采购与供应的组织环境

采购与供应的组织环境采购与供应的组织环境/采购与供应的组织环境采购的类别采购定义组织的采购职能涉与为组织的活动（产品的转化，消耗，专卖）获取供应品（原材料，部件，产品或服务）供应定义通常为了满足采购者或客户的需求而提供或生产某些产品的行为或过程。采购与供应不仅是“购买输入”还有另一个职能是“保障供应”也就是说要确保从供应市场和供应链中流入组织的产品与服务流是稳定与一致的，可靠的和成本有效的。区分货物，服务和工程项目？答：对货物，服务和工程项目的采购是组织外部支出的主要组成部分。清楚和准确的区分这三类采购是非常重要的。货物是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。服务是组织所进行的，可以赋予收益但不产生“所有权”的活动。如教育服务建筑工程项目包括：建筑，改建，修理，维护或建筑与结构的拆除，设备的安装等。这也可能涉与“相关的货物”和“相关的服务”区分直接采购和间接采购？答：直接采购是指所采购的物品要么是用来再销售的，要么是用来生产待销售的产品。间接采购是指用来采购任何其他的辅助性物品。包括MRO供应品。区分直接采购和间接采购有什么实际意义？直接采购的质量对所生产的产品有直接的影响，不良的质量将导致质量成本增加，并可能降低客户满意度。相比之下，间接采购的质量通常不会影响生产过程。直接采购的物料通常要保持一定的库存，以维持一定的服务水平，确保生产运营不出现中断或再销售产品不出现断货。相比之下，间接采购通常是在需要的时候才采购，以使持有库存和相关成本最小化。直接采购更有可能是通过长期的，具有密切合作关系的供应商进行采购，因为这类采购的优先权在于采购的安全性和持续性。间接采购经常是一次性的。与供应商建立的是交易型的关系，目的是利用价格竞争。直接采购可能由采购与供应链职能部门完成，这是由于它们具有专业性，需要复杂的合同与供应商管理。间接采购可能是由最终用户自己来完成，间接采购是直接而简单的重复采购，采购的是标准的供应品。非库存采购（为订单而采购）组织的大多数输出是为了直接响应客户订单而制造的“产品）（JIT,按订单采购库存）8.为库存采购适用于哪些情况？为库存采购根据对未来需求的预期采购物品并入库存储。独立需求（库存物品的需求是独立的）稳定可预测需求的情况，低价值，非易腐品从供应商获得物品的前置期很长的情况。采购者需要保持足够的库存来满足客户的订单。采购的物品对生产运营很关键。如果缺货将导致生产中断。法律要求持有库存的情况（安全设备）储存时间越长越珍贵的物品（葡萄酒，艺术品）价格预期上涨。需求是季节性的，组织没有产能来应对高峰期的需求，需要先行备好成品库存。9:列举资本采购的显著特征？另一种重要的方法是将采购分成资本采购和运营采购。资本货物与组织采购的其他物品有两个不同点：资本货物产品生命周期长。可以使用很多年。运营物品短期即用于消耗，生产或重新销售。资本货物获取成本高。一般是价值高的资产。运营物品的价值相对便宜。资本采购有以下显著特点：在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格和租赁价格只是其中一个要素，有时并不是最重要的要素。还有其他成本（安装，维护，运行，弃置等），该成本可能在该资产生命周期的任何时候发生。（全生命周期成本）资本资产的货币价值比较高。比起其他采购，资本采购的谈判通常比较广泛，复杂和深入。这是由资产的高价值和复杂性决定的。要追求资产在整个生命周期中的总收益。资本货物的采购一般不会重复进行，可能在过去没有类似采购项目作为采购决策的参考。因为资本设备的技术复杂性，制定资本设备的规格通常更加困难，规格中通常还包括一些服务要素（调研，安装，操作，人员培训，售后服务）从资本货物中获得的收益常常难以评估。10.运营支出包括哪些项目？1）当前资产的支出，如库存2）与业务运营有关的支出。如管理费，销售费用，文具等3）维持固定资产有效产能的支出，如维修与更换。11.关于采购的传统定义有什么不足？1）传统采购定义认为采购行为是“被动的”，即响应用户部门的请求或指示来获取输入。实际上现代的采购变的越来越“主动”，常常带头制定采购政策并与用户一起定义需求。2）传统采购认为采购是“事务性的”采购只关心订单和合同的处理，目的是在每一次的一次性交易中获得最佳利益。实际上现代的采购涉与越来越多的“关系”成本。即认识到要获得长期的最佳价值，需要所选择的供应商发展长期的，合作性的关系。3）传统定义认为采购是“战术性的”，着眼于短期的采购过程与目标。