采购部作业指导手册

第一章采购部组织设置一、了解采购部所处的位置 2、采购部的设置原则 5三、采购部的设置模式 6四、采购部的职责权限 8五、采购部的工作流程 六、采购部与各部门的关系 12一、采购部职位设置第二章采购部岗位职责第三章采购部作业流程第一节采购计划与预算管理 一、采购计划编制、审批与管理流程 (一)采购计划编制流程(I) 24 、采购预算编制流程 采购部作业指导手册(二)采购数量核算流程 第二节供应商选择与管理 一、供应商选择流程 (一)供应商开发流程 (二)供应商选择流程 (三)供应商初审流程 (四)采购招标流程 (五)供应商等级评定流程 (六)供应商认证流程 、供应商管理流程 (一)供应商考核流程 (二)供应商控制流程 第三节采购价格与合同管理 一、采购价格管理流程 (一)采购价格调查流程 (二)采购询价流程 (三)采购议价流程 、采购合同管理流程 (一)采购合同编制流程 (二)采购合同审核流程 40(三)采购合同变更流程 41 一、采购物料检验流程 42二、收料作业流程 43三、采购品质量控制流程 44四、采购退贷流程 5 一、采购成本分析流程 46二、采购成本核算流程 47三、采购成本控制流程 48 一、采购作业绩效评估流程 49二、采购员绩效考核流程 50第四章采购部作业文本第一节采购计划与预算管理 一、采购计划编制文本 (一)采购调查实施方案 52(二)采购计划控制程序 56、采购预算编制文本 (一)采购预算编订管理办法 59(二)采购预算管理制度 (三)采购预算编制方案 第二节供应商选择与管理 一、供应商选择文本 (一)供应商开发程序 (二)采购招标程序 (三)供应商审核标准 、供应商管理文本 (一)供应商评价与考核程序 (二)供应商考核与奖励细则 (三)供应商辅导管理办法 90第三节采购价格与合同管理 一、采购价格控制程序 、采购合同管理文本 (一)采购合同 98(二)采购合同违约应对程序 105第四节采购跟催与品质控制 一、采购跟催控制文本 采购部作业指导手册(一)采购业务管理办法 (二)采购跟催控制程序 (三)采购进度及交货期控制程序 、采购接收控制文本 (一)采购货物品质认证程序 (二)采购货物品质控制程序 第五节采购成本与绩效控制 一、采购成本控制文本 (一)采购成本控制程序 (二)采购成本分析程序 、采购绩效管理文本 (一)采购绩效考核运作程序 (二)采购绩效评估运作程序 第五章采购部作业表单第一节采购计划与预算管理 一、采购计划运作表单 (一)采购计划表 44(四)清购异动单 (五)采购变更申请表 (六)采购申请单 (七)采购审核表 (九)材料采购记录表 、采购预算管理表单 (一)采购数量计划表 (二)用料计划表 (三)材料采购预算表 151 (一)供应商基本资料表 (二)供应商调查表 (三)供应商生产能力调查表 (四)供应商开发进度表 (五)供应商条件比较表 (六)供应商筛选表 (七)合格供应商名录 、供应商管理表单 (一)样品审核报告 (二)供应商考核表 (三)供应商物料品质记录表 (四)供应商考核汇总表 (五)供应商月度评比报表 第三节采购价格与合同管理 (二)订购记录表 (四)比价、议价登记表 、采购合同管理表单 (一)订贷合同 (二)合同谈判记录表 一、采购跟催控制表单 (一)物料订购跟催表 (三)供应商交贷状况一览表 (四)采购追踪记录表 (五)交贷期控制表 、采购接收控制表单 采购部作业指导手册(一)脸收单 (二)材料接收数量交贷期一览表 171(三)交货达成管制表 (四)品质控制表 (五)不合格通知单 (六)物料订购跟催表 173(七)催料表 一、采购成本计划表单 (一)采购成本预算表 (二)采购成本统计表 (三)采购成本分析报告 (四)采购成本消减报告 、采购成本控制表单 (一)采购成本汇总表 (二)成本差异汇总表 (三)采购成本分析表 (四)外协加工成本核算表 一、采购绩效比较表 、采购绩效改善报告 三、采购绩效奖惩表 第一章采购部作业指导手册一、了解采购部所处的位置随着现代企业竞争的日趋激烈，采购与供应管理日益成为企业战略管理的·个核心内容。伴随着市场经济的发展与完善，采购管理不仅是企业组织生产因此，企业采购的重要性不言而喻。对于采购部门而言，其作业流程是否规范，采购效益与效率是否较高，这些都直接决定着企业的赢利能力和市场竞争力，决定着企业的生存和发展。通常，在大中型的制造企业或将采购视为一个重要竞争因素的企业里，采购部是个独立而且重要的职能管理部门(其组织结构如下图所示),因为采购对企业而言，具有重要的战略意义。尤其是世界知名企业，不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都设置了强大的采购部门，并制定了完善的采购制度，目的就是把采购部门打造成一个利润中心。培训部行政部人力资源部售后服务部销售部市场部仓储部物控部品质部生产部采购部研发部企业组织结构图对于小型或成立不久的企业而言，事简人少，生产数量及利润有限，若其经营活动以技术为重，采购部则直接隶属于相关部门。第一章采购部组织设置1.采购部隶属于生产部采购部隶属于生产部的组织结构图说明：采购部隶属于生产部，其主要职责是协助生产工作顺利进行。因此，采购工作的重点是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居其次。而生产控制、仓储工作等另归其他单位负责，并未归入采购部的职能中。将采购部归属于生产部，比较适合以生产为导向的企业，其采购功能比较单纯，而且物料价格也比较稳定。2.采购部隶属于行政部采购部隶属于行政部的组织结构图说明：采购部隶属于行政部，其主要职责是获得较佳的价格与付款方式，以达到企业财务目标。有时采购部为了取得较好的交易条件，难免延误生产部门用料的时机，或购入品质不尽理想的物料，由于采购部独立于生产部之外，能较好采购部作业指导手册地发挥议价的功能。该类型的采购部适合于生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常需要调整，采购工作必须兼顾整个企业产销利益的企业。3.采购部隶属于总经理采购部隶属于总经理的组织结构图说明：采购部直接隶属于总经理，大大提升了采购部的地位与执行力。其主要职责在于降低成本，提高经济效益，使采购部成为企业创造利润的另一种来源。该类型的采购部比较适合于生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销售成本中所占比重较高的企业。4.采购部隶属于物控部采购部隶属于物控部的组织结构图说明：采购部隶属于物控部，其主要职责在于配合制造与仓储部门，完成物料整体的控制作业，有时甚至可能降至附属地位。该类型的采购部比较适合物料需求管制不易，需要经常与其他相关部门沟通的企业。第一章采购部组织设置、采购部的设置原则对于生产制造企业而言，在设置采购部时有许多可供选择的方案，关键要采购部的设置原则设置原则具体内容明确职能确定赋予采购管理什么职能：光是采购，还是要赋予一些其他职能。若需赋予一些其他职能，则应确认是什么职能，如；要不要作需求分析，供应商管理体系要不要建立，市场信息要不要完善，进货要不要管，入库、验收、仓库管理要不要管等。赋予不同程度的职能，则采购管理组织的结构就不一样匹配原则1.采购任务量职能确定后，就要确定任务量。任务量包括采购多少，也包括一个职能下工作量的大小。采购工作量(包括企业内需要采购物资的品种、数量、采购空间范围)越大，采购工作就越复杂、越难。另外还要考虑供应商管理的工作量、进货的工作量、仓储管理的工作量、市场信息的工作量等。