中小企业人力资源管理的研究

关于中小企业人力资源管理的研究摘

要

：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题，中小企业发展过程中,人才起到了关键性作用。企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。本文分析了中小企业人力资源管理中亟待解决的问题，对我国人力资源现状和中小型民营企业人力资源管理现状进行分析，并对中小企业实施人力资源管理提出了对策。

随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。人才是企业的第一资源。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势。

关键词：人力资源管理，

中小企业，

对策第一章中小企业人力资源管理研究的背景及意义1.1论文的研究背景

当今世界经济发展的趋势是经济全球化和经济信息化。世界经济正在发生翻天覆地的变化。为我国企业的发展提供了一个良好的平台。使我国的企业更广泛的参与国际的竞争与合作，加快我国经济全球化的步伐。我国的经济水平等方面都有所提高，但是我国企业面临的不但是机遇，而且伴随着严峻的挑战。在这种情况形下，国内的大型企业因为具有财力、物力、技术、人才等方面的优势，从而使其能在世界性的竞争中仍具有强大的优势，而这些优势都是我国中小企业无法相比的，中小企业的处境不容乐观。他们不但要解决自己的处境问题，还要迎接来自经济全球化的更大挑战。现代企业已经越来越重视人力资源的发展，它对企业的生存和发展起决定性的作用。随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力正在逐步下降，而人才资源的作用则迅速上升。因此，我国的中小企业要想在世界竞争中有一席之地，就更要充分地认识到人力资源管理水平对其生存和发展的重要性，要重视和加强人力资源管理。

1.2论文研究的意义

中小企业是推动国民经济快速增长的重要力量，成为我国经济发展的重要部分，在我国国民经济中占有十分重要的地位。在国内，中小企业以其灵活的经营方式，精简的机构设备，优越的技术广泛的存在。在提高人民生活水平，增加就业机会，稳定经济等方面发挥重要的作用。但是我国的中小企业并没有建立起真正意义上的人力资源战略体系，将来会成为制约中小企业的成长和发展的重大难题。因此，改善我国中小企业人力资源管理思想和方法，完善企业的人力资源管理工作，增强竞争能力，都为提升我国的国民经济具有十分重要的现实意义。第二章中小企业的重要作用及人力资源管理的优势2.1中小企业在经济发展中的重要作用

2.1.1中小企业是国民经济增长的重要力量

自从加入世贸组织后，我国的国民生产总值和进出口贸易金额出现大幅度的增长，总小企业的力量不可忽视。目前中小企业创造的最终产品和服务的价值占全国GDP总量的一半以上，中小企业提供的产品、技术和服务在出口额上也占重要的部分。今后新经济增长点还将是中小企业，中小企业已成为人力资源工作的最大群体[1]。不管是发达国家还是发展中国家，中小企业对就业与国民生产总值也有着重要的贡献。因此，中小企业已经成为国民经济和社会发展的重要力量。

2.1.2中小企业是技术创新的主力兵

中小企业在开发新技术、新产品方面发挥着至关重要的作用。据统计，中小企业创造的技术创新成果在数量上占到美国的55%以上，20世纪的一些重大技术创新成果，如个人电脑、光扫描器、录音机、速冻食品等都是由中小企业发明的。因此，中小企业在技术革新方面的效率很高。中小企业限制少，更有利于职员发挥主动性，鼓励革新[2]。2.1.3中小企业创造许多就业机会

在相当长的时期内，就业是中国经济中一个必须加以高度重视的大问题。近年来，随着通货膨胀率的下降，就业问题逐步凸现。多数中小企业属劳动密集型企业。据统计，同样的资金投入，小企业可以比大企业多吸收4倍的人员就业。从资源配置的角度看，也有利于发挥中国人力资源数量多这一优势。应该说中小企业已成为就业的主体，在扩大就业、增加老百姓收入方面具有不可替代的作用。同时，它也是促进社会生产力发展和推动社会主义和谐社会建设的重要力量。

