第四讲 领导职能

第四讲领导“一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。”

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。

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这个故事告诉我们:真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。一个组织的领导者，犹如一直交响乐队的指挥，好的指挥能调动乐队中每个成员的激情，使整个乐队协调配合，奏出和谐自然、优美动听的乐曲。没有优秀的指挥，即使每个演奏者都很出色，也不可能有优秀的乐队。

管理启示Contents领导概述所谓领导(leadership)就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。领导需要走在前面吗必须有下属或追随者；拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标领导是一个过程。领导的内涵领导的工作边界界定与人打交道处理人际关系与事情打交道决策保证工作有序与时间打交道控制工作进度求效率三个边界的关系交叉性

领导的功能指挥作用－指点迷津、明确方向协调作用－协调关系、调解矛盾激励作用－排忧解难、鼓舞斗志先行作用－身先士卒、同舟共济领导功能=领导权力*领导艺术领导者的权力领导的核心在权力领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力11知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力“力服”——靠权位驾驭一般人“才服”——靠才智驾驭才智出众者“德服”——靠人格驾驭才智胜己者领导权力运用的三个层次有效的领导不仅要“力服”，更要“才服”和“德服”

领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论

领导特质理论这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有如下共同特性：14追求知识和信息努力进取，渴望成功充满自信正直诚实，言行一致强烈的权力欲望研究者认为，只要找出成功领导人所具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导人。传统特质理论：认为领导者所具有的特性是天生的，由遗传决定的。现代特质理论：认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。毛泽东拿破仑希特勒

德鲁克：优秀领导者具备的素质搞清楚应该做什么挑最重要的事情来做勇于说“不”敢于取舍直截了当传达命令认清自己的优势以智囊团弥补自己的不足

我国的领导特质理论思想品德素质知识素质能力素质心理素质身体素质三种人不能做领导

第一种，是自己做不了主的人第二种，失却自我的人第三种，按“惯例”办事的人

中西方领导文化的差别

西方：一头狼带出的是一群狼；一头狼带一群羊会很有战斗力，但一只羊带不了一群狼去打仗，否则狼先把羊吃掉。中国：一头狼带出的是一群羊；一只羊带一群狼会很有战斗力，但一头狼带一群羊去打仗，只有狼在前面冲。

领导特质理论的缺陷

忽视了被领导者的地位和影响作用事实上领导者的特征是变化的特征的重要性与结果相当不一致

自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性基于权力应用的领导风格学说

领导作风理论领导行为连续统一体理论基于态度和行为倾向的领导风格学说

领导行为四分图（俄亥俄州立大学）管理方格论（布莱克、莫顿）

领导行为理论领导作风理论主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度，分为专制式领导、民主式领导、放任式领导。专制式领导所有决策均由领导者作出靠命令、纪律和惩罚实施管理领导者与下属保持一定距离领导者制定计划进行安排

民主式领导决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定主要以非正式权力实施领导领导者与下属关系融洽下属有较大的工作自由、选择性和灵活性放任式领导极少运用权力没有规章制度下属有高度独立性

※通常认为民主式(Democratic)为最佳领导方式领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。

领导行为连续一体理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为

领导权力的运用(主管人员自由区)

下属的自主范围(非主管人员自由区)领导作出决策由下属执行领导作出并向下属推销决策领导作出决策并允许提出问题领导提出设想交下属讨论修改领导提出问题征求意见后作决策领导者规定界限由团体作出决策领导允许下属在规定界限内决策领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的.影响领导方式选择的因素:

对领导者的个性起作用的因素下属具有的可能影响领导者行为的因素情境因素

领导行为四分图

以人为重以工作为重高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作

管理方格图权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，权变理论因此也叫情境理论。领导=f（领导者﹡被领导者﹡环境）权变理论主要包括：菲德勒模型、路径目标理论、领导生命周期理论。

领导权变理论

菲德勒模型

菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式三种环境因素八种情境类型好坏明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型利领导所处有利环境有效领导方式关系导向型