总之，工作量越大，相应地采购管理的机构也就越复杂2.采购管理组织机构采购管理组织机构，就是采购管理的幅度和管理层次的总体组织结构框架，也就是采购管理系统的职能部门构成，其设置情况及设置规模等取决于采购管理组织的任务量的大小，采购管理组织总的工作量越大，采购管理组织机构相应就越复杂作业流程化设计采购管理作业流程，即根据所确定的管理职能，对每一个管理职能的每一项任务设计一个作业流程。此作业流程应进行充分论证，并要进行流程化分析。流程越短，工作也就越有效率设定相关岗位根据具体的管理职能、管理机制和管理任务的作业流程设定各个岗位，包括对每一个岗位责任和权利的设置，对每个岗位的人数、工作条件等的设置。这些一定要设计好，并且要形成文件，或者制定出管理规范，作为招聘条件予以公布配备合适人选选择人是非常关键的一环，要非常慎重，特别是对各级的一把手要选择好。在人员配备完成以后，把所配备的人和所规定的岗位职责，规章制度、管理职能等结合起来进行实施，就可以构建成一个有效的采购管理组织系统三、采购部的设置模式由于企业所属行业和规模不同，其采购组织的结构也不尽相同。下而将企业中常见的儿种采购部设置模式列举如下。(1)中小型生产制造企业采购部的设置模式。采购部采购部采购部经理采购员采购员中小型生产制造企业采购部组织结构图(2)大型生产制造企业采购部的设置模式。采购部采购部经理助理A区公司采购部B区公司采购部C区公司采购部组长组长组长采购员文员大型生产制造企业采购部组织结构图第一章采购部组织设置2.按企业所需采购物料设置采购部采购部采购部经理油料采购主管燃料采购主管色剂采购主管按采购物料设置的采购部组织结构图说明：这种设置适合原材料需求种类多、专业性强的企业，如大型的汽车厂、石化厂。在这些企业中，几乎对每一种原材料都有物理或化学方面的要求，如果没有专业的知识和技能，就不可能完成采购任务。因此，不同的原材料采购需要配备不同的采购人员。3.按采购流程设置采购部采购部采购部经理谈判人员合同管理人员催货人员验收人员审核人员按采购流程设置的采购部组织结构图采购部作业指导手册说明：按采购流程设置，即根据采购的相应环节设置相关的采购人员。这样的设置便于采购人员更好地熟悉业务，精通招标谈判等技能，同时，有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和腐败现象，减少内部审计成本，也有利于培养团队精神。但这种模式要求内部人员更好地协调和合作，否则将会造成采购效率低下，管理混乱。4.按综合采购物料和采购流程设置人员理人员人员综合采购物料和采购流程设置的采购部组织结构图说明：这种模式主要适合一些大企业。在这些大企业中，原材料需求多、数量大、专业性强，采购组织也相应复杂得多。采购部的主要职责是保证企业生产的正常运作，具体表现在以下几个方第第章采购部组织设置采购部的职责权限责权类别具体内容采购部职能1.物料计划(1)根据企业年度和月度生产计划的需要，各原输材料消耗定额以及各采购项目的供货周期，编制月度物料需求及采购计划(2)按各部门物料需求紧急情况，安排物料供应的批次(3)统计分析物料耗用的实际情况，查明原因并制定解决方案(4)对超计划的用料进行初审，向上级提交相关分析报告2.物料定额(1)制定物料定额管理计划，有序实施物料定额工作(2)学习、研究物料定额管理技术，使物料的使用更合理(3)会同相关部门确定各项物料的合理采购量，及时了解存货情况，以便进行合理采购(4)对物料消耗定额进行管理(5)对物料储备定额进行管理3.物料采购(1)汇总各部门的采购申请单，编制采购作业计划(2)统一采购生产部门所需的物料，保证生产经营活动的持续进行(3)根据调整的月度生产计划和生产总监的指示，进行紧急采购(4)掌握市场信息，进行市场询价，开拓新货源。优化进货渠道，降低采购(5)组织评审供货合同，负责签订供货合同，实施采购活动4.供应商管理(1)建立企业物料供应体系，开拓供应渠道(2)与供应商就价格、交货期、交货数量等进行沟通与协调(3)会同品质部、生产部和财务部评估供应商的生产能力、产品品质，信用状况、交货保证，选择、评审、管理供应商(4)建立供应商档案，对供应商信用情况进行管理(5)建立采购合同，并对合同执行情况进行监督采购部职责(1)根据生产计划和安全库存，编制不同时期的物料采购计划，经批准后组织采购(2)编制采购预算，经批准后实施(3)审查各类请购申请，核查采购的必要性以及请购规格与数量是否恰当(4)对供应商的资料进行收集，整理、选择、保管，对合格供应商进行评估采购部作业指导手册责权类别具体内容采购部职责(5)执行采购活动，包括询价，比价，议价，订购及交货的催促与协调(6)做好市场供求信息及价格调查，保质、优质采购，确保生产及经营活动的需要(7)做好物料消耗分析，在保证生产及经营需要的前提下降低资金占用，减少库存(8)收集市场的价格信息，利用各种途径降低成本，完成采购成本控制指标(9)做好采购结算工作10)对国外采购的进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务进行处理(11)其他相关职责采购部权力(1)有采购方式设定、额度内资金支配的权力(2)有代表公司选择，评估、确定合格供应商的权力(3)在计划范围内，有代表公司对外签署采购合同的权力(4)对于不合格的供应商，有索赔、解除供应关系的权力(5)对请购方式、手续权限、进度控制有监督权(6)在不影响公司正常经营的情况下，有对外进行物资调配的权力(7)有处理公司废旧物资、已损坏物资的权力(8)对本部门员工的调动、奖惩、晋级、工作任务的重新分配有建议权五、采购部的工作流程采购部的最终目的就是确保企业生产正常进行，为达到此日的，除设置必要的组织架构外，还需要建立与企业的性质相·致的采购管理流程。以下提供某生产制造企业的采购管理部门的工作流程，以供参考和借鉴。第第章采购部组织设置某生产制造企业采购部工作流程流程图流程详述确认采购需求①①确认采购需求就是在采购之前，应先确定买哪些物料、买多少、何时买、由谁决定买等问题②确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业能顺利进行③根据需求情况，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价；或以登报公告等方式，公开征求④决定可能的供应商后，进行价格谈判⑤在价格谈妥后，应办理订货签约手续。订单或合同，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求及权利义务，均须在订单和合同中列明⑥签约订货之后，为了让供应厂商如期、如质、如量交货，应依据合同规定，督促厂商按规定交运，并严格验收入库⑦凡供应商所交货品与合同规定不符或验收不合格的，应依照合同规定退货，并立即办理重购，予以结案⑧供应商交货验收合格后，随即开具发票。在付清货款时，采购部应核对发票的内容确认正确，财务部门才能办理付款⑨凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，核算绩效好坏等，呈报高层管理或权责部门核阅批示⑩凡经结案批示后的采购案，应列入档案进行登记、编号、分类，同时妥善保管，以备参阅或事后发生问题时查考对需求进行说明②选择供应商③决定价格④安排订单⑤重购追踪与稽核订单⑥No不符予退货处理Yes核对发票⑧结款⑨记录与档案维护采购部作业指导手册采购业务牵涉范围广，相关部门多，要使采购业务能顺利进行，从而获得良好的工作绩效，除了采购部的努力外，尚需企业内部相关部门的密切配合。采购部与其他部门的具体关系如下图所示。