2.1.4中小企业是大企业发展的依靠。

中小企业与大企业之间的相互依赖关系随着生产分工和专业化等日益加强。在生产方面，中小企业为大企业分散加工零部件，对大企业所需原材料进行开发和初加工，与大企业协作进行新产品、新技术的开发和试验。在流通方面，中小企业可以为大企业供应原辅材料，扩散产品。庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着基础性的作用。中小企业利用自身特有的技术开发能力，为大企业的新产品开发配套提供特定优势技术服务。如联想电脑内的很多零件都是向中小企业采购的。

2.2

中小企业人力资源管理的优势

我国中小企业在改革开放以后取得了长足的发展，这种发展取决于很多因素人力资源管理是其中之一，考察改革开放后能够生存下来的中小企业，不难发现他们在人力资源开发方面都有一套自身独特的方法，存在一些共同的优势：

2.2.1中小企业经营者的综合能力比较强

中小企业一般规模比较小，经营者能直接对企业的经营过程进行掌握，个人的综合素质比如管理能力、市场营销能力、人际关系能力都比较高。这样对企业的经营就比较得心应手。

2.2.2中小企业的用人机制和经营方式比较灵活

中小企业受外界的影响比较少，可以根据自己的用工需要进行人才的招聘和调换。能够给员工比较自由的工作环境和时间，更容易获得展示自己才华的平台，得到企业的认可。中小企业的经营方式比较灵活，能够根据市场的变化做出迅速的反应。可以在不同的形势下进行不同形式的经营，使企业立于不败之地[3]。

2.2.3中小企业经营者权责统一

中小企业因为规模小，大多实行所有权和经营权两权合一的制度，因此不用担心企业的经营者对企业员工的控制现象而对企业的利益造成受损，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部管理机制以对其进行必要的激励和约束这样就可以节省委托代理成本同时保持企业的高效和竞争力。第三章

中小企业人力资源管理所存在的问题我国中小企业人力资源管理存在的问题。尽管中小企业拥有经营机制灵活、对市场反应快速和适应多样化需求等优点，但仍然存在一定的“先天不足”。尤其是体现在对人的管理方面，下面我以X公司为例，分析一下中小企业人力资源管理上存在的问题。X公司是无锡一家经营冶金炉料、金属材料、化工原料及产品的民营有限公司企业，经过多年的发展，生产与销售能力在无锡居同行业的前列。该公司现有员工100余人，其中大中专以上文化程度者60多人，专业工程技术人员二十余人。公司现有独立的物流车队和生产车间，其设备及配置的先进程度堪称国内一流。然而，尽管X公司设备和技术都非常先进，但管理比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。那么，企业到底存在哪些问题？如何解决企业管理问题？从哪里入手？

3.1普遍缺乏人力资源战略规划

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，类似X公司这样的中小型企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，这些中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。造成这种状况的原因主要有以下几类:一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,全无人力资源规划的概念;二是企业经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;三是经营管理者虽有观念和意识,但因种种原因难以实行[4]。3.2缺乏长期而有效的激励机制和教育机制目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失。

中小企业普遍不太重视员工的培训，没有根据企业的发展战略制定匹配的培训计划，视培训为消耗、负担，忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素，注重该投入要素对组织的产出和贡献价值，因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转。只注重人力资源的“可用性”和“配置性”。在人才培养问题上存在着一些短期行为。中小企业经过初创期，忽视了对老员工的再培养[5]。他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要，使老员工在知识、技术上无法更新。多数中小企业宁肯到市场上招用相关专业人才也不舍得花钱去自行培养现有员工，而招聘新员工又由于企业多处于发展阶段，存在规模小、资金少，难以招聘到合适的人才。一些企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。正是长期对员工培训工作的忽视，使得我国中小企业成长的后劲普遍不足。3.3缺乏科学的战略性招聘和系统性培训