(高LPC)领导的两大风格：最难共事者LPC评价一是任务导向型（LPC得分高）

二是人际关系导向型（LPC得分低）

领导的两大风格

三种环境因素领导者—成员关系

领导者对下属信任、信赖和尊重程度。任务结构

工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。职位权力

领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）的影响程度。根据这3项权变变量来评估情境。领导者—成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。领导者—成员关系越好，任务的结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制和影响力也越高。3项权变变量总和起来，便得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。了解了个体的LPC分数并评估了3项权变因素之后，费德勒模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。结论：一是在团体情况极为有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好；二是在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。在不同的环境下，各种领导方式的有效性不同。因而不能说哪种方式一定好，哪种方式一定不好，要有权变观点，要视环境状况而定。领导的有效性既然取决于两方面的因素，那么提高领导有效性需要从两方面努力：一是改变环境状况，如改善上下关系、健全责任制等；二是改变领导方式。这正是研究领导方式的目的所在。

路径目标理论领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。该理论提出了四种领导方式：

支持型参与型指令型成就型领导者在选择领导方式时应考虑：

下属的特性工作的环境下属的特性领导者的职能领导者行为受到激励的下属有效的组织工作环境

领导生命周期理论参与授权低关系高工作高关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高高关系低工作低关系低工作推销指导S3S1S2S4四种领导方式命令型（低关系——高任务）：

领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系——高任务）：

领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性参与型（高关系——低任务）

领导者与下属共同决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系——低任务）：

领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.激励激励概述激励理论激励技巧

案例故事

猎人与狗有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是……猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多！你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！

一只牧羊在旁讥笑说需求决定目标猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。

这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。

就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?

猎人就问猎狗这是为什么呢？于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。激励导致动力猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。

猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。

持续激励引发长期的动力这时，其中有一只猎狗说

我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？

于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...这些猎狗下海经商去了。猎人意识到那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”

于是猎人进行了改革，每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，且随着服务时间加长，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求归队。只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……

猎狗公司的诞生

被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了公司。采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，并从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当……老猎狗们后来又卖掉公司，开始写自转《老猎狗的一生》《如何成为出色的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成了家喻户晓的明星，收版权费，没有风险，利润更高。

后续发展……一等猎狗卖点子；二等猎狗卖自传;

三等猎狗卖产品;四等猎狗卖自己。

“干活的总是拿得少的；拿得多的都是不干活的.”

教师点评1、激励的重要性哈佛大学的詹姆士教授在对职工激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如受到充分激励，则可以发挥到80%--90%。即同样一个人充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程，要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。激励的含义激励是指人类活动的一种心里状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为是之朝向预定目标的作用。是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。

a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；

b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，“我要做”而非“要我做”战胜而予人功，得地而予人利汉高祖刘邦

激励的作用对人的激励是管理的关键提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性激发人们工作的热情和兴趣挖掘人的潜力、提高工作效率激励的过程需要动机目标需要被满足行为反馈激励理论(一)内容型激励理论马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要论

马斯洛需要层次论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要教育、宗教、习惯和个人成长家庭成员、朋友和社会的承认有家庭、朋友和自己的生活圈子远离战争、污染和暴力食品、水等能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作被承认，身份和地位提高承担更多的责任处理好与客户、同事、工作小组和管理者的关系职位的保障、意外的防止温暖、空气和基本的工资水平工作之内

工作之外需要层次自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要

需要层次论的主要观点人的需要是按一定层次排列的，人的行为动机是为了满足他们未满足的需要。当人的低层次需要得到满足后，才产生向高层次发展的需要。高层次需要自我实现自我实现尊重尊重社会社会安全安全生理生理知识阶层贪图者不同类的人不同层次需求强度1、仅满足生理、安全需要不足以激励人。2、五个层次的需要之间并非截然分开，而是需要相互兼顾。3、一种需要被满足后，其激励效果也相应减弱。4、激励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍5、要在个人与组织目标之间寻求最佳结合点，即组织目标

实现，个人的需要得到满足。6、将“无法兑现的承诺”排除在激励设计之外。运用层次需要理论的重要原则赫茨伯格于50年代后期提出的影响人们行为的因素主要有两类保健因素激励因素保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系成就承认工作本身责任晋升成长