物料 采购部与其他部门关系图第二章采购部岗位职责采购部作业指导手册一、采购部职位设置企业在进行采购部内部职位设置时，应以“精干、高效、合理”为原则，根据采购部各职能划分和其工作量的大小进行职位设置和人员的配备。企业在对采购部进行职位设置及人员配备的过程中，可以根据企业自身的实际情况采取“·人多岗”或"岗多人"的设置方案，将相关职位按照其职能进行分解或合下面给出的是一家生产制造企业采购部的职位设置及人员配备情况，供相关人员参考，具体内容如下表所示。部门职位编号职位名称配备人数采购部G-01采购经理1人G-02采购主管(助理)1人G-03采购稽核员1人总计人数：3人采购计划部A-01采购计划主管1人A-02采购计划专员1人总计人数：2人供应商管理部B-01供应商主管1人B-02谈判专员1~2人B-03供应商关系专员1人总计人数：3-4人采购品质控制部C-01采购品质控制主管1人C-02采购品质控制专员1人总计人数：2人、采购部岗位说明岗位职责用来规定某一具体岗位承扣者必须完成的任务及胜任岗位职责用来规定某一具体岗位承扣者必须完成的任务及胜任这一岗位所需要的能力和经验等不同规模和类型的企业，岗位职责差异较大。制定岗位职责时要做到量体裁衣，适合本企业工作的具体需要。岗位职责要随着工作任务的改变及时得到修订每个岗位都要有本岗位职责说明书，使员工在接受这一岗位工作时明晰白己的责任、任务、权利和承扣这项工作应具备的条件。岗位职责说明书也是管理者评估各岗位工作的具体标准岗位职责描述一岗位职责描述岗位职责描述三岗位职责描述2.任职条件任职条件是用来规定胜任某岗位或职务所需要的能力要求。它般包括基本素质基本素质主要规定胜任某岗位的基本素质要求文化程度不同的文化程度要求语言文字能力根据岗位要求，确定语言种类及熟练程度，并对文字表达能力提出明确的要求不同的岗位应有不同标准的专业知识和技能要求工作经验或经历根据岗位职责要求，明确规定所需工作经验和经历的具体年限其他要求任职条件要求采购部作业指导手册3.采购部各岗位职责及任职条件范本采购部经理岗位职责及任职条件职位名称采购部经理直接上级企业的总经理或分管采购的副总经理直接下级采购主管(助理)(一)岗位职责1.工作内容(1)主持采购部全面工作，提出物料采购计划，报总经理批准后组织实施，确保各项采购任务顺利完成(2)调查研究各部门物料需求及消耗情况，熟悉各种物料的供应渠道和市场变化情况，做到供需心中有数；指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物料的正常采购(3)审核年度各部呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容；减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的物料供应(4)熟悉和掌握公司所需各类物料的名称、型号、规格、单价、用途和产地；检查所购进的物料是否符合质量要求(5)监督、参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况(6)按计划完成各类物料的采购任务，并在预算内尽量减少开支(7)做好采购计划的编排、物料的订购及交货期的控制工作，并在部门经理例会上，定期汇报采购任务的落实情况(8)负责新产品，新材料供应商的寻找及资料的收集、开发工作；同时对新供应商品质体系状况(产能、设备、交货期、技术，品质等)进行的评估及认证，以保证供应商的优(9)对旧供应商的价格、产能、品质、交期开展审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力，同时认真监督、检查各采购员的采购进程及价格控制情况(10)每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列成报表，呈总经理及财务部经理，以便于上级额导掌握全公司的采购项目情况(11)督导采购人员在从事采购业务活动中要遵纪守法、讲信誉、不索贿、不受贿，与供应商建立良好的关系，在平等互利的原则下开展业务往来(12)负责本部门人员的思想、业务培训，开展职业道德、外事纪律，法制观念的教育，使所有员工适应市场经济的快速发展(13)做好本部门与公司其他部门的沟通协调工作2.责任范围(1)对公司总体的采购管理绩效负责第二章采购部岗位职责(续表)(2)对下属采购人员的绩效考核、指导、反馈、提升工作负责(3)对供应商的品质控制负责3.权力范围(1)对所属员工和各项工作的管理权(2)对员工工作行为、纪律，专业技术的检查权(3)对直接下属岗位调配的建议权和任用的提名权(4)对本部门预算计划的控制审核权及在部门预算范围内的支配权(5)对不合格产品的建议反馈权(6)对供应商品质的评议权(二)任职条件1.基本条件(1)具有大学本科或以上学历，英语良好，5年以上从事采购管理的工作经验(2)有良好的组织协调能力，能有效地组织内部评审、管理评审以及采购问题的评议等(3)有一定的文字和口头表达能力及较强的决断能力，善于谈判议价(4)有较强的公关意识，能协调处理好各相邻有关部门之间的关系(5)标准和原则意识强烈，为人正直无私，敢于发现和揭露间题，能够很好地解决问题2.专业要求(1)熟悉本行业产品生产流程、作业程序、采购标准及采购流程(2)能熟练操作电脑，熟悉MRPⅡ电脑系统(3)熟悉供应商评估、考核，懂ISO9000等质量认证体系的运作程序采购部主管(助理)职责及任职条件职位名称采购主管(助理)直接上级采购部经理直接下级采购员(一)岗位职责1.工作内容手册”的实施工作(2)分源采购部所有人员的日常工作(3)编制单项材料的采购计划，并监督实施(4)在采购部门经理的指导下，参与编制采购预算，并控制采购费用(5)参与供应商信息的分析，以及供应商的选择与评估工作采购部作业指导手册(续表)(6)签订和送审小额的采购合同(7)协助采购稽核人员规范采购行为，确保公司利益(8)制作物料人库相关单据，积极配合仓储部保质、保量地完成货物的人库(9)完成采购经理交付的其他工作2.责任范圈(1)对采购部工作质量负领导和组织责任(2)如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济责任及行政责任3.权力范围(1)依照制度，对采购稽查中发现的间题实施处罚的权力(2)依照制度，按规定程序，实施其他部门提请的处罚措施(3)部门内部员工聘任、解聘的建议权(4)部门内部员工考核的权力(5)其他相关权力(二)任职条件1.基本条件(1)具有大学本科或以上学历，英语良好，3年以上从事采购管理的工作经验(2)具有高度的工作责任心(3)工作严谨、敬业、性格温和(4)精力充沛，能承受较大的工作压力2.专业要求(1)熟悉本行业产品生产流程、作业程序、采购标准及采购流程(2)熟悉全面采购管理程序建设知识(3)熟练操作电脑，对MRPⅡ有一定的了解(4)了解生产工作各环节工作状况和采购不合格件的处理情况(5)掌握与采购相关的技术特色、保密等方面的知识(6)懂ISO9000等质量管理体系的运作，熟悉培训和其他有关文件的编写第二章采购部岗位职责采购工程师岗位职责及任职条件职位名称采购工程师直接上级采购部经理或经理助理直接下级无(一)岗位职责1.工作内容(1)查询原材料的库存情况和设备备件使用情况，了解需要采购的物料信息(2)确认采购品种及其数量，割订采购计划，报主管或总经理核准(3)向供应商确认订单，跟踪订单生产进度及交货情况，并安排验货(4)安排提货员提货或仓库收货(5)处理所购物品的质量纠纷(6)安排向供应商付款(7)建立供应商资料，定期或不定期地与供应商进行沟通(8)制作材料试用报告，报批后纳入正常采购计划(9)查询新材料供应商，并建立新供应商资料(10)向潜在供应商询问产品的类型、质量、价格、交货期等相关信息2.