ERP实际应用授课案例

ERP实际应用授课案例案例1中上企业ERP选型公司简介某企业是国家某重点钢铁集团的下属公司，拥有冶炼工程施工、钢结构工程、起重设备安装工程等承包一级资质，拥有各种大型设备。该企业主要从事大型土石方、地基处理、工业建筑施工、工业机电设备安装调试与检修等业务，年施工能力上亿元。该企业除了按照项目设置有基础工程处、土方工程处、机电工程处等机构外，还建有一个轻钢厂，可对钢材进行二次加工；此外，还有涉及到物资出入的机构，主要包括混凝土公司、物资供应站、料具租凭站、综合服务站等单位。对于这样一个中型工程企业来说，其物料管理是否科学，将对其运行成本和全年的绩效产生很大的影响。于是，在对ERP进行一番调研之后，公司领导拍板，决定上马ERP。项目定位在ERP项目立项之初，一定要对项目做出既明确又准确的定位。实践证明，正确的定位对项目选型乃至实施都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。项目定位主要围绕“是管理项目还是IT项目”这一问题展开。这是关于ERP项目的本质性认识问题。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是以现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。在项目定位后，选型就有了两个基本要求：一是要求能够实现相应的效果，二是希望厂商有一定的名气。选型由此开始，结果就局限在几家大的厂商中。产品选型在正式选型之前，应对企业自身的需求有个大致的了解，即评估一下自身的实施基础，再确定选择的方向。例如，选择大型系统还是中小型系统，自主开发还是联合开发，选择国外产品还是国内产品，等等。一般来说，对于中上型企业来说，如果在管理上还没有形成固定模式的话，仍应以中小型软件为主要考虑对象；对于仍处理起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国处的中小型软件相对比较成熟，并且一般也提供二次开发平台和各种接口以满足日后功能扩展的需要；如果业务重点在进销存和财务总账方面，则国内软件已经具务这方面的实力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。在选择方向确定后，就可以着手与ERP的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。软件产品评价的标准主要有：软件产品的功能，即产品是否能满足企业管理上的需求，以及满足到何种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案；软件产品的成熟程度；产品的可扩展性；系统的人性化程度等。对软件供应商的评价主要包括：（1）软件供应商的顾问实施力量。对于一个管理项目而言，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验是非常重要的。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在国际大公司任职的经历以及多年的ERP项目实施经验，而不是以具有IT背景的人员作为实施的主力。（2）软件供应商的行业经验。在供应商目前实施的客户中，是否有与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面相似的类型，这可以为成功导入项目提供强有力的支持。（3）供应商的合作态度和合作诚意。（4）科学、系统的实施方法论。供应商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下进行实施，才有可能取得真正的成功。选型时的误区企业在选型过程中，普遍存在以下几个误区对自身的需求与基础缺乏认识，盲目追求形式，目标不明确高层领导对选型工作不关心、不表态、不参与，从而导致选型工作的滞后。在制定选型标准时，不要过于相信品牌的力量，要请一线业务骨干参与到选型工作中来。对ERP项目的实施抱以过商的期望，规划过于全面而脱离实际。案例2ERP实施成功要素分析1．概述有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个ERP软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。ERP最初是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。20世纪80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP被引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素进行分析，可以发现：除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动，企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数的失败因素是由于实施不力而造成的。这包括两个方面：第一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不力；第二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统的售后技术支持不力。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。从项目管理的角度来实施ERP系统是一种成功率较高的方法。所谓项目管理指的是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方面对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。将ERP作为一个项目，为满足企业发展对信息系统的需求而开展项目的组织、计划、领导、协调和控制等活动。2．项目管理驱动下成功实施ERP下面就从项目管理角度谈谈成功实施ERP的经验。(1)项目定义阶段。项目的定义阶段主要进行以下工作。。_①发现问题。随着计算机应用的普及，企业原先的系统难以满足企业的发展需求，这种情况一出现，就会给企业带来隐患，此时需要及时告知企业领导，促使领导层意识到实施ERP的必要性和紧迫性。②分析和识别项目的机遇和需求。在发现问题的基础上，r需要对实施ERP系统的企业内部条件和外部机遇进行分析，并征求领导资金上的支持。③提出要求。领导层对系统提出的要求是：对于订单输入、财务和制造部门的独立决策，领导层能够有更快的响应速度。(2)项目的计划、设计及决策阶段。①前期调查。主要包括项目的初步可行性分析，以及确立项目的目标，并要求先制定出可行的进度表。②选择工作人员和合作伙伴。工作人员一般都会积极参与到这一项目中，并把它看做提升自己、积累经验的机会。③制定项目计划并通过审批。项目计划主要包括3个最为敏感的问题：实施方案、时间和成本。(3)项目的实施与控制阶段。①组建实施队伍。将实施人员分为5个业务小组：订单输入组、技术组、生产组、财务组和销售／报告组。每个小组均由1名行政领导、1名业务领导、若干来自合作伙伴和系统供应商的业务和信息技术顾问，以及其他业务成员组成。这样可以保证各小组均有能力实现技术与业务的有效结合，防止出现“两张皮”现象。各小组由“项目管理办公室”负责管理。②实施ERP。在这个阶段中，可以采用“快速反复原型”技术，保证各阶段的稳定推进。CRP0。主要工作是小组培训和系统设置。二者同步进行，用约4周的时间努力实现80％的应用把握。所花时间仅为典型ERP实施时间的六分之一。此阶段的目标是培训实施队伍，建立技术环境。