《买手实务2.0》课件-3.1.3 不同业态的买手业务特点

买手实务RETAILBUYERPRACTICE项目二十二不同业态的买手业务BUYINGPRACTICEOFDIFFERENTBUSINESSFORMATSⅠ01产品类型❊

商品通常因为其本身的特质，被分为软货（softlines）和硬货（hardlines）。软货一般是指服装服饰类产品和家纺、家用装饰产品。01产品类型❊

商品通常因为其本身的特质，被分为软货（softlines）和硬货（hardlines）。硬货一般是除了服装服饰类产品和家纺、家用装饰产品之外的商品，包括五金器具、体育用品、家用电器、家具、玩具和家用园艺用具等产品。01产品类型❊

商品另一种分类方法是将产品按照其市场表现特征划分为流行商品或基本商品。基本商品是顾客会长期稳定购买的产品，顾客们会希望店铺中一直备有这些产品的库存，例如常见的黑袜子、白衬衫、蓝色与黑色西装等。01产品类型❊

商品另一种分类方法是将产品按照其市场表现特征划分为流行商品或基本商品。流行商品则是指在相对较短时间内需求量很高的产品，这些产品通常只卖一季甚至一月。02不同零售业态的买手业务特点超市与大卖场强调一站式购物以满足家庭消费的需求，更容易吸引注重经济实惠而不太看重服务的消费者。因此，这些零售商大多会专注于基本商品，买手供职于这些零售商时，会比在那些紧跟潮流趋势、销售时髦商品的商店的同行更容易一些，以为对基本商品的买货往往是稳定且可预测的。对买手而言，真正的挑战在于如何在基本商品中发现新的流行趋势，为门店开发新的销售与利润增长点。超市与大卖场02不同零售业态的买手业务特点这些门店大多是厂商或高级别分销商设立的，用于销售生产过剩的产品或过季商品他们的主要客户也是以性价比和经济实惠为最主要诉求的群体。折扣店的买手经常要负责开发只在折扣店销售的新产品。有些折扣店还会作为新款产品或者新型号产品进入市场的试销点。因此，折扣店买手必须与其他买手通力合作，这样同一品牌不同门店序列的商品才能做到互补，保证品牌的商业成绩和商业价值都得到提高。折扣店与奥特莱斯02不同零售业态的买手业务特点

百货公司最初是向个人及佳通销售各类商品的业态，当前许多百货公司已经开始尝试不再照顾所有顾客群体的需求，开始对自身的产品分类和客户群体的选择进行转变。有些百货商场仍在引领着消费潮流和生活风尚，而有些百货商场则已经很难吸引顾客。因此，对于百货商品的买手而言，他们的工作核心在于，必须为店铺创造合适的产品分类系统和产品目录，吸引并留住不断变革中的顾客。百货商场02不同零售业态的买手业务特点因为仓储式会员店的差异性市场定位，它的商品与价格组合往往具有一些独有的优势，例如，通过买断、独家经销的方式保证一些英雄单品的独家供应；例如通过自有品牌独家定制，生产特有产品；例如针对基本商品，借助精选SKU的采购规模优势，做到价格低于市场均价。而这些优势完全依赖于买手团队与商品运营团队的通力合作，既要能开发出英雄单品，又要能保证供应链的长期稳固和不断成长。仓储式会员店02不同零售业态的买手业务特点购物中心在职能上将大型超市和百货商店融为了一体，基本做到了覆盖消费者80%的日常生活消费需求。因此，在商品与品牌结构布置上，需要买手团队依照中等收入消费者的基点量身打造品牌和商品结构，既要保证商品结构的时尚性和吸引力，又要与各品牌的旗舰级专卖店形成错位竞争，防止商品冲突，避免滞销。同时，买手团队还应该时刻关注库存水平，避免因商品结构过于时尚，出现过大的销售压力和库存风险。购物中心采购模式及组织架构MODEL&STRUCTUREⅡ01集中采购❊