大多数中小企业没有根据企业规模及发展目标变化，不重视外部因素的影响来制定与之匹配的合理的招聘计划。但凡企业招聘人员，不分岗位和职位特点一律要求高学历或强调“学历无用论”，不认真考察求职者的职业道德和职业作风，不考虑其能否为企业创造相应的价值，而仅凭主观印象就可以决定企业是否聘用某位员工或者是否把其提升到某个工作岗位，从而增加了不必要的培训费用及重新招聘等的机会成本，使企业得不到其持续发展需要的人才支持，并造成人才“高消费”现象。同时企业普遍存在“外来的和尚会念经”的心态，总觉得企业内部的人才不如外面的人才，因而常常不惜重金吸引人才进入企业。这本并非坏事，但由于人才是有其市场价值的，新进人才的薪酬一般都高于企业内原有的同类人才，这就容易造成企业内部人才产生不公平、不平衡的情绪，挫伤了大批人才的积极性[6]。

在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。

3.4薪酬福利政策不合理

毫无疑问,对于绝大多数人来说,获取报酬是他们工作的主要考虑,报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度,一是报酬的多少,二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉,有研究表明,后者对员工满意度的影响比前者要大的多。目前来中小企业,尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的,但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。如果不同类员工的收入付出相比不公平,如果同类员工之间收入付出相比不公平,如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大,都将成为员工流失的因素。薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统[7]。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定；据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入－付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平[8]。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少[9]。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用[10]。第四章中小企业人力资源管理对策研究X公司在人力资源管理方面存在许多亟待解决的问题，极大地影响了企业的生存和顺利发展，成为X公司参与国内国际竞争的严重障碍。面对人力资源管理的严峻形势，我国的中小企业要想在21世纪经济全球化的大潮中站稳脚跟、运筹帷握、决胜千里，必须要抢抓机遇，加快发展，顺应人力资源的发展趋势，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力、较强的学习能力等竞争优势，从新的高度，以新的眼光，加大、加快解决人力资源管理问题的力度和速度，制定与企业发展战略相匹配的人力资源战略，以求突破性地开拓人力资源管理新局面。

中小企业制定人力资源战略可从两个方面进行考虑:一是从企业的共性层面看，中小企业需联合起来，优势互补，利益分享，提高其产品开发和市场开拓能力，共同促进普遍性问题的解决;二是从企业的个性层面看，每个中小企业必须根据自己的实际情况和存在问题，以及存在的程度，积极转变人力资源管理观念、加大人力资源投入、优化人力资源结构、推进人力资源管理制度创新、打造科学的、凝聚人才的企业文化，加快其人力资源管理的改革和发展步伐[11]。

4.1整体层面上人力资源联合战略

随着21世纪经济全球化和一体化趋势的进一步加强，跨国公司的联合与兼并浪潮将更加凶猛，超大型跨国公司将在世界经济中扮演更为重要的角色，单个的中小企业势单力薄，加上普遍缺乏系统的、规范的、先进的人力资源管理体系，靠自己单枪匹马的奋战很难抵挡实力雄厚的跨国公司以及国内大型企业的冲击。

在这种情况下，对于众多中小企业来说，当务之急便是凭借其自身特有的灵活性、敏捷性优势，巧妙地采取相近行业的企业之间人力资源联合战略，通过合作实现资源共享、取长补短，在合作竞争中谋求共同发展。可以说，人力资源联合战略给中小企业创造了挑战大型企业、与大型企业相抗衡的的机会，将成为21世纪中小企业增强市场竞争能力的主要手段之一。单个中小企业虽然竞争力不强，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体则是坚不可摧的。这里所说的中小企业人力资源联合战略就是指在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，以契约作为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在人力资源与相关项目上建立起协作关系，为弥补企业在人力资源和管理上的不足，改变中小企业在竞争中的不利地位而采取的发展措施。中小企业管理者要认识到，在当今的国际竞争中，一个公司的竞争能力己不再完全取决于公司内部所拥有的资源和条件，而在相当程度上取决于如何与其他的公司结成有效的战略联盟。在这方面

，中小企业可以借鉴国际上跨国公司的成功经验，仅在企业的关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节或者说“软肋”环节，例如说在独立进行产品研发，开拓产品市场等等中小企业比较薄弱的方面，则可以借助与同类企业之间构建紧密的外包、分包或共同研发、营销的分工协作关系，充份利用横向优势资源，增强自身的核心竞争力，并以此塑造中小企业的整体竞争力，达到“多赢”的目的[12]。

