北森首创人才池模式 打造中国式继任管

第页北森北森首创人才池模式打造中国式继任管理2021-01-1921:04比特网佚名关键字：北森近日，中国人才管理第一品牌——北森在国内首创基于“人才池〞的继任管理模式。目前不少中国企业受困于人才供给的局限而无法快速开展，中国式继任管理颠覆了欧美国家推行的关键岗位替代方案，通过“人才池〞的方式对企业中关键岗位的高潜力人才进展分类，从而对不同〞人才池〞的人才进展具有针对性和差异化的培养、选拔和晋升，为企业开展提供源源不断的人才供给。据北森研发副总裁周丹女士介绍，企业可以根据不同岗位建立多样化的“人才池“和相对应的人才池胜任力框架，从而储藏不同类型和层次的人才。同时，基于人才池胜任力，对〞池“中的人才进展针对性的培养，并结合人才测评工具和企业社交化工具，定期反应、评估和盘点。如此，企业就逐步建立起了以人才池胜任力为中心的人才规划-识别-培养-跟踪-晋升相结合的继任管理体系，最终形成畅通、稳定的人才上升通道，使人才像“活水〞一样在“人才池〞中流动起来。目前，京东，美的，新东方、渤海证券等大批一线企业已经成功应用基于“人才池〞模式的继任管理体系。据悉，在京东的工程中，北森的专家团队帮助京东构建了“管理培训生后备池〞和“基层管理后备池〞两个人才池。首先配置人才池的储藏人才规模，根据领导力框架设置人才池胜任力，构建核心素质项及培养标准，为后续培养和晋升建立核心人才标准;并引入北森的GAP分析法和Coach(教练)技术等先进工具，对进入“人才池〞中的员工进展分析和个性化培养。最终为京东打造出一流的继任管理体系，确保其行业第一地位。业界认为，京东在基于“人才池〞模式的继任管理体系应用上的成功，必将引起更多企业对这个全新人才管理模式的关注。对此，北森总裁王朝晖表示：“‘人才池‘模式在继任体系中的应用代表了人才管理的一个必然趋势，我们希望有更多的企业可以通过这种全新的人才管理模式，梯队式储藏各类战略需要的人才，形成持续稳定的人才供给链。〞原文出自【比特网】，转载请保存原文链接：继任方案实施新思路—构建基于领导力开展通道的人才储藏体系阅读次数：北森宋晓辉日期：2021年06月13日1016[提要]无论是继任管理还是领导力开展，企业希望解决的是同一个问题，即企业内部领导人才断层问题，领导力工程成功的关键不是为岗位寻找继任人选，而是企业内部高潜人才的领导力开发。

无论是继任管理还是领导力开展，企业希望解决的是同一个问题，即企业内部领导人才断层问题，领导力工程成功的关键不是为岗位寻找继任人选，而是企业内部高潜人才的领导力开发。

继任，从最初的接替方案模式开展至时下流行的继任管理模式，逐步加强了对后备人才领导力开展和培养的关注度，但是仍有局部企业的继任方案效率低下，当企业快速扩张或者人才流失严重时仍然无法获取足够的优秀领导人才！

我们认真研究了这些企业，发现工程失败很大一局部原因在于继任岗位体系的设计上！传统继任依托于组织构造，成果是为现有岗位罗列后备名单并为岗位做提前准备，它可以防止领导者离任带来的空缺问题，但这种过度依赖组织构造的对岗位的接替模式在快速变化的市场环境中失去了意义，它过于复杂，无法灵活适应战略变化，当企业因为开展出现新的管理岗位或者现有岗位发生变化时，对领导力要求也发生了变化，那么过去三年我们为继任者所做的准备全部过时。

本文旨在探讨一种通过构建合理的领导力开展通道实施继任方案的新思维，即“leadershippipeline〞，可以翻译为领导梯队，也可译为领导补给线，从企业的层面上讲就是“为企业内各管理层级持续提供优秀的领导者〞，从个体领导力开展的角度讲就是“先是普通的员工然后到管理人员，再慢慢的开展，从个人奉献者开展成一线经理，开展成部门总监，最终是首席执行官。〞

笔者在研究过程中，发现一种新的思维模式，可以有效提升企业继任效率，即：基于合理的领导力开展通道构建储藏人才体系。基于合理的领导力开展通道构建储藏人才体系有三个关键点：①合理划分层级，为每一层级构建储藏人才池；②为每个层级的储藏人才池设计潜能标准和胜任标准；③预测各层级之间领导力转型的适应挑战。

一：合理划分层级

下列图为DDI的领导层级模型，其中包括了四个根本层级：个人奉献者、一线领导者、运营领导者、战略领导者，基于它的继任方案特征是为四个层级构建储藏人才池，而非某个岗位的接替方案。

