【常德A市政公司工程项目成本管理存在的问题及原因探析案例9600字（论文）】

常德A市政公司工程项目成本管理存在的问题及原因分析案例目录TOC\o"1-2"\h\u14570常德A市政公司工程项目成本管理存在的问题及原因分析案例 1116011.1常德四方市政公司基本情况 1207571.1.1人员情况 111011.1.2组织结构情况 1273381.1.3主要业务情况 2255521.1.4成本管理制度制定情况 2113861.2以峪龙洞排水渠工程为例的项目成本管理现状描述 3193901.1.1峪龙洞排水渠工程项目简介 312471.1.2峪龙洞排水渠工程项目成本构成 3196201.1.3峪龙洞排水渠工程项目管理结构 4133251.1.4峪龙洞排水渠工程项目成本管理流程 4146201.3峪龙洞排水渠工程项目成本管理过程中存在的问题 5209261.3.1工程投标阶段成本管理存在的问题 5172401.3.2工程施工准备阶段成本管理存在的问题 6254011.3.3工程施工阶段成本管理存在的问题 7286631.3.4工程收尾阶段成本管理存在的问题 91.1常德四方市政公司基本情况1.1.1人员情况1997年8月15日，四方市政建设有限公司在常德正式开业，该司当前拥有600万元的注册资本，在职管理者达到了50人，包括10名工程师、4名助理会计师、2名会计师、2名造价师以及13名助理工程师。三级建造师10人。1.1.2组织结构情况常德四方市政公司设总经理1名，副经理、财务部经理、招投标部经理、综合部经理各1名。副经理下设技术处，并设立3个项目部，财务部分管物资处和设备处，招投标部分管合同处，综合部分管行政处。具体的组织关系结构如下图所示：图1.1常德四方市政公司组织结构图1.1.3主要业务情况经营范围包括凭本企业有效资质从事市政公用工程施工总承包三级等。主要经营项目为大型下水工程、下水管道清疏施工、旧楼下水工程改造、箱渠方涵淤泥处理、集淤池等施工处理、罐车的载运与抽吸、管道检修与安装、长期承包管网的维修养护、大型管道改造及下水改造工程等。近年来，公司承建了迎宾大道道路基础设施修筑工程、城东老旧居民区下水道改造等工程。1.1.4成本管理制度制定情况常德四方市政公司制定了《项目部成本管理制度》，制度分为三章，分别对财务开支管理、报销制度、采购入库及报销流程做出了管理规定。财务开支管理包含财务开支计划、财务开支审批程序、印鉴、u盾、空白支票等的管理，其一，项目部经理等主要负责物资与财务，将相应的《项目部资金预算需求计划表》上交给财务部门的主管或者公司总经理备案；二是确保项目部的财务开支在计划内执行，由项目部经理全权审批，包括材料款、机械设备租赁费、劳务班组工资、备用金、食堂经费报销等；三是财务印鉴分开保管，网银U盾分开保管，采购人员执行业务能用到空白支票的，事前告知项目经理，获得经理许可方可出具，限制出纳空白支票的额度。根据报销制度，一是报销收据最后要交给项目经理确认，财务收支根据项目经理的授权报销；二是差旅费、燃油、维修费根据票据报销；三是招待费的报销责任落实到招投标部门、项目部经理、综合部主任，单次预算在500元人民币以上的接待需事先获得总经理的许可；四是办公产生的费用需要项目部物资管理处策划上交《材料采购申请单》，得到项目部经理授权之后采购，接着上交《入库单》入库，发放时填写《办公用品领用登记表》，领用人签字后综合部备案。在采购入库和报销流程方面，一是采购员通过部门填写的由项目经理确认署名的《材料采购申请单》安排采购；二是采购的材料交给项目部库房落实入库流程，上交《入库单》，如有需要安排质检员监督，采购员根据《入库单》、《材料采购申请单》和收据、发票一起交给项目经理，获得批准之后在财务处报销。