责任范围(1)对本部门的采购质量负责(2)如因工作失职给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任3.权力范围(1)对采购管理制度、采购人员行为规范及采购流程等内控程序进行稽核(2)对采购需求的合理性，产品及服务价格等进行稽核(3)对供应商的选择与评审、采购价格谈判等进行稽核(4)有权检查招标、比价、议价等各种方式是否根据相关规定办理(5)有权检查合同内容、罚则等是否全面，合同内容是否合法，并检查合同的执行情况(6)有权对采购物资的质量与数量进行稽核(二)任职条件1.基本条件(1)具有大学本科或以上学历，英语良好，具备2年以上从事采购管理相关工作的经验(2)工作严谨、敬业，性格温和，有高度的工作责任心(3)具有良好的文字表达能力和口头表达能力以及沟通、协调能力2.专业要求(1)热悉本行业产品生产流程、作业程序、采购标准及采购流程(2)熟悉有关材料的性能，能对物料进行分析和初步估价(3)了解常用的各种检验方法的原理、用途及应用场合，并能配合品质部设计检验方案采购部作业指导手册采购员岗位职责及任职条件职位名称采购员直接上级采购主管或采购经理助理直接下级无(一)岗位职责1.工作内容(1)了解和掌握市场行情，做好公司有关物料的采购工作质量有保证(3)编制采购进度计划，并做好交货期的控制工作(4)做好物料市场的行情调查(5)查证进料的品质与数量(6)处理进料品质和数量异常(7)与供应商就有关交货期、交货量进行沟通协调2.责任范围(1)分析原材料、零部件的历史消耗数据，依据生产计划编制物科需求计划(2)对非计划备货物料，根据订单要求按单编制临时采购计划，以满足供货要求(3)跟踪订单执行情况，监督采购物料及时到货，保障库存，并满足销售订单的要求及生产需求3.权力范围(1)有权对供应商生产过程中出现的质量间题提出建议或停止采购行为(2)对供应商交付的不符合公司要求的物品，有权拒绝(二)任职条件1.基本条件(1)具有中专或以上学历，有采购行业的相关职称，熟悉自己所从事的行业，具有3年以上采购工作经验(2)具有高度的工作责任心(3)工作严谨，敬业，性格随和(4)具有良好的文字表达能力和口头表达能力以及沟通、协调能力2.专业要求(1)热悉本行业产品生产流程、作业程序、采购标准及采购流程(2)懂ISO9000等相关质量管理体系及相关采购程序(3)对相关产品材料市场有一定的了解采购部作业指导手册审批财务经理审批财务经理审核采购经理编制计划任务分配采购计划编制流程图(I)(二)采购计划编制流程(Ⅱ)库存物料状况和下月生产任务所需的物料确定采购的物料种类及共数量下月生产日程安排所需物料的到位时间采购经理审核采购经理审核编制下月采购任务作采购预算采购经理审核财务经理审核总经理审批拟订月度采购计划拟订月度采购计划总经理审批实施采购采购计划编制流程图(Ⅱ)采购部作业指导手册(三)采购计划编制流程(Ⅲ)生产用料计划生产用料计划分析用料计划、制订物料需求计划分析需要采购的物料选择供应商No总经理Yes执行采购计划采购计划差异分析财务部预算审核制订采购计划采购计划编制流程图(Ⅲ)第三章采购部作业流程需料部门采购经理财务经理NoYes采购计划审批流程图、采购预算编制流程(一)采购预算编制流程直接人工预算物料放置管理费用补助预算资本支出预算、其他)采购预算编制流程图推销费用预算管理费用预算其他费用预算(二)采购数量核算流程物料ABC分析月份外购件划及预算表调整计划采购数量核算流程图采购部作业指导手册(一)供应商开发流程NoYesNoNoYesYesYesYesNoNoNoNoYes是否超过三次Yes供应商开发流程图第三章(二)供应商选择流程审核审核审核审核审批审批存档供应商选择流程图供应采购部作业流程采购部作业指导手册(三)供应商初审流程YesNo决定是否选择要求整改以观后效合作供应商初审流程图(四)采购招标流程准备招标文件准备招标文件编制招标计划书发布招标广告发标书投标者竞标初步评审公司会议论证总经理决定选中投标者宣布中标者采购招标流程图采购部作业指导手册(五)供应商等级评定流程制定等级评定标准收集评级资料总经理审批总经理审批等级评定方案供应商定级确定更新供应商档案供应商等级评定流程图(六)供应商认证流程收集供应商信息收集供应商信息初步评价成立现场认证小组现场认证作业产品样品认证采购经理列入合格供应商名单总经理审批总经理审批现场认证报告最终认证报告供应商认证流程图、供应商管理流程制订考核计划制定考核指标制作考核表发放考核表编制考核报告拟订奖惩方案实施奖惩方案采购经理采购经理资料存档供应商考核流程图总经理总经理审批(二)供应商控制流程实施调查不合格评审合格采购交货退货，放弃合格继续合作按制度奖励年度复查有改进实施辅导需辅导评审供应商控制流程图(一)采购价格调查流程备案采购价格调查流程图(二)采购询价流程收集供应商基本报价信息询问价格汇总、分析所有供应商报价初步议价确定计划降价进一步议价审核采购询价流程图总经理审批(三)采购议价流程形成协议采购经理审批采购议价流程图第三章、采购合同管理流程(一)采购合同编制流程采购谈判双方达成合作意向起草合同合同送审采购经理审核合同送审Yes行政部法律顾问审核YesYes确认合同审批Yes确认合同双方签字合同归档采购合同编制流程图采购部作业流程NoNoNo采购部作业指导手册(二)采购合同审核流程NoNoNoYes法仲顾问审核Yes总经理YesNoNoNo审核YesYesYes采购合同审核流程图第三章采购部作业流程(三)采购合同变更流程NoYesNo确认YesNo审批Yes采购合同变更流程图采购部作业指导手册NoYesNoNoNoNo退货YesYes是否重新发货Yes采购物料检验流程图43、收料作业流程第三章采购部作业流程流程图采购通知收料部门采购通知收料部门供应商交货仓库点收(核对数量)品质部进行物料检验作业仓库入库记账请款索赔②④⑤⑥⑦①①采购部门通知仓库收料；仓库依采购类别、数量及日期等预作仓位安排及卸料工具(如堆高机、垫板)的准备②供应商应在交货日备妥送货资料、发票(三联式)在指定地点交货③仓库人员应依请(订)购单据实计数并核对数量；点收无误后，仓库人员应立即开立进料验收单通知质量检验人员进行检验作业④品质部派员至物料暂存区依检验规范实施检验工作⑤检验合格时，品质部应将检验结果通知仓库办理入库⑥仓库将发票及有关送料凭证等转送采购部门办理请款⑦检验不合格时，依判定结果办理退料、扣款或索赔的手续作业流程图收料采购部作业指导手册供应商选择评估4质量保证能力编入合格供应商名单采购谈判来料收货检验YesNo入库退货质量反馈提出质量改进建议采购品质量控制流程图是否按时发货No第三章采购部作业流程退货管理制度采购专员具体跟踪Yes发现问题提出解决方案收货验收采购退货流程图成本分析成本分析发出分析表供应商填写成本分析表汇总信息分析各项费用支出审批编制成本分析报告审批审核组织采购实施采购成本分析流程图4647第三章采购部作业流程、采购成本核算流程采购成本控制计划采购经理审核财务经理审核执行采购计划总经理审批核算订购成本核算维持成本核算缺货成本核算成本费用核算采购费用数据汇总分析采购经理审核编制采购成本核算表采购经理审核财务经理审核资料存档总经理审批采购成本核算流程图采购部作业指导手册采购部判断是否有计划采购部办理于续控制订购批量控制采购价格填写购货订单财务部宙核采购成本控制流程图48第三章采购部作业流程明