在拉姆·查兰在其?领导梯队?一书中指出层级如何划分需要基于企业自己天然的工作层级，它的设计以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力开展阶段，即从管理自我〔普通员工〕到管理他人〔业务经理〕，再逐次到管理经理人员〔部门总监〕、管理职能部门〔事业部副总经理〕、事业部总经理、集团高管、CEO六步，如下列图所示。

该模型将运营领导者和战略领导者进展了细分，更符合“leadershippipeline〞最早的转型界定，即“关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段的至关重要的变化〞，过粗容易忽略掉某些岗位变化时的转型挑战，可能会导致领导转型失败。

实际上，我们会发现该模型的核心思想是找到可以区分本企业领导力要求差异的层级，从而为领导者向不同的层级开展时提供有效支持和指导，譬如小企业组织构造简单，只需要设计“管理自我、管理他人、管理职能部门、首席执行官〞四个层级即可覆盖所有职能，企业需要根据自己企业的情况进展领导力通道层级的设计。

已经构建自己的管理职级体系的企业可以根据职级体系自然形成领导梯队模型，例如华为的管理通道：“基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者〞。我们建议尚未构建管理职级体系的企业可以以拉姆·查兰的六级领导梯队模型为蓝本，将自己企业的实际管理岗位放入该模型中，对于那些无法放入的岗位可以视情况设计新的层级，而那些并不能容纳企业实际岗位的层级可以舍弃，最终企业可以构建自己的领导力通道模型。

为领导力通道模型的各层级搭建相应的储藏人才池，即可形成领导梯队。我们以六级领导梯队模型为例，其形成的人才池序列如下，通过人才池的模式企业可以很好的盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进展有重点的跟踪培养。首席执行官人才储藏池集团高管人才储藏池事业部总经理人才储藏池事业部副总经理人才储藏池部门总监人才储藏池一线经理人才储藏池

二．为各层级设计潜能、胜任力标准

领导力通道模型不仅合理划分了层级，构建了清晰的人才池，还能够帮助理解在不同的层级上对于领导者的不同要求。一般的，在继任体系中我们会为每个人才池设置两个标准，一个是入池标准，即判断是否可以进入储藏人才池的潜能标准，一个是出池标准，即判断是否已经做好准备的胜任力标准。通过这入池标准结合相应的评估工具判断入池人员，并在一系列开展方案之后结合出池标准经评估工具判断其是否具备该岗位的胜任力。

但是，当继任方案基于领导力通道模型设计时，企业需要构建领导力通道各层级的潜能标准和胜任力标准，即根据领导力通道为各个阶段的岗位设定潜能标准和胜任力标准，而这一层级的人才池标准自然继承该层级的潜能标准和胜任力标准。

三．各层级之间的转型适应

人力资源参谋、培训师沃尔特·马勒70年代在通用电气公司所做的研究认为：“成功走上不同层级的领导需要做出各项变化〞，并因此开发出了一个十字路口模型〔CrossroadsModel〕，即后来的领导梯队六级模型，他认为每一个组织内部都有其特定的一系列领导力十字路口，每两个层级对领导力的需求各不一样，在转型时会面临不同的适应挑战，例如新的一线领导者会面临从自己做事情到通过他人完成任务的转变，领导梯队模型一书中详细阐述了六个领导十字路口转型的挑战和适应策略。DDI在其四级模型中也指出层级之间的转型挑战，例如个体奉献者转型为管理者时面临的挑战包括“领导前同事、指挥他人、授权他人做决策、鼓励鼓舞他人、拥护企业价值及战略〞。

当我们回忆领导者出现的问题时会发现大量问题都可以归结为转型失败，如下即为一个转型期的适应案例：

John是一家公司上任不久的事业部副总经理。在此之前担任生产管理部门经理。升任到新的工作岗位后，John坚决的认为自己的强项得到了更大的发挥，自我成就感也明显增强。然而，结果却并不如此，John担任副总经理之后，他手下的九个部门经理中有3个要辞职，只有1个经理表示满意他的工作。对于这种情况他产生了很大的疑问：“我曾经当过领导职务，我懂什么是领导，到底是什么问题呢？〞他甚至疑心是不是公司的政策目前有些问题。

在转型期，企业需要为新上任领导者提供相应的辅导和支持，帮助他们快速适应新的岗位，例如上面的案例所在企业为新任领导者们设计了团体辅导工程。实际上经过讨论和澄清会发现问题的症结在John自己在角色转换中产生的管理水平缺乏，并不是公司的政策，也不是下属的问题，而是John自身在领导岗位转换中不够成熟，缺乏全局观，基于这样的问题界定，他制定了详细的行动方案进展自我调适和开展。

基于领导力通道模型构建人才储藏体系，可以确保足够的灵活性，通过清晰的人才池体系为企业提供持续的领导人才供给，并为领导力开展和培养体系提供明确的标准和转型指导。大量实践证明了该种方式的领导者继任方案的有效性。