现代采购越来越具有“战略性”即取得长期的，高层次的目标，如利润率，创新与企业社会责任。4）传统的定义认为采购只是通过支付的形式“购买”货物与服务。实际上有很多方法可以获取货物与服务，而采购只是其中之一。（租用，租赁，共用，外包）第二章：采购与供应中的增值1.增值为一个产品或服务增加更多的价值，它来自支持生产和交付到客户的所有过程。2.采购可以为增值做出贡献的三种途径？通过消减成本同时不失去质量和产品特性通过保证运作效率，在不增加成本的情况下获得高质量和高特性。理想的情况是同时达到以上两个目标。即以更低的成本获得更好的质量。采购可以通过下列途径为这些目标做出贡献：选择和管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改进输出的质量有效的进行采购谈判与管理，以便降低输入的成本。有效率的管理采购活动，以便降低交易成本。有效的与用户部门沟通，以改进采购规格有效的管理库存，使库存的获得成本和管理成本最小化。与关键供应链伙伴合作，一旦在供应中发现浪费，则共同消除这些浪费。3.采购的五个合适？合适的质量。合适的数量。合适的地点。合适的时间。合适的价格。4.给出采购五个合适之间权衡的例子？五个合适之间是以各种方式相互联系和相互依赖的。很难在不达到一个“合适”的情况下单独取得另一个“合适”。而有时却不能同时取得两个“合适”如果达不到合适的质量，就很难取得合适的数量（不良品被拒收或废弃），合适的时间（因为检验或返工将导致延迟）和合适的价格（低劣的质量不会体现资金价值，并且会产生成本）高质量货物意味着供应商需要更长的时间进行说明，生产和检验（以便管理质量）。如果不是在“合适的时间”得到货物，高质量可能就失去了意义(你的生产已经中断并令客户满意)；对于紧急需求，需要在质量方面做出妥协。合适的时间和合适的数量是高度相互依赖的。为了保证足够的库存货物（数量），可以很早的让供应商送大量的货物（时间）；也可以在准确知道需求的情况下，让供应商迟一些送少量的货物（JIT）合适的价格与其他几个“合适”常常存在权衡。更高的质量规格，则成本更高；较短的前置期（急单），则价格较高；与低频次，大批量的订单相比（数量折扣），高频次，小批量的订单可能成本更高（因为有额外的交易和运输成本）因此数量，时间因素也要兼顾考虑价格因素。5)任何一个方面的缺失都会对其他几个方面和采购整体绩效产生影响。5.“合适的价格”对采购者和供应商分别是什么意思?对于供应商和销售商来说，“合适的价格”即合适的销售价格应当是：一个“市场能够承受的价格”即市场或特定采购者愿意支付的价格。一个能够使销售者与其他供应商竞争中赢得生意的价格一个让销售商能够抵消成本，最好能够获得正常利润以便生存与发展的价格。对于采购者而言“合适的价格”即合适的采购价格：一个采购者能够支付的起的价格，使采购能够控制其生产成本并从自己的货物和服务中获得利润。一个对于所购买的整体收益而言，看起来公平合理或体现资金价值的价格一个使采购者比其竞争者具有成本和质量优势，在其所处市场上能够有效竞争的价格一个反映优良采购实践的价格：要求供应商进行竞争性的报价，熟练的谈判。6.一项资产的总拥有成本中，除了基本的采购价格之外，还包括什么因素？一项资产的采购价格与总拥有成本之间有一个关键区别。总拥有成本包括如下六类成本：1）购置前成本：如调研，供应商搜寻，标书准备等2）购置成本。采购价格，融资成本（如果需要借款进行采购），送货，安装，启动运行。3）运行成本：如劳动力，材料，易耗品，能源使用，环境成本（废物处理）4）维护保养成本：如零配件的更换，维护。5）停机成本：如由于该资产停止运作或出现故障导致的生产损失与额外损失。6）寿命到期的成本：弃置，废品处理等7.质量控制和质量保证的区别是什么？用于产品缺陷检测与纠正的系统称为—质量控制。（被动的相应方法）焦点集中于：对于工作的输入与输出，建立规格，标准和公差范围（物料的检验标准）检验所要交付的货物并监控生产过程，通常是抽检。识别有缺陷的或不符合规格的产品将没有通过检验的产品进行报废处理或返工处理。将通过检验的产品传递到下一个阶段。基于检验的质量控制方法具有一定的局限性：为了防止缺陷产品出现在生产过程或到达客户端，需要对巨大数量的产品进行检验，这样会占用大量的资源且不会增值。由于预算或生产期限的压力，缺陷产品可能逃过检验没有被发现，这样的数量可能达到不可接受的程度。质量控制旨在识别和排除缺陷产品，但这是在这些产品已经生产出来之后，其实已经产生了很大的成本浪费“亡羊补牢”检验活动可能在供应过程的每个阶段进行，这进一步放大了效率低下和浪费。