但该制度还存在部分问题：一是缺乏对于相关人员的考核机制，项目部经理拥有绝对的权力，对部门的员工要承担的成本责任缺乏具体的制度遵照执行；二是没有合适的激励体系，在四方市政有限公司的工程项目管理期间，缺乏对于成本的管控激励体系，导致员工对工作比较懈怠，不能调动成本管理的主动性，造成了市政项目工程的成本管理挑战。1.2以峪龙洞排水渠工程为例的项目成本管理现状描述1.1.1峪龙洞排水渠工程项目简介峪龙洞排水渠工程项目发包方是石门县经投公司，是常德四方市政公司在2018年开始实施的位于常德市石门县新关镇磨市高标准农田建设项目中的重点施工工程，属于常德四方市政公司工程施工项目，工作内容不包含规划、勘察、设计。该项目位于石门县新关镇磨市，其项目部同采购地点之间的路程很远，材料采购过程中的交通费支出较大。其中的施工合同主要为固定单价合同，是实际承包对象在验收合格之后能够获得的相应工程量所对应的款项。合同承包价为1197.16万元，工期为2018年8月20日至2019年8月19日，共1年。1.1.2峪龙洞排水渠工程项目成本构成1.项目现行成本预算常德四方市政公司峪龙洞排水渠从规模上而言，是市政中等类别的项目，其中整个项目的前期规划都由第三方公司进行准备，因此无需对其展开可行性评价，也不需要对于相关工程的费用进行估价，主要依据其中的定额清单作为整体施工的主要预算依据。常德四方市政公司，根据相关文件之中的定额清单，对整个项目进行了梳理同时制定了相应的预算当作整体成本管理的主要评估尺度。表1.1常德四方市政公司峪龙洞排水渠工程预算项目金额（元）1、人工费2186014.162、材料费6558041.483、机械费1192371.36一、直接成本小计9936428二、间接费用及税费1436592三、项目成本预算合计11373020目标利润（合同价*5%）598580四、工程总造价11971600数据来源：常德四方市政公司提供的预算数据。常德四方市政公司相关工程项目的预算，主要是企业负责人结合业务考核实际需求，根据合同价值的5%，作为项目利润的预期，项目经理同样也会根据这一预期，以间接费用12%作为具体的成本预算考量。随后，基于成本预算，组织相关施工组织，对具体的落实方法和细则展开制定，并以此作为成本控制最重要的参考标准。1.项目进度计划项目具体执行前，项目经理结合企业程序进行相关进度表的制定，确定该项目总工期为365日历天，根据A常德四方市政公司实际情况，计划2018年8月20日开工，2019年8月19日竣工。1.1.3峪龙洞排水渠工程项目管理结构常德四方市政公司为峪龙洞排水渠工程项目单独设立了项目部，项目部的组织结构是基于项目开展而设置的临时组织，具有临时性特点，但是整个结构类型同一般企业的组织架构也有相同点，具有自上而下的多重管理机制，对于每项业务的执行都有对应的岗位负责管理以及执行。项目部下设有项目部经理、技术负责人、经营管理负责人等管理岗位，具体负责3个专业施工队和分包商的施工管理、质量管理、财务管理、物资管理和技术管理。具体的峪龙洞排水渠工程项目管理结构图如下所示：图1.2峪龙洞排水渠工程项目管理结构图项目部负责工程施工现场的施工组织管理和项目队伍的组建等内容。其中管理部门主要时在经理的安排下开展相应的协调、安保、卫生等业务，同时要对于整个项目的生产安全进行负责。合理安排施工之前的准备事项，设计总进度方案，全面安排实施。掌握其中所有合同的内容，根据合同约定的内容，对于整个项目的开展，进度和安全等方面予以监管。