中小企业采取人力资源联合战略大致可以分为两种方式:一种是竞争企业之间的联合，一种是互补企业之间的联合。所谓竞争企业之间的人力资源联合主要是指同类产品企业之间采取的联合战略。传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场企业的成功往往是以竞争对手的失败和消失为基础。但现代战略联盟的出现使得这一传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即“为竞争而合作，靠合作来竞争”以谋求规模经济效应，扩大联盟的无形资产，增强综合竞争能力[13]。第二种方式是互补企业之间的联合。主要是指生产配套型产品的企业之间的联合。互补企业之间的人力资源联合战略相对竞争企业之间来说要容易得多，但需要着重考虑的是联合以后豹发展问题。

4.2个体层面上人力资源战略

4.2.1更新管理观念，建立正确的人才观

新经济时代，

人力资源上升为第一资源，是企业获取竞争优势的关键资源。企业必须要认识到，知识经济时代的企业文化把人看成是文化人，它注重发掘人的内在潜力和主动性，只有转变思想观念，树立以人为本的管理理念，才能激发人的活力和创新精神，实现人的全面和自在发展。要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性，使企业的目标和员工个人的目标结合在一起，针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想[14]。具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变:

首先，切实加强以人为本的现代人力资源管理理念。现代人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求。这是企业核心价值观的高度体现。中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。

其次，在‘人才’的引进和使用上要解放思想，更新观念，大胆引进。由于国内相当一部分中小企业是家族企业，因此，在国际竞争中要特别注意克服家族主义和任人唯亲的思想，竞争用才，把优秀人才提拔到重要合适的岗位，这才真正有利于包括家族企业在内的中小企业的发展。同时，中小企业不仅要挖掘内部现有人才的潜力，还必须拓宽人才引进的渠道，美国企业在近30年来的发展实践证明，人才引进，既可以使企业获得高素质的人力资源，而且还可以节省企业对人力资本的投资。中小企业可以通过各种人才招聘会、广告、中介机构等形式，向社会公开招募企业所需的人才，对于一些重要岗位和特殊的专业技术人刁更要不惜重金聘请，以吸引更多优秀的人才加盟。21世纪，我国的中小企业要走向国际，参与国际竞争，还可以考虑招聘一些留学归国人员为企业所用。在过去的五年中，中国的科研机构、高等院校、大型企业和一些国有企业成为了吸引“海归”回流的热点。现在，日益成熟壮大的中国中小企业也开始将目光投向这些“具有国际视野和全球领先技术”的宝贵人力资源，希望借助他们在国际市场上能走得更远。中国社会科学院著名经济学家陈乃醒认为，留学归国人员将成为推动中国中小企业走向国际的一支重要力量刚。凭借他们掌握的世界先进技术、对国内外市场的了解，对国内和国际政治、法律、人文风俗的熟悉，中小企业在产品走向世界、直接发展对外贸易、到海外投融资、发展为跨国企业等都将具有竞争优势。

第三，企业应该建立正确的人才观，要转变传统的管理理念。现在企业的竞争就是人才的竞争，我们对待员工的看法要有所改变，对他们进行工作和生活的关心，让他们感觉有归宿感，那样他们就会有责任感，对工作认真负责。树立正确的人才观，必须坚持以人为本。人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者，人才开发是经济社会发展中起着基础性、战略性和决定性作用的重要推动力量，人才资源成为最具战略意义的第一资源。可以说，当今地区之间综合实力的竞争，实质上是知识和人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势。因此，我们一定要树立适应新形势新任务新要求的科学人才观，用人人都可以成才，人才存在于人民群众之中的观点去衡量各种人才，发现各种人才。只要具有一定知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出贡献的劳动者，都是我们需要的人才。当然我们必须做到创新人才工作机制和优化环境，对他们进行培训和合理的分工，使他们能够发挥自身的作用，为企业做贡献。通过有效的管理机制，提升人们的价值追求和需求层次，不断增强企业活力[15]。