人才管理的核心是打造持续的人才供给链，领导梯队建立将是企业实现基业常青的基石，希望北森可以携手中国企业形成领导力开展的最正确范式。

中国企业最正确实践

中国企业除了需要跟国际接轨，向国外学习最新实践之外，也存在自身的优势和特点，需要形成中国企业的最正确范式，北森在一系列继任管理工程实施过程中形成了一定的范式供大家参考。

〔1〕实施管培生方案确保领导梯队持续性：任何管理梯队都呈现金字塔形状，优秀领导人才从最基层开掘并成长起来，因此对于最普通、最基层的员工的关注是非常重要的，他们是未来领导梯队的根底。对于快速扩张、面临剧烈人才竞争的中国企业而言，高潜领导人才应该从大学生培养开场，进入人才管理阶段的企业首先需要有一个优秀的管理培训生方案，在我们的继任客户中，京东商城在构建多层领导梯队之前，其管培生方案已经在内部运作相对较为成熟，并为企业培养了大量核心管理人才。

〔2〕现职人才池与储藏人才池双线推进领导梯队建立：在继任咨询和实施工程中我们会发现中国企业一个普遍存在的问题，即现职管理者自身领导力缺乏，导致两个直接的影响：绩效不良及继任方案推动困难。鉴于此，我们认为在推进继任方案的同时不能无视现职管理人员的培养，可以采取现职人才池与储藏人才池双线推进的方式搭建领导梯队。正在实施继任体系的渤海证券由于业务转型，其营业部总经理任职资格发生变化，即采用了双线方式同时构建了现职人才开展池和储藏人才池，为企业转型做好充分的领导力准备。

〔3〕领导力开发工程关注转型适应期辅导：有研究发现无论是否被纳入高潜质人才培养方案中，得到晋升的领导者在转到另一个级别时，都会面临特殊的挑战，而46%的企业根本没有为新任领导者提供转型的辅导支持。一个在中国的研究发现了一个与此结论相印证的现象：中国企业的管理者，不管级别和岗位，其领导风格似乎都以任务型和智力型为主，而根据全球范围内对领导风格的研究，初级管理者通常表现出任务型和智力型领导风格，当他们被提拔到更高的领导岗位时，就会更加趋向于社交型和参与型领导风格。北森即将面世的领导力测评会专门对中层向高层领导转型过程的适应能力进展评价，并为快速适应转型提供专业指导和建议。

〔4〕敏捷式继任管理适应动态变化：老式的继任规划相当刻板，人才储藏体系构建完成之后人才池极少变化，领导力模型经久不变，高潜名单及继任名单确定后也很少变更。而在我们的工程过程中会发现这种刻板的继任管理体系很难适应企业的快速变化，例如很多企业的关键岗位每年会调整，企业战略和经营模式随时可能发生变化，在这种条件下，继任管理体系也必须保持敏捷的动态变化以适应企业的快速开展。在设计继任体系的根底设施和流程制度时，需要将轻灵和弹性做为主要特征，每年根据各个部门负责人和参与者的反应对继任管理体系进展改善和调整，了解最新技术的开展，并向其他领先的组织学习，保证继任体系每年进展持续改良。人才继任管理中的五大误区手机免费访问2011年05月23日09:44牛津管理评论查看评论【牛津管理评论-讯】中国企业越来越认识到“人〞的重要性，随着“打江山〞一代领导人逐渐走下管理管理岗位，人才继任方案也越来越被作为人力资源管理的重点。近三年，智鼎咨询就继任人才开发管理访谈了上百名中高层管理者，进而发现企业在继任人才的开发和管理上存在着许多误区，其中有五大误区最为常见。

误区一：聚焦单一职位序列，或者单一层级。

聚焦在单一职位或序列：比方某家银行企业，每年会针对该企业销售/市场人员定制很多课程，并请第三方机构来评估这些人，企业会给选拔出的佼佼者大量的时机到各地分支机构去承当一定经营任务。但由于只聚焦于销售/市场，几年之后，这家银行面临的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。

把“继任方案〞聚焦在单一层级：更为常见的是，企业仅针对中层管理者进展继任人才的能力素质评估和开发。从实际调研来看，在这样的环境之下，企业各级人才自我开展的意愿都不强烈，因为大家心里都很清楚，公开选拔的时机就这么一次，数量非常有限。这家公司每选拔一次人才，员工的积极性就被打击一次。

以上两种其实更像是“替代人才方案〞而非“继任人才管理〞，对企业而言是非常不利的。简单地一个萝卜一个坑地填空的人才方案无法应对组织的战略性人才需求。一旦外部环境巨变，企业那么必须从战略和组织架构上做出应对，职位的核心价值也会发生改变，“坑〞反而会越填越多。怎么解决呢?