确绩效评估标准明确绩效评估标准绩效评估实施评估结果汇总形成评估报告总经理审批制定绩效改进方案总经理审批绩效改进方案实施采购作业绩效评估流程图、采购员绩效考核流程设置采购员设置采购员绩效评估项日收集采购员日常人力资源部绩效专员为指定评估人开始考评采购员日常工作态度占20%绩效评估值输入能力评估值输入采购员职位权重占20%绩效考评汇总能力考评汇总绩效考评比例为60%考评汇总能力考评比例为40%考评分采购员绩效考核流程图采购完成总数占40%采购完成准时率占20%确定采购员日常采购完成度评估项日确立采购员的绩效评估方法采购部作业指导手册一、采购计划编制文本(一)采购调查实施方案采购调查实施方案采购调查主题项目表调查主题投资回收的利润租借或采购收集每一种替代品优缺点的数据，以确定最佳决策自制或外购比较每一方案的经济及管理效果，以便作出明智选择包装方式调查工序及物料，以确定能以最低成本满足要求的方法产品规格有竞争力第四章第四章采购部作业文本(续表)调查主题标准化考察所使用的具体物料的用途，考虑用一种通用物料来满足众多要求的可能性替代品使用不同的物料替代现在所采购的物料，并对其技术及经济效益进行分析现有供应商对现有供应商进行分析，并通过各种渠道发摇潜在供应商通过将所购物料所体现的功能与其成本相比较，然后找到成本更低的替代品。适用于现有生产过程中的所购物料，价值分析方式着重于设计阶段，以探寻降低成本的可能性。价值分析的实施细则如下表所示。价值分析实施细则表掌握特征价值分析法是一种无须降低产品质量而削减产品成本的方法选择物料选择一种成本相对较高或大宗采购的物料作为价值分析对象，这种物料可以是零件，原材料。选择一种被认为高于其应有成本的物料，彻底弄清楚这种物料是如何使用及使用它的目的，即它的功能采购部作业指导手册(续表)提出间题(1)是否具有贡献价值(2)物料成本是否与其用途相符(3)基本功能与次要功能是否可以分离出来(4)一段时间后功能性雷求是否会改变(5)如果不是使用标准物料，是否可以使用标准物料(6)如果它是一种标准件，是否完全符合要求(7)存货中是否有相似的物料可以使用(8)物料的重量是否能减轻(9)是否有新技术或新设计能够改变物料的功能(10)是否有不必要的加工过程(11)是否指明了商业特性(12)自己能否更便宜地制造这种物料(13)尽管自己能生产这种物科，但是否能以更低的价格采购到此物料(14)包装费用是否可以削减(15)是否可以建议供应商削减成本(16)明确总成本构成，包括原材料、劳动力、日常开支及利润(17)是否有人以更低的价格采购到了此物料选择方案(1)获取推荐物料的样品(2)选择最好的方案并提出改进措施分析比较(1)期望利益能否实现(2)能否节省潜在费用3.3物料调查。3.3.1调查对象。代表性物料。供应严重短缺的小批量采购物料。主要原材料。部分产成品。3.3.2指导方针。为作出合理的采购决策提供基础。第四章第四章采购部作业文本向采购人员及最高管理部门提供有关所购物料未来供应情况及其价格的信息。物料调查主要从七个方而进行，具体如下表所示。物料调查的内容序号内容解析1现在及未来的状况包括对物料的描述、现有的用途、对未来需求的预测、供应商、价格、期限、年费用、交通运输方式及现有合同等2物料生产过程包括该物料是如何制造的，材料是如何使用的，这些材料的供应及价格情况，所需的劳动力，现在及将来的劳动力状况，替代品的生产过程及制造此产品的可能性等，即成本、时间因素及难点3物料的用途包括主要用途、次要用途、可能的替代品及替代品的经济性4物料的需求状况包括企业现在及未来的需求、存货状况、未来信息的来源、提前期，以及行业、产成品用及各公司的当前和预计的竞争需求5物料的供应状况包括现有的生产商的地点、可靠性、质量、劳动力情况、生产能力、经销栗道以及每个供应商的长处与弱点，现有的及预测的总供应情况，外部的因素，如进口情况，政府规定，技术更新的预测，政治及生态的趋势与问题6物料价格包括行业经济结构、历史价格和未来预测价格，价格决定因素、生产及运输成本、关税和进口限制、质量影响和价格的商业周期变化、估计每个供应商的利润空间、供应商的价格目标、潜在的最低价、同行中的价格变动等7前减成本的战略考虑预测的供应量，用途，价格、效益，供应商的强项与弱项、自身在市场上的位置以及降低成本的计划等，对是否自制物料、是否签订短期合同、是否寻找或开发供应商等问题作出决策采购部作业指导手册(二)采购计划控制程序采购计划控制程序为编制采购计划，配合公司采购计划管理制度的推行，特制定本程序。2适用范围本公司采购计划的制定，除另有规定外，悉依本程序处理。3采购计划的编制3.1编制采购计划的作用。3.1.1预估用料数量、交期，以防止断料。3.1.2避免库存过多、资金积压、空间浪费。3.1.3配合生产、销售计划的顺利达成。3.1.4配合公司资金运用、周转。3.1.5指导采购工作。3.2编制采购计划的依据。制订采购计划时，应考虑经营计划、物品需求部门的采购申请、年度采购预算、库存情况、公司资金供应情况等相关因素。对经营活动的急需物品，应优先考虑。3.3采购计划的种类。3.3.1年度采购计划。根据公司年度经营计划，在对市场信息和需求信息进行充分分析和收集的基础上，依据往年历史数据的对比情况，权衡所制订的计划。3.3.2月度采购计划。在对年度采购计划进行分解的基础上，依据上月实际采购情况、库存情况、下月度需求预测、市场行情等所制订的当月采购3.3.3日采购计划。在对刀度采购计划进行分解的基础上，依据各部门每日经营所需物品的汇总，经审核后制订的采购计划。3.3.4日常经营需求计划。根据每天的经营情况、物品日常消耗情况、库存情况，各部门向采购部报送的日采购需求计划。第四章第四章采购部作业文本3.4采购申请的提出及审批权限。3.4.1采购申请应注明物品的名称、数量、需求日期、参考价格、用途、技术要求、供应商(参考)、交货期、送货方式等。3.4.2各种物品采购申请的提出及审批权限的相关规定如下表所示。采购申请的提出及审批权限的规定表物品类别采购申请提出人申购依据审核人审批人工程项目所需采项目负责人依据合同及设计任务书所做的预算表、工程进度表，材料及设备采购清单部门负责人或授权人工程副总经理日常经营所需的材料，设备等各部门经营需求、加工要求部门负责人或授权人经营副总经理工具及配件、器检具等使用部门月初提出采购申请部门负责人或授权人相关主管领导的大件设备和工具(属于固定资产投资类)使用部门在年初编制固定资产采购申请总经理保用品等综合办公室根据使用部门需求统一提出年度或月度采购申请部门负责人或授权人总经理常备用料采购计划专员(由库房管理员配合)日常领料情况、库存情况—各部门经理研究开发所需要的原料、辅助材技术中心根据需求时间提出月度或日采购申请部门负责人或授权人技术副总经理3.4.3上表所列各类物品如在年度预算外或超过年度预算，按超预算的审批程序办理，最终审批人为总经理。3.4.4采购申请表应注明材料的名称、规格与考价格、用途、技术要求、安装尺寸、生产厂家(参考)、交货期、是否直发现场(若直发现场，应注明地址)。采购部作业指导手册3.4.5部门负责人或授权人审核本部门的采购申请表时，应检查采购申请表的内容是否准确、完整，若不完整或有错误则应予以纠正。3.4.6经审批后的采购申请表由采购部审核汇总。审核内容包括采购申请表的各栏填写是否清楚，是否符合合同内容，是否在预算范围内，是否有相关负责人的审批签字，以及是否在审批范围内等。3.5编制采购计划的步骤。3.5.1明确销售计划。企业于每年年底制定次年度的营业日标。市场营销部根据年度日标、客户订单意向、市场预测等资料，进行销售预测，并制订次年度的销售计划。