4.2.2做好有效的人才培训和规划人力资源投资是人力资本形成的基本条件，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家企业发展的战略共识圈。人力资源投资包括招聘、有效地利用人力资源、为员工创造交流沟通的机会、培训、提供创新的环境等内容，其中，人力资源的充分、有效开发和利用是关键。为了最大限度地开发和利用人力资源，使其发挥最大的使用价值，首要任务是引进人力资源的动态管理机制，可以进行人事制度改革、目标管理、量化考核、绩酬挂钩等措施。

员工培训是人力资源投资的基本手段和主要形式，在优化企业人力资源、全面提升企业竟争力的过程中至关重要，应贯穿员工职业生涯发展的连续过程之中。目前，我国的一些知名企业如海尔、长虹、春兰等，由于认识到人力资源投资所带来的巨大效益，纷纷建立了自己的研究院或博士后工作站，根据市场需求和企业内部需要，采用“请(老师)进来”和“送出去(培训)”等方式，鼓励企业员工，利用业余时间，加强学习，提高自己岗位能力与知识水平，以适应市场竞争的需要。鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。只有结合中小企业的实际，真正把员工当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，克服“急功近利”的落后思想，改变目前培训的松散、零碎、应急状况，由单一性、阶段性向组织性、系统性、全面性转变，加大对大量优秀的技术、管理、经营等方面的人才的培养力度，把加强员工的培训、建立学习型组织作为企业获取竞争优势的一项战略投资去完成，而不是视为企业的负担，才能使中小企业实现可持续发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地[16]。

4.2.3人力资源管理制度的改革战略

人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。那些用人机制灵活、报酬制度公正、公开以及具有良好个人发展前景的企业，往往是人才流动的首选之处。针对目前我国中小企业存在的人力资源管理制度上的僵化、落后问题，我们必须大力推进企业人事制度改革，建设尊重知识、尊重人才的良好的企业环境，形成一个科学有效、相对完善的招聘、选拔、任用、绩效评估、激励和约束的人力资源管理制度系统，吸引和留住人才，充分发挥其潜力和积极性，推进中小企业人力资源管理制度的现代化建设。

首先，中小企业要建立起科学的人员招聘和选拔机制。

中小企业要克服招聘工作中长期以来形成的随意性和主观性，杜绝人才‘选拔的双重标准，对家族内部人员和招聘来的人员一视同仁、公平对待，推行“惟真才实干者上”的制度。中小企业的管理者要认识到通过成功的招聘，企业可以扩大知名度，使更多的人了解本企业;而有效的招聘录用则可以获得优秀的人员，有效地提高本企业人力资源的素质，为企业的发展打下良好的基础;有效的招聘录用在使企业得到了适当人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。

其次，中小企业要建立起公平的人员配备和任用机制。

中小企业要注重员工在工作中的公平感和被信任感，因为员工的公平感无论在生理上还是心理上都将影响员工为企业所作出贡献的行为，而受到肯定和信任更是激发员工的工作热情和培养员工忠诚度的强大动力。因此，中小企业应该在抓住员工的“心”这方面发挥自己的独特优势，建立健全人员配备和任用机制，增强员工心目中的公平感、成就感，从而增强企业员工的向心力和凝聚力，使员工能够为企业做到付出自我的境界，企业的竞争力自然就会不断上升。

第三，建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工

建立一套客观有效的业绩评价及改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并依此制定人员培训与开发计划、建立与之相适应的各种激励制度、人员进退升迁制度，形成相应的流程等。目前绝大多数中小企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，如考评标准不合理，考评方法与方式不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等，要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才[17]。

第四，中小企业要建立起合理的薪酬福利制度。

合理的薪酬福利设计可以让员工充分认识到自身的价值与地位，真正调动员工的积极性，让员工能自觉地把自己的命运与公司的发展捆在一起，这也是吸引和留住人才、增强企业竞争力的关键。中小企业的管理者一定要清醒的认识到，随着科学技术的进步，员工队伍由统一化转变为多元化，统一的薪酬体系已不能适应多层次、多工种的需要，管理者必须将员工的薪酬和岗位、业绩及其对企业贡献的大小紧密结合起来，客观、公正、科学的设计薪酬福利体系。