区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代方案，“人才池〞系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。人才“入池〞的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上，这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。人才的年龄、经历等方面的要求应该适度放开，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的时机。

“人才池〞的规模和范围应该与企业的开展目标相匹配，同时也要考虑到当前人才开发的承受能力，毕竟开发人才是需要本钱的。通过长期实践，我们发现影响“人才池〞规模主要有以下三个因素：

>中高层管理者的人数、可用时间与可指导范围

>企业的组织架构和人才构造

>工作工程和轮岗锻炼时机多寡

误区二：无法准确识别出真正的高潜力人才。

这个误区普遍表现为以下几个问题：

简单化评价：在某国企下属的某省公司里，在当年为响应集团总部人才开发的号召，定了一个“管理培训生100〞的方案，拟从全省公司中选出100名青年人才进入到之前的人才池中，为未来企业的开展奠定人才基矗在选用评价工具的时候，该企业仅仅选用了无领导小组讨论和一项个性问卷来评估这些人才。这种测评方式虽然在一定程度上能够识别出人才特点，但更多的是会造成不适应这种开放式团队讨论的“专才〞会因此流失掉。

标准不明确：在某国企做人才评估时，过分依赖第三方测评，而自己却面有明确的目标。但一个企业连自己想要什么样的人都无法勾勒出来，如何让咨询机构提供“有针对性〞的选拔与评价呢?

同样，有很多企业在实施继任人才管理的时候，在选人入库之初就遇到了困难。各级管理者不愿意“放人〞〞入库，因为入库后经常要参加各类人才开展的活动，会影响各级管理者的工作安排，毕竟选出来的都是好苗子和骨干。而这个时候如果有明确的入库标准，只要符合标准的人员均需要承受潜力评估，那么继任人才管理就成为了一种组织机制，而非个人行为了。

一个好的评估系统应该是建立在企业不同职位序列和职位层级上的多个“业绩潜力〞，企业应该做好人才管理中的根底数据工作，才能高效地应用好这个评估系统。

误区三：继任人才开发管理方案缺乏针对性。

“要有针对性地实施人才开发〞在很多的企业中往往成了一句口号。我们常见的现象是这样的：

一个课堂打天下：在企业中，将继任人才开发理解为“上好一堂领导力课〞的不在少数。很多企业的负责人、人力资源管理者也会把培训当作是关键时刻的救命稻草，往往不惜重金去聘请知名教授、专家来授课。实际上，不同的人才其短板和优势都是不同的，他们更需要的是针对性的开发。和一些继任人才沟通参加培训课后的感受，他们多数会觉得“有所得〞，但“持续不了多久〞。

仅看关键时刻的表现：这个问题似乎在中国文化环境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑〞的说法。在继任人才开发管理过程中，很多领导者迫于市瞅业务的压力，把目光全部放在了最终业绩突出的人才上面，但对于那些肯花功夫在企业长远战略性、根底性工作方面的人才来说，其工作在当下是不太能看出明显成果的。

要想解决这个问题，企业应该从未来继任职位的核心价值和关键胜任力出发，搭建“胜任-开发〞人才开展体系。

一个好的人才培养开展体系应该至少遵循两个根本要素：1)多方法和多层次构造;2)目标明确并有针对性。那么，企业有必要在实施继任方案之初，就将各管理层级、不同职位的胜任力体系建立起来，并设计一个基于胜任力体系的开发模块矩阵，让人才开展的工作“有据可循、有的放矢〞。

误区四：相关培训流于形式，参与人不能重视

在一些企业中，很多继任人才在为期一年或者更长时期的开发过程中慢慢地就会觉得企业给设计的“优才方案〞流于形式。每次的培养形式就那么几种，这就导致了参与者很难对这项工作引起足够的重视，尤其在未来继任目标尚未明确的情况下，我们经常会碰到：

继任人才并不清楚自己有哪些选择：很多人才开发管理方案设定的周期很短，或者缺乏长远的方案和安排，而且经常是阶段性的“走一步看一步〞。继任人才有的不知道自己有哪些选择，以为就是要听听课，或者是某人一时间拿到了太多的选择，以为什么都要马上掌握。

学习方案缺乏吸引力：这应该是调查企业中，人才开发工作流产的最常见原因之一。很多继任人才本身也是企业中的骨干，承当了组织中最核心或最繁重的工作，如果一项行动方案中没有引入吸引他参与的内容和人，那么最终这些行动方案只会是纸上谈兵。

管理层没有积极参与：回忆失败案例，我们发现无一例外不是因为管理层对人才开发管理的行动方案不够重视，或者参与不够，最终结果当然是不了了之。这项工作始终是一个组织最具战略前沿的事情，如果企业决策者们不站出来引导大家去行动，那么单靠人力资源和外部