CRPl。主要工作是修改参数。目标是使系统符合具体要求，保证在各小组专业领域内运行。CRP2。主要工作是建设数据库，完成主要修改工作。目标是能够开始测试系统。此阶段要求对原有数据进行整合、转换，导致公司核心系统发生变化。因此要求投入更多的精力和资源。CRP3。主要工作是对整个系统进行测试，并对“运转”的准备状况进行评估。目标是由各职能部门的领导明确表示是否启动系统。(4)项目的完工与交付阶段。这个阶段包括对实施过程中所出现的问题进行的纠偏工作，以及与项目合作伙伴及系统供应商的合同终止、产出物的验收过程。此阶段出现的问题主要有两个：①硬件系统和规模的限制导致故障频发。解决方法是依据硬件供应商的保证能力而非特别配置的承诺，由硬件供应商免费提供硬件修理的工作。②测试数据库太小难以反映真实交易量的要求。解决方法是技术人员的努力工作及SWAT小组模式的协调配合。3．ERP系统实施的关键因素分析(1)ERP系统成功实施的关键在于企业领导的支持和参与。企业领导的支持和参与是成功实施企业ERP的关键。原因如下：．①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项开始就需要得到企业领导的支持。②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程，它将涉及企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此这项工作需要掌握企业调度大权的企业领导参与，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要涉及企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化，特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化，属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子组织有关人员进行周密而慎重的研究才能做出决策，这项工作不是计算机人员所能决定的。④ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使系统真正地发挥作用，必然涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机而不再是凭感觉和经验来进行管理。这样，就必须使企业从上到下形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备，才能改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。⑤企业领导应对建设ERP系统的急迫性有客观而充分的认识。应用ERP系统的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用ERP系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用ERP的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服ERP实施过程中的种种困难。(2)必须将ERP的教育培训放在首位。ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及企业各方面的人员，因此，要实现这种高技术，就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。只有这样，他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中，要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统的必要的知识和方法。(3)从基础工作抓起。ERP系统与传统管理在思想、方法、手段等方面都有所不同，因此，当企业实施该项目时，必须从整顿企业原有的管理和工艺过程入手。ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合，即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合，与企业的技术改造相结合，这三者相辅相成。管理整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高的水平，抓好基础工作包括以下内容。①ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此，在实施过程中，应对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱现象加以整顿。②ERP的实施过程，也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是使信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求。因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。③手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受手工管理机制条块分割的影响，制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样，在ERP实施过程中，各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。④对于企业存在的不合理的工艺路线和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP系统建立在先进的物质基础之上。(4)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用。项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。案例3MPS编制案例1．预测需求2．计算毛需求3．计算MPS报表4．编制MPS计划案例【1】完成主生产计划初稿要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存为160台；安全库存为50；生产批量为100；需求时界为3，计划时界为8，则MPS计划如表5.8所示。表5.8MPS主生产计划表表中的主要计算步骤如下：（1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区（第1－3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4－8周）内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9－12周）内，毛需求是预测值。（2）推算预计库存量（PAB）初值。预计库存量（PAB）初值＝上一期预计库存量－毛需求(3)推算净需求。当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值(4)推算计划产出量。当净需求＞0时，计划产出量＝N×批量（N为整数倍）(5)推算预计可用库存量。当期预计可用库存量＝PAB初值＋MPS计划产出量＝上一期预计库存量－毛需求＋MPS计划产出量(6)推算计划投入量。由于无提前期，所以本期计划投入量＝本期MPS计划产出量案例4MRP编制案例【案例】以X、Y两种产品为例，两种产品包含的层次子件和需用的数量及产品结构结构