3.5.2明确生产计划。生产部根据销售预测计划，以及本年度年底预计库存与次年度年底预计库存，制订次年度的生产预测计划。物控人员根据生产预测计划、物料清单、库存状况，制订次年度的物料需求计划。各单位根据年度目标、生产计划、预估次年度各种消耗物品的需求量，编制预估计划。3.5.3采购计划。采购部汇总各种物料、物品的需求计划。采购部编制次年度采购计划。编制采购计划时，应注意以下所列事项。(1)采购计划要避免过于乐观或保守。(2)企业年度目标达成的可能性。(3)销售计划、生产计划的可行性和预见性。(4)物料需求信息与物料清单、库存状况的确定性。(5)物料标准成本的影响。(6)保障生产与降低库存的平衡。(7)物料采购价格和市场供需可能出现的变化。4采购计划的管理4.1采购计划由采购部根据审批后的采购申请表制订，日采购计划由采第四章采购部作业文本购部经理批准执行，月度采购计划报请营运副总经理批准执行，年度采购计划需报请公司总经理审批。4.2采购计划应同时报送财务部审核，以利于公司资金的安排。4.3采购计划专员应审查各部门申请采购的物品是否能由现有库存满足或有无可替代的物品，只有现有库存不能满足的申请采购物品才能列入采购计划。4.4如果采购申请表所列的物品为公司内其他部门所生产的产品，在质量、性能、交货期、价格相同的情况下，必须采用本公司的产品，不得列入采购计划。4.5请购部门下达给采购部的采购申请表，应分类列表，且必须是经过汇总、计划后的材料清单。4.6对于无法于指定日期内办妥的采购申请单，必须及时通知请购部4.7对于已申请的采购物品，请购部门若需要变更规格、数量或撤销请购申请时，必须立即通知采购部，以便及时根据实际情况更改采购计划。4.8未列入采购计划的物品不能进行采购。如确属急需物品，应填写紧急采购申请表，由部门负责人审核后，报公司运营副总经理核准后才能列入采购范围。(一)采购预算编订管理办法采购预算编订管理办法为使企业采购工作顺利进行，特制定本办法。2适用范围采购部作业指导手册3管理规定3.1材料预算。材料的预算分为：3.1.1用料预算。营业支出用料预算。资本支出用料预算。3.1.2表购料预算。3.2材料预算按编制期间分为：3.2.1年度预算。3.2.2分期预算。3.3年度用料预算编制程序如下：3.3.1由用料部门依据营业预算及生产计划编制“年度用料预算表”(特殊用料并应预估材料价格),经主管人员核定后，送企划部汇编“年度用料总预算”转工厂财务部。3.3.2凡属委托物控部补充的工作，概由物控部按用料部门计划代为编列预算，并通知用料部门。3.3.3材料预算经最后审定后，由仓储部门严格执行，如经核减，应由级主管召集相关主管研拟分配后核定，由企划科分别通知各用料部门重新编列预算。属于自行修配者，按3.3.2的规定办理。3.3.4用料部门用料超出核定预算时，由企划部门通知仓储部。用料部分，超出数在10%以上的，应由用料部门提出书而理由，呈转一级主管核定后办理。3.3.5用料总预算超出10%的，由企划部通知仓储部，由仓储部说明超出原因，并办理追加手续。3.4分期用料预算由用料部门编制，凡属委托修缮的工作，物控部按用料部门计划分别代为编列“用料预算表”,经一级主管核定后，由企划部转送仓储部。3.5资本支出用料预算，由级主管根据工程计划，通知企划部按前条的规定办理。3.6购料预算编制程序如下。第四章采购部作业文本3.6.1年度购料预算由企划部汇编并送呈审核。3.6.2分期购料预算，由仓储部视库存量、已购未到数量及财务状况编制"购料预算表",由企划部送呈审核，并转公司财务会议审议。3.7经核定的分期购料预算，在当期未动用的，不得保留。其确有需要者，须于下期补列。3.8资本支出预算，年度有部分未动用或全部未动用的，其未动用部分不能保留，视情况得在下一年度补列。3.9未列预算的紧急用料，由用料部门领用料后，补办追加预算。3.10用料预算除由用料部门严格执行外，仓储部及企划部应给予配合和(二)采购预算管理制度采购预算管理制度为编制采购预算，配合公司采购预算管理制度的推行，特制定本制度。2适用范围本公司每年度的采购预算管理，除另有规定外，悉依本制度的规定处理。3管理规定3.1了解影响采购预算的因素。采购预算专员在编制采购预算之前，应详细了解影响采购预算准确性的因素，具体包括以下七项：3.1.1年度营销计划。3.1.2年度生产计划。3.1.3物料清单。3.1.4存量管制卡。3.1.5物料标准成本的设定。3.1.6生产效率。采购部作业指导手册3.2编制采购预算应遵守的一般原则。3.2.1采购预算分为用料预算与购料预算。其中，用料预算包括营业支出用料预算和资本支出用料预算。3.2.2财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率和利率等各项预算基准。3.2.3本年预计年底库存中的可用材料应计入次年度的用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。3.2.4除特殊物料外，购料单应按年度成本的降低日标来估测(如按上年度平均采购单价的%计算)。3.3.1依据营业预算及生产计划，物控人员编制下年度生产用料的各月预算明细表，并汇总编制年度用料预算表，经主管副总经理审核后报财务部核定。3.3.2用料单位负责编制低值易耗品、间接物料等的预算明细表。3.3.4物料的损耗率应计入用料预算，但应按年度损耗率的目标制定，般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率日标。3.4.1采购预算专员负责编制下一年度的购料预算明细表。3.4.2采购预算专员在编制购料预算时，应考虑已购未到数量、采购前置期、付款方式、库存状况、财务状况等因素。3.4.3购料预算应以付款月份为编制依据。3.4.4购料预算应考虑安全库存量及最大库存量符合年度库存周转率的日标。3.4.5购料预算应考虑分批采购、次采购的优劣势和市场价格趋势。3.5.1经核定的分期购料预算，在当期未动用者，不得保留。确有需要者，应在下期补办相关手续。第四章采购部作业文本3.5.2未列入预算的紧急用料，由用料部门领用后，补办相关的预算。3.5.3采购预算除由用料部门严格执行外，采购部、仓储部应予以配合和控制。采购预算编制方案为使采购工作达以下三个日的，特制定本方案。1.1采购部门可以凭采购预算进行采购，以及控制采购用款支出。1.2方使财务部门据此筹措和安排所需资金，保证资金需求计划的正确性。1.3采购部门通过采购预算协调与财务部门之间的关系。2适用范围本企业每年度的采购预算编制，除另有规定外，悉依本方案的规定处理。3定义采购预算是指采购部门在定计划期间(年度、季度或月度)编制的材料采购用款计划。4管理规定4.1采购预算编制的内容。列入采购预算的各种材料的数量和金额，以企业进行生产和经营所需的原材料、零部件、备件等为主。设备更新和基本建设所需的机器设备和工程材料，应另外编制单项采购预算，不包括在计划期间的采购预算内。4.2采购预算编制的依据。4.2.1计划期间生产和经营所需材料的计划需用量。由生产计划管理部门在销售计划的基础上，根据所编制的生产计划，以及前期材料消耗资料和材料清单计算确定。4.2.2预计本期期末库存量。由编制预算之日起至本期期末止这期间的预计收入量，再减去同期预采购部作业指导手册计发出量来确定。预计本期期末库存量即为计划期期初库存量。由仓管和采购部门根据各种材料的安全储备量和提前采购期共同确定。由采购部门根据材料的当前市场价格，以及其他各种影响因素(如国际政治经济因素、主要供应商的劳资关系和劳动力市场资源情况)来确定。4.3影响采购预算的因素。