协助项目经理和财务进行现场成本控制、费用索赔等具体工作。质量管理部门负责评估、管控多个项目的工程质量，保证施工的文明安全性，精准检测、评定工程安全、质量等事故，制定修整方案，安排人员按期验收收尾工程。财务管理部门管理项目报账。物资管理部门主要验收、采购相关物资。技术管理部门主管项目常规的工程管理备案、施工督导、移交管理等；建立相关部门技术资料的档案、收集呈递收尾工程的资料、执行工程验收与管理移交工作，承担主管业务的管理职能。1.1.4峪龙洞排水渠工程项目成本管理流程常德四方市政公司的成本管理流程大体分为成本预算、成本管理、成本核算、成本考核。四方市政有限公司在承办施工项目之后，施工单位会组织安排对施工图与设计进行预算，两两比较，完成关于机械费、人工费、材料费等进行具体的成本管理，并依据公司内部考核制度进行工程施工管理水平的考核。具体成本管理流程如下图所示：图1.3峪龙洞排水渠工程项目成本管理流程图1.3峪龙洞排水渠工程项目成本管理过程中存在的问题1.3.1工程投标阶段成本管理存在的问题1.成本控制意识不强常德四方市政公司项目部各部门间缺乏相互间的交流，成本控制意识不强。也就是说，财务部编制财务计划的依据仅有工程进度，技术部的职责仅有技术监督和质量监管，物资部的职责仅有采购物资和现场验收。这种看起来明确的职责分配并不完美，比如技术部选择成本较高的施工方案以保障工程质量，物资部不顾成本选择价格高昂、质量过硬的好材料，都是不经济的举措。1.企业投标时对招标文件研究不彻底目前，我国一般的建筑工程公司在项目投标报价当中，基本上还是延续使用工程量清单计价的报价方式。在公司的竞标环节中，存在不能执行关于制作成本、报价的成本评估与规划，关于内部经济不安全因素的认知不全面，对具体的施工方案没有充分了解，在后续的人力资源和人力资源的编制上，无法做到充分满足工程施工的规定等情况，若后期得知投标的报价在实际的经济成本之下，也许导致不能弥补的经济损失，直接导致企业在施工完结之后的经济效益低下。而做好成本预算工作的前提就是对招标文件的分析。在分析上述文件时应该以下列几个层次为切入点，关于项目的认知：主要由招标范围、合同重点内容、所在地政治经济因素、项目背景等组成评估体系；就项目本身而言，需要从人员配置的科学性、企业资金情况、工程款结算途径、工程项目的专业性、有无预付款等方面进行评估。现阶段，企业的招标文件分析侧重点在于关于招投标文件的认知比较浅显，无法把控投标时间，在短时间内进行投标文件的写作工作，以致于投标期间相关情况考虑不周到，导致后期遇到各种问题。对招标文件的特殊施工技术和相关设备要求配备不了解，导致投标内容没有反应招标文件的实质内容等情况时有发生，该项目的投标文书就是经过多次修改，反复与投资单位沟通才形成最终版本。3.企业投标时清标工作不到位工程清标就是建设方借助发包方提供的工程招标文书，结合项目现状整理中标供应商的投标文件（也就是反要约条件），进而分析总结得出统一的定论，作为筛选具体的供应商的前期工作，是招标工作前的基本步骤，也是成本风险管理的关键抓手。清标是签约前的最后一道环节。常德四方市政公司清标过程中存在的问题主要有：一是对清标工作不重视，尤其反映在具体的操作环节中，因为相关评标人员思想认知深度有限，通常会导致清标工作粗糙、片面的情况；二是招投标文件不够规范、工程量清单与实际不符、勘察设计材料有遗漏，影响到清标工作的顺利进行；三是由于信息化水平不够高，手工清标导致清标效率低下。1.3.2工程施工准备阶段成本管理存在的问题1.