传统观点

激励得好

没有激励好满意

不满意

赫兹伯格的观点

激励因素良好

激励因素不足满意

没有满意

保健因素良好

保健因素不足没有不满意

不满意不满意情绪激励因素满意情绪没有不满意没有满意保健因素麦克利兰权力的需要成就的需要社交的需要麦克利兰的成就需要理论

一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。

(二)行为改造型激励理论弗洛伊德的挫折理论斯金纳的强化论

人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。斯金纳的强化理论正强化就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化避免某种对自己不利的后果而增加某种行为惩罚一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。及时反馈，及时强化多采用不定期奖励物质奖励与精神奖励相结合奖惩结合，以奖为主强化的原则：赏罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适量。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比千金。强化理论在管理中应用

挫折心理发生的条件

挫折产生的原因

挫折行为表现弗洛伊德的挫折理论

挫折指个体从事有目的活动，在环境中遇到障碍或干扰，使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。◆挫折产生的原因

环境原因——行为遇到障碍，个体通过努力无法逾越障碍，动机不能实现。[环境：自然环境、社会环境]

个体原因——生理因素：生理缺陷、容貌、身高、年龄、性别差异；心理因素：需要冲突、期望值太高、忌妒心太强、智力、性格、兴趣、态度等。挫折产生的原因

受挫折后的表现一般分两类：一类是深思，采取积极进取的态度；另一类则是采取消极的态度。

消极态度的表现有以下几种——

1．攻击

2．冷漠

3．幻想4．退化

5．忧虑。6．固执

7．妥协受挫折后的消极行为表现1、倾听报怨。2、帮助员工改善人际关系。3、帮助受挫者改变其环境。4、协助员工解决家庭困难。5、容忍受挫者的某些行为。6、积极鼓励员工上进，树立正确的人生观。7、精神宣泄——空地宣泄、宣泄室宣泄、写信宣泄等。员工挫折的心理矫正(三)过程型激励理论弗罗姆的期望理论亚当斯的公平理论波特—劳勒综合激励理论基本观点人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。主要内容人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即:M＝V×E弗鲁姆的期望理论激励力量=效价×期望值（M=V×E）激励力量(Motivation)：激励作用的大小效价(Valence)：指目标对于满足个人需要的价值期望值(Expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。个人努力个人绩效组织奖酬满足需要132努力－绩效关系绩效－奖酬关系奖酬－满足需要联系期望理论的三种关系①一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。②要想起到广泛的激励作用，工作任务应是大多数人经过努力能实现的。对管理实践的启示亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点：当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。人的积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更重要的是受其相对报酬（自己收入与他人收入的比例）的影响。横向比较（社会比较）：在同一时间内以自身同其他人的报酬相比较。纵向比较（历史比较）：即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。个人所得的报酬

另一个人所得的报酬个人的投入另一个人的投入＝横向比较

纵向比较现在个人的报酬

以前个人的报酬现在个人的投入以前个人的投入＝

过程（程序）公平

结果（分配）公平

条件（机会）公平公平﹤收入a/付出a收入b/付出b感觉不公平

如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出作出新的估价，然后再思考如何调整，以保持公平感。个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。对管理实践的启示：必须将相对报酬作为有效激励的方式尽可能实现相对报酬的公平性波特—劳勒的综合激励模式

由波特和劳勒在期望理论和公平理论的基础上提出的一种比较完善的激励模式。该模式是对激励系统比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合性因素。效价期望值努力工作成就从事指定工作的能力对工作任务的认识内在报酬外在报酬满意看到的公平报酬

激励实务与技巧1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。2、正确评价工作，合理给予报酬

赏：合理。公平理论

罚：合情。火炉原则一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;每个人碰上它会被烧伤;烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此;惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。3、善于批评，化消极为积极：

明确批评目的;了解错误事实;注意批评方法：对事不对人;注意选择适当的用语；选择适当的场合；注意选择适当的批评时间。注意批评效果4、加强培训教育，提高员工素质，以增强进取精神