影响采购预算的因素主要包括以下六个方而：4.4选择合适的预算编制方法。预算编制的方法很多，有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和定期预算等。由于各种预算编制方法的特点和编制原理不同，企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及本企业的预算水平进行选择。相关人员在选择采购预算编制方法时可以参照下表。采购预算编制方法一览表方法名称缺点适用范围固定预算简便易行、较为直观1.机械呆板，可比性差2.不利于正确地控制、考核和评价采购预算的执行情况适用于在一定范围内相对稳定的采购项目，如采购金额变化很小或者金额固定的采购项目弹性预算1.克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用2.有利于客观地对预算执行情况进行控制、考核、评价3.避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订操作复杂，工作量大1.适合于数量随着业务量变化而变化的采购2.适用于市场价格及市场份额不确定的企业第四章采购部作业文本(续表)方法名称缺点适用范围滚动预算1.利于根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算2.有助于保证采购支出的连续性和完整性3.能够充分发挥预算的指导和控制作用操作复杂，工作量大适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目的预算增量预算方法简便、容易操作1.使预算中的某些不合理因素得以长期沿袭2.容易使基层预算单位养成资金要”的思维习惯适用于由于某些计划采购项目的实现而相应增加支出的采购项目零基预算1.确保重点采购项目的实现2.有利于合理配置资源，切实提高企业采购资金的使用效益预算工作量大，需要投入大量的人力资源适用于各种采购预算定期预算预算期间与会计相配合，便于考核和评价预算的执行结果1.周期长2.具有一定的盲目性和滞后性适用于服务性质的经常性采购项目的预算，如会议采购预算4.5编制采购预算。编制预算涉及企业的各个方而。对整个企业而言，预算管理的最高组织与协调者为公司的预算管理委员会或总经理，预算协调员可以是公司的部门经理、子公司经理。采购预算编制可以由整个采购部门、一个采购组或者个采购员负责。4.5.1明确企业以及部门的战略目标。采购部门作为企业的一个部门，在编制采购预算时要从企业总体的战略规划出发，审查本部门和企业的日标，确保两者协调致。采购部作业指导手册采购主管必须了解本部门以及相关部门(如生产部门等)的业务活动，明确采购的责任和范围，制订出详细的工作计划。按照详细的工作计划，采购主管要对采购支出作出切合实际的估计，预测为实现目标所需要的人力、物力和财力等资源。4.5.4确定较准确的预算数据。确定预算数据是企业编制预算的难点之。目前企业普遍的做法是将日标数据与历史数据相结合来确定预算数，即对历史数据和未来的目标逐项分析，使收入和成本费用等各项预算切实、合理、可行。对历史数据可采用比例趋势法、线性规划法、回归分析法等方法，找出适用本企业的数学模型。有经验的预算人员也可以通过以往的经验作出准确判断。财务部对各部门预算草案进行审核、归集、调整，汇总编制总预算。由于预算总是或多或少地与实际有所差异，因此企业必须根据实际情况选定一个偏差范围。偏差范围的确定可以根据行业平均水平，也可以根据企业的经验数据。为了控制和确保采购业务的顺利开展，采购主管应该定期比较采购实际支出和采购预算支出的差距，计算预算偏差值(采购实际支出金额减去采购预如果预算偏差值达到或者超过了容许的范围，采购主管则需要分析原因，对具体的预算提出修改建议，进行必要的改善。编制好的采购预算应提交给企业负责人审核，批准后方可执行。(一)供应商开发程序第四章采购部作业文本供应商开发程序为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本程序。2适用范围适用于本公司新供应商的开发工作，除另有规定外，悉依本程序执行。3供应商开发权责3.1采购部负责供应商开发主导工作。3.2研发部负责供应商样品的确认。3.3品质部、生技部、生产部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查和评核。4程序内容4.1供应商信息来源。新供应商信息来源一般有以下方式：4.1.1各种采购指南。4.1.2新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。4.1.3各种产品发表会。4.1.4各类产品展示(销)会。4.1.5行业协会。4.1.6行业或政府的统计调查报告或刊物。采购部作业指导手册4.1.7同行或供应商介绍。4.1.8公开征询。4.1.9供应商主动联络。4.2供应商问卷调查。4.2.1问卷设计。问卷设计由采购部主导，晶管、开发等单位协助。设计应注意的事项依本公司需要设计内容及格式。应尽可能学握、了解供应商的信息。易于填写。通俗易懂。便于整理。4.2.2供应商基本资料表。应由厂商填写“供应商基本资料表”。该表包括以下内容：公司名称、地址、电话号码、传真号码、电子邮箱地址、网址、负责人、联系人。公司概况，如资本额、成立日期、古地而积、营业额、银行信设备状况。人力资源状况。主要产品及原材料。主要客户。其他必要事项。4.2.3供应商问卷调查表。供应商问卷调查表，一般包括以下内容：材料、零件确认。品质验收与管制。采购合同。请款流程。售后服务。第四章采购部作业文本建议事项。4.3供应商开发流程。4.3.1寻找供应商。4.3.2填写"供应商基本资料表"。4.3.3与供应商洽谈。4.3.4必要时作样品鉴定。4.3.5供应商问卷调查。4.3.6提出供应商调查评核的申请。4.4后续工作。按照供应商调查的有关规定，由调查小组对供应商作实际调查与评核，以确定其是否可以列入合格供应商之列。采购招标程序为保证所采购的物资、设备价格合理，符合规定的质量与工期要求，以及保证采购招标按照公开、公平、公正、竞争择优原则进行，特制订本程2适用范围适用于本企业进行采购公开招标与邀请招标以及评标过程。3程序内容3.1编制招标报告。3.1.1按照采购计划审批权限向公司主管领导提交招标报告。3.1.2招标报告具体内容包括：招标内容、招标方式、招标方案、招标计划安排、投标人资质(资格)条件、评标方法、评标小组组建方案以及开标、评标工作的具体安排等。3.2采购招标程序。采购部作业指导手册3.2.1编制招标文件。招标文件的主要内容如下表所示。招标文件主要内容内容具体文件形式及要求招标通知招标公告或招标邀请书招标人须知招标项目概况信息表招标项目介绍项目名称、规格、型号、数量和批次、运输方式、交货地点与时间、验收方式招投标规定有关招标文件澄清，修改的规定投标文件的编写要求，密封方式及保送份数、投标有效期投标人资料要求有关资格和资信证明文件格式、内容的要求投标要求投标报价，报价编制方式，与报价单同时提供的资料标底标底确定的方法评标与中标评标的标准、方法和中标原则递交投标文件文件的方式，地点和截止时间，以及与投标人进行联系的人员姓名、地址、电话、电子邮箱投标保证金投标保证金的金额，交付方式开标合同条技术规物资数安装调其他需3.2.2对外发布在规向资格开标时间安排与开标地点件(通用条款和专用条款)。定及规范(标准)。量、采购及报价清单。试和人员培训内容。要说明的事项。招标信息。定日期接受投标人编制的资格预审文件及资料。