公司机构设置不完善常德四方市政公司的组织架构与多数企业类似，但缺乏成本控制部门，仅由企业决策者以及财会人员制定成本管理目标，目标的制定缺乏依据。同时，不同部门仅仅也是基于自身工作的考核重点和相关经营需求，完成各自的中心任务，缺乏部门间配合，如招投标部负责招投标、项目协议签署等，但由于与项目部的沟通不到位，相关项目协议之中也会出现对项目管理产生影响的内容，导致项目管理实施难度加大，又如企业财会机构主要以日常生产、经营的财务核算、以及资源配置作为核心任务，忽视了对单个项目的成本管控。最后，相关成本管理工作没有配置审计等内部监督部门，无法实现对项目成本的动态监管，从而使得成本控制出现一定程度的风险，导致很多项目在执行完之后核算成本超预算，却难以找到原因。1.成本定额确定不合理确定成本定额就意味着生产单位合格产品需要的物质与劳务的量化标准，将所需的定额数量折算成对应的货币。定额的效用主要有四点：第一，定额是计算财务、人员、物资具体数量的基础；第二，定额是核算产品成本的基础，是对施工策划、设计的经济效益进行评估的标准；第三，定额是安排施工日程与作业方案，配置劳务资源、评估工业材料用量、统筹材料供应的标准；第四，在施工生产过程中，通过定额标定的方式，仔细考察基于操作条件与产品相同的情况下的各类生产方法，形成科学、高效的生产方法，在工程实施期间大范围推行，提升劳动生产率。建筑工程项目的定额预算设计理念包括定额核算法、现场观测法、经验统计法、定额核算法。四方市政有限公司选取的是定额核算法，根据工程项目预算流程得出相应造价，对成本进行研究，接着结合工程的施工设计图，材料储备、施工设备、现场环境、企业劳务资源，调节定额数量，计算工程项目成本。不过，按照该方法计算出的定额水平，新工艺、新设备以及新型建筑材料不断更新，定额按照规定也应随时保持更新，在实践中得到检验和完善。因此，成本预算定额应做到灵活套用。常德四方市政公司在编制预算时，通常设定的定额单价往往是在早年基于机械台班、劳务、材料的价格，加以运算得出的结果。尽管工程项目的后期作了定量的增减，不过，还不足以作为典型进行分析，因而得出的项目工程成本真实造价和预估的价格之间差距明显。3.项目资金预算编制基础工作不力施工单位的价格预算体现在施工设计图纸中，作为工程价格款项的标底，是基于预算定额和综合预算定额，项目规划详尽，一般来说，工程项目在正式开工之前的概预算差距均介于29%到66%，不过，通过预算能够弥补和真实价款之间差值，提升成本控制水平。常德四方市政有限公司的财务工作者对于工程项目的职能发挥，还局限于怎样核算工程中的会计要素，也就是仅做到对项目施工期间的核算，缺乏针对工程施工之前的成本控制。对于项目工程的预算，目前的问题包括以下几点：第一，对预算提出的标准较低，觉得预算耗费的时间多、预算流程多，预算工作流于形式；第二，对计划和预算没有清晰的界定，仅有年度综合策划，未能对总预算进行细分，划分为季度、月份进行预算，无法保证其考核和管理职能的发挥；第三，没有夯实预算基础，只是凭借主观臆测与历史数据，项目的价款预算需要进行多次的探讨，而该单位领导批示同意之后预算就可指导项目施工的开展，因此，这样的预算让业务部门觉得可操作性有待加强；第四，直接费用取自预算定额，其它直接费用按具体比例的基本直接费用，间接费用的计算直接根据取费系数从直接费用中提取，税金与利润根据要求计算取出，最终获得的数据，价格以及信息都与实际相差较大，对企业管理造成不良的影响，引起投标报价的风险；第五，预算没有落实弹性化管理，也就是没有结合内部环境以及市场情况作动态调整，让既定目标接近实际；第六，没有合适的预算考核评估体系，导致企业预算设置和实际不符，把过多的重点放在了预算编制方面，而忽视了计划的落实，未能实现绩效和预算管理的统一；第七，预算大多类似，这家企业主张工程预算，应与甲方标底尽可能一致，实际上，该预算方式缺乏科学性，会导致企业管理人员忽视预算的执行效果，不利于企业优化经营。