集中采购是指所有买货工作都在企业总部完成，总部买手负责所有门店的商品选择和采购。01集中采购集中采购的类型

集中采购通常有两种形式：集中商品企划方案（centralmerchandisingplan）和仓库调拨方案（warehouserequisitionplan）。

集中商品企划方案是由企业总部承担为所有门店选择和采购商品的责任，每家门店销售的商品都是总部选定采购的。这些采购决策都是在充分考虑历史销售业绩及平均价格等因素后做出的。买手需要花费大量时间来收集和分析所有门店的销售与库存数据，以做出更准确的判断，因此对数据和报表十分依赖。

仓库调拨方案可以部分克服集中商品企划方案的局限性，但是一般只适用于经营基本商品的门店。总部设立区域性配送中心为区域内的多家门店服务，仓库中储备的商品种类仍有总部买手决定，但每家门店的店长可以调拨他们希望在自己门店内经营的商品品种。01集中采购集中采购的优点

买手长期关注市场和商品，可以保证门店体系商品供应稳定，且可以用多批次小批量的买货来保证门店商品花色品种的新颖、齐备与均衡；对整个门店体系销售业绩总量的预测相比对每家门店的业绩进行预测会更加可靠，集中化的数据能让买手更准确的预测消费者趋势；买货决策专业化，买手只需要对自己负责的产品线做出商业决策，能够强化了解的深入和决策的科学性；成本优化，门店不设买手岗位，节约了人力和运营成本，采购能力在总部整合，规模增加，降低了商品的采购成本。01集中采购集中采购的缺点

集中采购模式很难面对复杂多变的地域消费偏好，很难根据当地情况及时有效调整商品结构和采购规模。集中化的买手团队可以调取和分析特定门店所在市场的消费数据，但是无法感知门店在社区真正的影响力和客户的现实反馈。

集中采购还会造成买手与门店店长和销售团队之间的内耗。集中采购使门店店长失去了对门店商品的选择权，也把销售责任从买手身上剥离了，解除了买手对销售人员的控制。这样的关系很自然的导致了买手与销售团队之间的信息不畅和关系不佳，导致了销售团队积极性的下降甚至团队质量的下降。02组织架构❊

大型零售企业中，工作职能往往按照业务活动的类别被划分到各个部门或者分支机构，产生直接负责的相应部门或分支机构的经理人，然后再具体分派给不同的员工。这就是企业的部门化（departmentalization）。❊

部门化通常建立在工作职能的基础上，但是根据企业自身条件和经营特征的不同，也有可能出现以产品线或者地理位置为基础的部门化，具体采用什么类型通常取决于公司的规模和经营方法02组织架构职能部门化（FunctionalDepartmentalization）01产品部门化（ProductlineDepartmentalization）02地区部门化（GeographicDepartmentalization）03独立店铺买手业务BUYERPRACTICEFORSMEⅢ01独立店铺竞争策略❊

在每个商业区域内都会有一些独立运营的门店，例如社区中的杂货店、五金店、家具店、服装店或鞋店等。单体、中小型、独立运营的门店是社会经济的重要组成部分，对所有保障就业和提升收入有很大作用，而这些门店的运作者通常是门店的权利人及其配偶、合伙人或长期雇员。01独立店铺竞争策略仔细研究自己的细分市场01采用差异化的竞争策略02全心全意地对待顾客03充分利用现代科技0402竞争策略评估竞争策略评估指标

营业收入：首先观察决策实施后营业收入的变化。如果决策导致了营业收入的显著增加，这可能意味着该决策有助于提升销售能力或市场份额，从而可以视为决策成功的一个标志。

营业利润：营业利润反映了企业在正常经营活动中赚取的利润，在扣除营业成本和营业费用之后得到。如果某项决策实施后，营业利润有显著提升，说明该决策对于提高盈利能力有积极影响。

利润率：包括毛利率、净利率等，这些比率可以帮助你了解企业每销售一定金额的产品或服务后，能够赚取多少利润。如果决策实施后，这些利润率有所提升，表明企业的盈利能力在增强。02竞争策略评估竞争策略评估指标

费用控制：观察与决策相关的费用项目，如销售费用、管理费用等。如果决策导致了费用的有效降低，同时没有损害到营业收入，那么这也可以视为决策成功的一个表现。

净利润：净利润是企业