我国中小企业在制定薪酬制度的时候必须密切注意市场同行业企业的薪酬体系特征和企业周围社会环境的特点，建立企业薪酬与福利水平的合理市场定位，保证企业整体人力资源的活力。首先，要知道市场上人力资源的需要情况，做好准确的薪酬调查;其次，要把握好本企业的市场定位，既要用合适的薪酬与福利等手段吸引员工，同时又要保持一定的员工流动率，优胜劣汰，吸纳与排除并行，保证企业人力资源的整体活力。中小企业的管理者在设计、制定企业的薪酬体系时，要注意到虽然人们习惯将福利与薪酬放在一起，但福利与薪酬是不同的。管理者要充份考虑福利在吸引和激励人才方面发挥的重要作用，要在员工福利上多花些心思，并且通过一些细微的关怀，让员工更加热爱企业。

第五，建立多样化的激励机制

多数中小企业人力资源管理缺少规划，缺乏明确的规划意味着人力资源管理在招聘、培训等方面存在着较大的随意性，人员流动性大。因此，要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规化，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力[18]。

其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

4.2.4人力资源结构的整顿

针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部的优势和劣势，制定必要的人力资源政策和措施。人力资源规划战略与企业发展战略双向互动，相互依存，这种联合在国内企业虽不是很普遍，但已有不少企业在朝着这个方向发展，这必将成为国内企业人力资源发展的一种趋势，也是一定时期内中小企业人力资源工作的一项重要战略任务[19]。

对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，建立起“扁平式”的管理体制。二是通过主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施，提高专业化程度和运作效率，在突出主业的同时又便于对辅业进行股权多元化改造和经营机制转换，拓宽富余人员分流安置的渠道。三是面向市场招聘人才与建立内部劳动力市场相结合，通过市场机制调节人力资源的配置，继续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其力、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制定人力资源管理与开发的总体计划和业务计划。最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。一个系统的人力资源规划过程一般包括下列步骤:人力资源需求预测、人力资源供给(内部供给与外部供给)分析、平衡人力资源供给和需求的措施。在人力资源规划过程中，人力资源规划应以企业发展战略为依据，并且及时为企业战略规划的制定提供反馈信息和合理化建议。

4.2.5建立和谐企业文化，推进人力资源管理建设

企业文化影响着人力资源管理的理念、模式和制度的选择。企业文化能够把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，从而最大限度地发挥员工的积极性和主动性。企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，强势的企业文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，并影响企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式等，而这些都是企业能否留住人才的重要影响因素。中小企业要完善企业制度建设，克服管理特别是人力资源开发建设中的随意性，才能推进企业文化的塑造和形成。优秀的企业文化能够给员工带来和谐而富有动力的工作环境，使员工产生较强的内在需要和期望目标，从而促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，这对组织和个人都是极为有利的。第五章

中小企业应该如何进行人力资源的管理如今，人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的小企业是如此。然而，小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过，笔者认为，小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。

我认为，吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，对于市场调查公司、咨询行业等智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。

5.1建立企业的远景目标

许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。

远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，"争创世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一"争创"是不一定需要达到的。如果改为"成为世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的激励效果显然更大。

5.2注重企业文化

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、生存气氛的总和，是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力。营造良好的企业文化应从以下几方面入手：①与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统美德标准，不脱离我国的客观实际。②企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成从而导致企业全体人员的统一行为。企业文化建设的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。③正确引导员工摆正国家、企业和个人三者的利益关系，鼓励员工的献身精神忠诚度。④倡导团队精神和凝聚力。

企业文化影响着人力资源管理的理念、模式和制度的选择。企业文化能够把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，从而最大限度地发挥员工的积极性和主动性。企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，强势的企业文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，并影响企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式等，而这些都是企业能否留住人才的重要影响因素。中小企业要完善企业制度建设，克服管理特别是人力资源开发建设中的随意性，才能推进企业文化的塑造和形成。优秀的企业文化能够给员工带来和谐而富有动力的工作环境，使员工产生较强的内在需要和期望目标，从而促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，这对组织和个人都是极为有利的