4.成本目标制定不合理常德四方市政公司当前的成本目标，主要基于目前管理人员提出的利润目标，所以使用的也是目标成本管理的模式，但成本管理却是有名无实。项目部管理者以公司管理者最底线的考核要求，当作其目标，并对于这种最基础的目标再次进行分解，由项目部门进行相关的成本分解，管理人员为了减少整个项目后一阶段的管理工作难度系数，必然不会有效、有力的压缩成本空间。这样也就是在分解中，没有充分进行成本挤压，无法对于原定设计地利润目标加以有效的修正，使得成本控制目标设定的不够合理。1.3.3工程施工阶段成本管理存在的问题1.忽视不可预见因素的影响常德四方市政公司在施工过程中，遇到恶劣天气不利于施工，或建设方改变建设方案导致延长手续办理时间等情况，为成本控制和质量管理留下隐患，在施工过程中出现的返工、修复等重复施工的现象，导致成本增加。1.材料成本控制不足在项目施工的成本中，材料成本通常是在55%到65%之间，所谓材料费用，主要表示在建设过程之中，工程自身的摊销材料以及其他周转物资等包含在内的支出，同时也包含了租用的部分材料实际费用。因为常德四方市政公司材料的收发存管理机制尚未完善，施工时出现了零乱采购现象，控制权集中于采购员与项目经理一身，导致部分材料被空置、费用超出预算；而且由于项目施工所在地与材料采购地有一定距离，导致材料运输费用较高；采购者有时注重价格便宜，但对材料的质量标准要求不高；对于材料的领用以及管理，出现了不合理的使用情况，比如没有根据定额发放材料，有材料被偷盗的情况；机械配件的领用没有经过核对，故障不报修，统一换新；对于砂卵石等单价低的材料管理比较疏漏。3.原始凭证以及记账凭证没有实行有效管理记账凭证与原始凭证是市政工程项目落实财务管理与核算的基本方式。目前，市政工程通常没有对此凭证进行合理管理。原始凭证主要是指工程结算报告、市政合同、报销单、工程进度表、财务票据等，能够作为检验市政工程会计事务合法性的证据。记账凭证主要是指对于工程款的审批，当审核现场的质量与进度满足要求之后，会计人员开具凭证。此凭证作为市政工程实施的证据。不过该公司在施工期间，存在对以上两类凭证保管不善、违规操作等情况，造成了费用管理与会计核算方面的问题，降低了财务管理与核算的准确率。4.成本核算程序不规范常德四方市政公司成本核算程序不规范，具体包括：一是成本核算程序缺乏完整度，无法对企业实际施工的成本和开支进行高效控制；二是在实际操作过程中为工程项目科目核算不合理，以直接人工费为例，常德四方市政公司将人工费用也纳入财务核算，如采购人员、搬运工人、机械操作员和装卸工人的工资等，但事实是直接的人工费用主要是建筑、运输两类工人薪酬等，常德四方市政公司由此多计人工费支出；三是由于建筑工程核算的复杂性，在实际工作中很难按照程序进行成本核算，具有随意性，导致无法实现成本管理目标。5.内部控制薄弱常德四方市政公司规模属于中小型公司，由于人员力量不足，存在忽视内控，导致内部控制薄弱等问题，主要表现在以下几个方面：(1)经营管理缺乏合法、合规性一是该工程往往会在施工之后，再展开相应的招投标流程，最后再签订相关合同。为了正常施工需要，常德四方市政公司已与分包商、材料供应商都予以了相关业务的谈判并形成了合同，同时也先行垫付了部分款项。