E2E运作有限产品规划一般XX部长侧重经验要求产品开发经验人力资源体系锻炼经验质量体系锻炼经验长期个人发展计划最终职位XX总经理最终职级11级获得成功的潜在障碍需要加强战略思维能力、缺少市场等其他功能模块的经验。继任人对职业发展的意

愿/期望该干部自己希望成为更高层的综合管理者，负责全面的业务和组织管理。对继任人下一步发展的

考虑下一步需求为其创造机会，通过主持重大市场项目的交付，了解周边领域的工作及项目运作，具有端到端的项目运作经验，掌握跨团队运作的方

式，提升对客户的理解及项目的管理能力。继任人基本信息、绩效继任人履历继任人关键能力继任人关键经验继任人期望与下一步计划落实干部继任计划后续工作，加速人才成长HUAWEITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiConfidential独立承担责任，建立责任感l管理经理人团队l包容、欣赏l平衡短期业绩与长期战略l管理不熟悉的功能组合

l好奇心l对外部环境的敏感“舒适区”通过他人完成工作l分配工作，评估绩效l激励、辅导、反馈新上岗干部90天转身工具，帮助新任干部迅速转身经理副总挑选培养一线主管l授权、信任、倾听l了解不熟悉的业务l全局视野管理好团队主管总监独立贡献者l个人成就管理好管理者管理好自己职员关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期第91-180天走上轨道

转身期结束第31-60天

第1-30天

前期准备

融入团队建立关系得知你被选中STEP1-我该如何为新

角色的成功做

准备？STEP4-我应如何在成

功转身的基础上

带领团队更上一

层楼？成功转身路径图STEP2-我应该为哪些

近期目标而努

力，建立成功

的动能？STEP3-我该怎样加强

有效的影响力把握转身期“黄金90天”，确保新上岗干部成功转身成功转身路径图

的四个步骤是制

定使能计划，及

新上岗干部做好

自身转身的理论

基础和参考工具新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