每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是"以人为本"。二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到"水能载舟，亦能覆舟"的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

5.3建立正确的人才观

现在比较注重长远利益的企业都意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。而有的企业只是注重眼前的利益，人员流动频繁，不但影响工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，为企业的长期发展构成危胁。

只有建立一套正确的人才观，才能真正体现"以人为本"的企业文化，正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。企业应该创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了，决不应拿"合理的新陈代谢"作为借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。人员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。

5.4建立健全的激励机制

中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。另外企业在评估结果的基础上，应该配备相应的奖励机制，对整个企业贡献突出的员工应该给予相应的奖励，以激励他们继续努力，为企业发展做出更大的贡献;应该指出在评估中做得不足的地方,并加以改正,建立相关的改进机制,以此进一步完善企业的管理,从而促进企业持续发展。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

5.4.1精神激励

中小企业应该注重员工的精神激励。单位领导除了关心他们的业绩以外，还要关心他们的生活，让他们感到企业的温暖，从而增强主人翁责任感，激励工作的积极主动性，每当某个员工业绩突出或表现优秀时，领导都给以赞扬，对员工的贡献公开承认。满足员工的自尊心，使他们拥有强烈的责任感[20]。

5.4.2物质激励

虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度。比如，某个员工这个月的业绩很好，那就应该给以奖金激励或提成的激励。当他们的努力受到肯定时，他们就会继续付出努力甚至加倍的努力。相反，如果他的成绩被老板忽略了，那么他下个月的业绩会出现不好的迹象。因为努力也是那样不努力也是那样，那他干脆就不努力了。所以物质的激励对许多优秀的员工来说，激励作用特别的大。5.5给予足够的信任和合理的授权

管理者给员工布置工作任务时,要给员工足够的信任.也就是相信自己所挑选的员工做此工作是最优秀的.不要过多插手员工的工作.而且要不断的给他认同鼓励.如果管理者过多的插手员工的工作,员工就会认为自己在管理者眼里是不被重视的.工作的积极性就回大大降低,严重者还可能破罐子破摔,不配合管理者工作,给正常的工作运营设置障碍。

给员工足够的信任,就会极大的激发员工的工作热情,从而员工就会又快又好的完成管理者所交给的任务.因为每个人都有好胜心,都希望受到别人的尊重.尤其喜欢受到比自己更高级别的人的尊重。

充分信任还包括合理的授权。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。给予员工足够的信任和合理的授权，使员工能够以主人翁的角度去解决事情，能够积极主动，很好的完成任务。

5.6注重沟通

领导与下属沟通的技巧十分重要。沟通好，二者可以和睦共事，同心同德，形成强大的合力，推动事业走向成功。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人心涣散，一盘散沙，一事无成。按理来说，小企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以"一家之主"自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。

调整心态，以诚相见。人与人只有在互相尊重、互相信任的基础上，才能做到真正意义上的沟通。领导者要明白，自己与下属之间虽然有职位高低、权力大小的差别，但在人格上是平等的，都有维护自尊的强烈心理需求。因此，决不能在沟通中摆出一副“长官”的架子。否则，必然会招致下属的不满，对你敬而远之，甚至怨而避之。沟通时要做到坦诚相见，说真心话，用真感情，决不能说那些言不由衷的空话、大话、套话和假话，更不要用不冷不热、矫揉造作的假感情对待下属。只有这样，在沟通中才能叩开下属的心扉，达到沟通的目的。一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。5.7重视员工培训和合理的分工

中小企业因为员工的培训需要投入人力、物力、财力，需要很多金钱。所以一般情况下不会注重员工的培训，熟练员工受重视程度不够，造成别的企业高薪挖走，造成一个恶性循环，短期是减少成本但长远看对企业是不利的。事实上，对员工的培训的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新。

小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去搞。于是便常有分工不明，工作混乱，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱，对工作不负责任，将直接给公司带来负面影响。因此，公司人员虽少，但员工合理的分工建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书