在这种情况下，由于未及时与相关政府部门签订总包台同，将导致常德四方市政公司自身的利益可能受到严重侵害，特别是出现了质量问题，必然导致总包单位面临法律纠纷。而且因为整体流程不规范，常德四方市政公司进行的垫资本质上是对自身现金流的超负荷使用，使企业存在法律和经济风险。二是招投标或者询价、比价在劳务分包、采购或专业分配过程中过于形式化。招投标时，部分项目还没有制定出工程量清单，有的项目不同投标单位报价文件甚至是出现的错误几乎一样，有的项目招投标文件不齐全、文件日期不合理，等等，这些不符合标准要求的行为都会对于目前的施工企业产生法律风险。(2)合同管理不到位分包合同自身没有有效的工程量清单，在结算方面也存在问题等情况，例如劳务分包时计划的工作量与实际情况不匹配。因为签订合同的时候不能预先知道施工实地的状况，因此这里的价格通常情况下都是预计的价格，没有绝对性，因此不会提供相关的定价依据，同样也不会标注明确的金额，而且也无法通过后续进行的工程清单来当作凭据。这种情况若后续处理不当，如实际工程量发生变化导致经济纠纷问题等，会在工程结算时带来一系列问题，甚至损害企业经济利益。除此之外，工程结算过程可能并不顺利，比如从劳务分包方面来讲，在进行结算时，上报的工程量可能与实物验收、审计和竣工报告中的并不一致，这些问题会对工程成本造成影响，给企业带来经济损失。(3)资金管理有疏漏支付资金时出现的超工程进度、超合同约定等支付现象是资金管理疏漏的主要表现。例如，合同条款通常会对分包或材料的价格进行上限规定，超出部分有权不支付。但是实际上，支付超限制的资金的情况时有发生。又如，分包款有时也无法按照合同约定的工程进度进行支付，常常出现工程还未完成，分包款已经超过百分之百支付的情况，有些甚至连3%的质保金都没有留。再如，部分项目在实际建设中存在临时增加工程量的情况，超出合同约定，结算时将超出部分的金额也计算在内并要求支付，但没有提前知会业主办理变更手续等。这些疏漏之处都会给企业的经营情况和资金流带来一定的风险。1.3.4工程收尾阶段成本管理存在的问题1.工程垫资较大且资金结算滞后市政工程多与政府部门打交道，由于政府部门拨付工程款项审批过程繁琐，需进行立项、预算评审、决算评审、验收等几个阶段才能付款，因此市政工程的大部分建设需要市政公司垫付工程款，如遇到部分地区财政压力大的情况，工程款可能延期几年甚至十几年，为保持与政府的长期合作关系，很少有公司会通过法律手段催款，所以会存在较高的资金成本。1.未及时开展成本效益分析在工程完工后，峪龙洞排水渠工程项目未将已发生的费用与计划费用进行比较，进行数据分析，及时提出问题以及整改措施。相关分析主要还是限定于成本计划执行层面，没有进行效益层面的具体分析。3.成本管理制度没有体现全员参与以及结合责权利责权利这三者的含义如下：“责”表示责任，即完成成本控制的各项指标；“权”表示权限，即责任人为了完成相应指标所必须具备的权利；“利”表示利益，即依据指标的完成情况对承担责任的人员进行奖励或惩罚。实际工程中，一般来说项目经理有绝对的话语权，他们权力很大，风险却很小，所以项目经营者并不亲自进行精益管理，也不太重视控制项目成本。项目其他的相关员工则认为项目成本不涉及自身利益，并不关心成本情况。由此形成粗放型的落后的成本管理方式。控制项目成本的步骤如下：首先根据预先给出的项目成本开始进行成本控制，其次探寻对成本有影响的关键因素，最后在整个项目开发过程中始终进行成本控制。只有所有环节的工作人员同时参与、共同协作，成本控制过程才可以顺利进行。当前，常德四方市政公司在进行成本控制时，并未转变思想，根据传统将成本控制任务安排给财务部门，而没有分解目标