预审合格的供应商发售招标文件。第四章采购部作业文本3.2.3开标。开标方式的选择，大多选择公开开标方式。确定开标时间、地点。开标前确认投标供应商身份。开标前检查投标书的密封情况。开标时应宣布供应商名称、各投标的总金额、有无折扣或投标保证金等。对于没有开封或开标时没有宣读的投标均不得考虑。开标后，不允许投标人改变其投标条件。3.2.4评标。接受供应商对招标文件有关问题要求澄清的函件，对问题进行澄清，并书而通知所有潜在投标人。组织成立评标小组。(1)采购部组织人员成立评标小组。(2)由供应商主管担任评标小组的负责人。(3)编制评标小组备案表，如下页表所示。(4)小组内部明确、统评标标准。在规定的时间和地点，接受符合招标文件要求的投标文件。组织采购招标评标会。鉴定投标文件。分析投标文件。进行比价、议价。编制评标报告。3.2.5定标。从评标小组推荐的中标供应商中，确定中标供应商。发送中标通知书，并将中标结果通知所有投标供应商。进行合同谈判，并与中标供应商签订书面合同。评估小组备案表。采购部作业指导手册项目名称招标机构名称招标备案编号评标开始时间结束时间开标时间小组负责人评估小组人数专家人数初审评估人员名单序号姓名职务联系方式评审意见现场评估人员名单序号姓名职务联系方式评审意见专家人员名单序号姓名专业领城联系方式评审意见招标机构：(公章)招标机构：(公章)第四章采购部作业文本(三)供应商审核标准供应商审核标准为划分供应商资格审议的权责、明确审核程序与标准，使供应商审核有据可循，特制定本标准。2.适用范围2.1适用部门为本公司采购部、研发部、生产部、品质部及其他相关部门，并以本公司供应商审核委员会为推动该工作的主导组织(如下图所示)。管理本部供应商审核委员会供应商审核委员会品质部供应商审核委员会品质部研发部采购部生产部管理本部采购部供应商审核标准适用部门2.2适用的供应商类别如下：2.2.1模具类。2.2.2塑胶成型类。2.2.4线材类。2.2.5印刷类。2.2.6电了零件类。2.2.7标准零组件类。2.2.8其他类采购部作业指导手册3名词定义3.1合格供应商名册。按照本文所列条件审查合格的零组件供应商名单。主要内容包括供应商公司名称、本公司及该公司的产品编号及纳入时间。3.2供应商调查。对供应商的生产能力及品质进行的正式审查。公司应将调查结果编制成供应商审核报告书。3.3零组件供应商推荐申请表。零组件供应商推荐申请表是一张多功能的表格，可由需要单位提出，通过供应商审核委员会，请求其他部门(如采购部)推荐供应商。所推荐的供应商不一定已为本公司的合格厂商。3.4零组件审核申请表。零组件审核申请表是一张多功能的表格，由申请单位提出，对标准零组件、订制零组件或模具，要求进行初试、量试追踪、再审淘汰等测试或评估。3.5供应商调查问卷。供应商调查问卷是一张由采购部提出，供应商填写的调查资料。内容包括供应商生产能力、经营状况及对所制造的产品品质要求的态度等。此问卷由采购部存档。3.6供应商审核报告书。供应商审核报告书是一·张多功能的对零组件审核申请表的答复报告书。审核内容包括产品工程评估及产能、财务状况、交货服务等(分别由研发部、生产部、品质部及采购部提出)。3.7零组件评估报告书。零组件评估报告书是研发本部、品质部、生产部等工程单位填写零组件工程测试结果的报告书，是属于供应商审核报告书的部分，是工程评估的主要依据。3.8供应商。凡接受本公司采购订单，生产、提供原料或劳务的公司或个人。3.9合格供应商名册异动通知单。第四章采购部作业文本其用途是将合格供应商名册上的名称及其产品编号增加或删减，但须有经各单位会签同意的文件作为依据。初试为初步测试的简称，量试为适量生产测试的简称。零组件的审核申请，分为初试与量试两阶段。视零组件的特性，初试的数量在20件以内，量试的数量在100件左右，由初试单位在签核零组件审核报告书提出。对已列入合格供应商名册的供应商或零组件供应商，为确保其供应零组件的品质，由相关部门如采购部、品质部，进行例行或特别追踪调查所作的报告。对会提供零组件给本公司试用的供应商，因品质不符要求而遭否决，经改善后再度请求试用所提出的审核申请。再审同时适用于初试及量试。填表时应同时在初试或量试及再审的方框内勾出。对已列入合格供应商名册的供应商或零组件供应商，因品质不复维持，交货服务无法满足需要或其他原因而取消其供应资格的行为。及品质部的共同责任。借以保证为本公司提供材料或服务的厂商有品质管制的能力，并可不断提供合乎契约规定及技术要求的合格产品。采购部作业指导手册该供应商开发绩效的持续评估。但若本公司各负责部门对某些信誉卓著的供应商的品质·致认可，对某些价位较低的标准零件，则可免除部分或全部审核程序。依审核程序项目将4.1.3满足前述诸条件的合格供应商经委员会评估，并给予等级区分后，可登载于合格供应商名册，但经销商、代理商不得登载。4.1.4为本公司的产品提供材料的供应商，只以合格供应商名册所载者为限。未经总经理授权(临时供应商授权),采购人员对未载入合格供应商名册的供应商，不得作书而或口头上的承诺。但经供应商审核报告书签准量试的零组件，在量试的数量下，其资格与合格供应商名册所载者相同。4.1.5货品验收人员，应凭收货单查核该供应商是否已被正式认可，符合前述程序，且名列合格供应商名册。除非已获得临时供应商的授权或核准量试的零组件，对不合格供应商的货品，不得接受。4.2.1希望提供材料给本公司的供应商，首先应详填供应商调查问卷，本公司才考虑列入供应商调查的对象。4.2.2供应商调查是2.1中所述各部门的共同责任。但如无特定，即为采购部负责办理。4.2.3若各委员会代表一致同意，则形式调查可以免除，但其条件为：绩优的供应商，其商品品质名列前茅，历久不衰，且知其近期的原料品质与制程并无变异。在同行间居领导地位的供应商，其原料的生产与服务均无异态者。履行合约的能力，或认为货品的价位不高且非主要零件者。注："免除调查"不得影响正常的测试工作，也不能取代供应商挑选时的标准检验或技术性的检验。4.3供应商资格的保持与取消。4.3.1品质部应对供应商的绩效定期审查(即零组件审核申请中的“追踪"),采购部应负责安排共同前往审查。第四章采购部作业文本的范围):卖方或供应商已修改其制程、改用原料、改装设备或停止生产某产品而以另·新品取代，声称性能相同甚或改进者，或变更料号者，都应在更改之前书面通知本公司。拟采购项目的规格或要求事项已有修正或补充，且足以影响产品的性能者。对采购的货品能否符合本公司原先设计的性能与规格颇表怀疑者。4.3.3取消供应商资格。发现某零件或供应商服务的品质或交货行为不合标准时，本公司可随时要求采购部对该供应商的资格作调查，并改善缺失；如无法改善则格供应商异动通知单",由名单中降级或取消该厂商资格。取消供应商资格，分取消某特定材料的某供应商资格、完全取消该供应商对本公司销售的权利两种。若完全取消，则将列入降级不合格供应商名册(简称黑名单)内，在年内不再予以审核。不合格供应商名册由采购部负责维护更新，并分发至各相关单位。因交货迫切，或采购困难，或其他特殊因素必须使用某供应商不完全合格的产品时(如尚未得到UL申请核准等),须由相关单位提出报告，详述原因，提出改善时间、改善办法，或限定使用期限，各负责部门认可，且由总经理授权(试产完成前，由研发本部授权),则允为该物料临时供应商，但不得登载于合格供应商名册之中。4.4.1供应商在"合格供应商名册"上的登载与除名，均须有各部门认可的零组件供应商审核报告书为凭。量试合格的零组件供应商审核报告书为主要登载的依据。4.4.2签准量试的供应商审核报告书，其权威性与合格供应商名册相同，但采购的数量仅以准予量试的范围为准。4.