质量保证预防缺陷的系统，是一种更为主动和综合的方法，将质量融入过程的每个阶段，从概念与规格开始。质量保证是“融入质量”而不是“清楚缺陷”质量保证应当将质量测量指标与控制融入以下过程：产品设计材料规格与合同的制定供应商的评估，选择，批准和认证与供应商的沟通，反馈机制和质量记录。供应商的培训与开发为了保持所要求的绩效水平，对员工和供应商进行教育，培训，激励和管理所有这些都是在检验，抽样，检测和其他质量控制技术之外。区分“推式”和“拉式”库存控制系统？1）“推式”库存管理系统（对于独立需求物品）旨在建立一个经常性的系统，用以监控库存水平，计划与时补货以满足预计的需求，同时在总体上持有尽可能少的库存。库存监控两种方法：固定间隔订货系统和固定订货量系统2）“拉式”库存系统（对于相关需求物品）的基础是根据实际需求安排货物的生产（按照PO生产）当生产需要某物品时，采购方才会向供应商下达订单。在拉式库存系统中，需求一般是确定的，因此库存水平比较低，甚至没有库存（JIT）9.采购人员如何确保物品按时交货？1）确保用户和采购部门的员工了解前置期，并检查供应商所报的前置期是否切实可行。2）选择那些有良好交货记录和能力的供应商。3）确保供应商理解准时交货的重要性。将此作为供应商绩效考核的一个关键指标，并写入合同4）向供应商发出准确的符合实际的交货日程。5）给供应商提供forecast6)采购应该跟催订单10.列举进货送货决策中的关键问题？1）正确的送货地点2）送货的时间（何时需要交货，以与如何准时到达）3）运输中的各种风险，以与如何降低这些风险4）总配送成本（包装，搬运，运输和保险）5）运输的环境影响（降低污染，交通量等）6）需要监控，跟踪或催促送货11.资金价值从最基本的方面讲，资金价值可以定义为全生命成本和满足客户要求所需的质量之间的最优组合。12.可持续采购是组织以各种方式满足其对货物，服务，工程和公共事业需求的过程，即获得全生命周期的资金价值，不仅对本组织而且也对社会和整个经济有利，同时对环境损害最小。13.大纲：分析采购与供应中增值的各种来源1）采购的五个合适2）从外部供应商获得合适的采购价格3）确定全生命周期成本即总拥有成本4）从外部供应商获得具有合适的质量，时限，数量和地点的供应5）增值的其他来源：创新，可持续性和市场开发6）确定资金价值第三章：采购与供应链管理1.物料管理设计外部物料和服务转移到组织中，以与它们在生产，运作和销售过程中被消费和使用之前的管理。2.对有关物料进行协调的好处？1）将与物料流有关的成本隔离出来，这样可以使物料经理更容易找出成本问题并采购相应的补救措施2）通过消除整个过程中的浪费而消除成本3）因为有共同的目标和管理，可以改善跨职能的合作与协调，强调物流与信息的水平流动（而不是形成相互隔离的责任“筒柱”）4）可以协调各个相互冲突的目标，或以对整个过程最有利的方式进行权衡。（采购想取得规模经济，与仓库降低库存相冲突，物料经理具有达到二者平衡的最佳视角。5）由于改善了跨职能整合，所有更容易引进先进的技术，如JIT,全面质量管理3.物流管理它将输入阶段和输出阶段的各种职责进行整合，即生产过程的进向物料流和出向客户的成品货物流的整合。物流管理=物料管理+实物配送管理4.Syson指出供应链一体化的不同阶段？供应链一体化使得采购部门变得更加具有战略性和更少事务性的工作Syson将供应链一体化描述为：从单纯的事务性工作演变到强调成本节约的商务型活动阶段，最后关注到物料或物流管理的战略性职能。事务性的（交易性的）--采购被看做是低级别的事务性的职能部门，特点是几种内部绩效和效率。商务型的，关注焦点转化为价格和成本节约。特点是与供应商的关系是对抗性的，求短期战术优势。战略性的（主动的）关注焦点是对竞争优势做出有效的贡献，通过一种更全面的物流和供应链管理方式，改进外部供应链的绩效。5.Baily指出供应链一体化的不同阶段？1）相互独立采购在其指导原则内运作，关注焦点是职能效率与改进，使用独立的信息系统进行运营决策和数据处理2）相互依赖通过咨询和报告，采购职能与其他职能相配合，但仍使用独立的信息系统3）业务整合采购职能与内部供应链中的其他职能进行系统性的集成。集成的信息系统用来支持战术性的决策。（MRP内部协调）4）链条一体化:在保证整个供应链中系统化的合作与信息共享方面，采购可以发挥关键作用6.什么是供应链（供应链定义）答：供应可以简单定义为提供某物或使某物可用的行动，通常是对采购