5、掌握员工真实的需要

真诚地对他们的问题表示兴趣；耐心地倾听他们所说和想说的话；提问、启发、鼓励他们说出心里话；谈论别人的兴趣，从中发现他的兴趣；诚恳地帮助他树立自信心；6、激励设计的原则创造条件，增加员工收入；满足员工发表创新的愿望；满足员工创造价值的欲望；赋予员工归属感；满足员工要求自由的愿望；满足员工对获取新经验的欲望；尊重人格；参与控制；

形式绩效工资知识工资总奖励员工持股分红灵活工作激励的具体形式唐骏在担任微软总裁的时候，收入超过了1亿唐骏在担任盛大总裁的时候，收入超过了4亿唐骏加盟新华都，给他的收入超过了10亿打工皇帝——唐俊案例：海底捞的传奇

去过海底捞的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多；第二，服务好；第三，服务员总是保持微笑。

——王石

他人幸福，自己幸福。——张维迎海底捞从不担心公司人员流失问题，让我们来看看张勇是如何通过激励让他的员工死心塌地的留在海底捞的。企业定位员工通过劳动改变自己的命运的平台。我（张勇）不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境；第二个是让跟我干的弟兄们能用双手改变命运；第三个目标才是把“海底捞”开遍全国。“把人当人待，也算管理创新？”对，这就是海底捞最大的创新。排队等位时送水果和饮料，提供美甲、美发和擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套、不断更换热毛巾——这一切都是免费的。顾客因违规停车，被贴了罚条，海底捞的保安二话不说，替客人“买了单”。食客因车流拥挤而无法穿过马路，海底捞门前服务的员工，亲自领她到餐馆，你打车去海底捞，海底捞甚至送给出租车司机一瓶矿泉水。顾客在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把顾客感动坏了……一桌客人中有人过生日.这一信息在席间交谈时;被服务员”捕获”;没过多久;就有一群服务员唱着生日歌;捧着一个礼物出现在客人面前。

海底捞的五星级“肉麻式”服务把员工当成家里人培训。包括看城市地图，坐地铁，过红绿灯。不让员工遭城里人白眼免费宿舍。所有员工租住配有空调的两居室、三居室，距离店铺的路程步行不超过20分钟，为夫妻员工提供单独房间。给员工父母发工资。给每个店长的父母发工资，每个月200～800不等。员工父母免费探亲。往返车票报销，员工有3天陪同假，享受在店就餐一次假期。所有店员每年12天的带薪年假、父母丧假、产假及补助等。子女教育。店经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300元补助，店长小孩每年12000元教育津贴；店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费；股票。优秀员工配股嫁妆。无论什么原因，包括竞争对手挖走，店长超过一年，给8万元嫁妆（补偿）；小区经理给20万；大区经理送一间火锅店，相当于800万元。老板张勇践行“人生而平等”的价值观念，主张尊重员工是人的本能，信任员工，授权给员工。海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误，形成代表着创新意识的红黄蓝榜机制。创意被评选上的员工可获得200到2000元不等的奖励。海底捞很多特色服务都是出自基层员工的创意。激发员工工作热情的考核制度。考核分多个项目，每项内容必须达到规定标准。对员工价值的认可和尊重

透明而高效的晋级制度海底捞给员工明确的晋升方向，不同岗位的员工都有机会晋升，员工对这种制度感到公平。海底捞非常注重自己培养干部，目前管理层的成员中，除采购部长和财务总监是外聘，其余都是从基层提拔上来。因此，海底捞流传这样一个说话，农民工的晋升机会比MBA大。海底捞语录：

对员工最好的激励就是让他们有成就感，幸福感，有时候比金钱效果更好。只给物质和爱是不够的，还需要尊敬，尊敬的基础就是信任，信任的唯一标志就是授权。产品的质量和服务的质量掌握在一线员工手里，老板只有服务好一线员工，他们才会善待你的客户。真笑来自内心，人不幸福，不可能真笑。对管理者最基本也是重要的要求就是理解员工。海底捞的成功来自对人性的直觉理解对农民工群体的直觉理解对餐厅服务员工作的直觉理解对成千上万不同顾客的直觉理解

——哈佛《商业评论》月刊趣味阅读：地球人与外星人一天，一个外星人上了公交车，语言不通，司机和他打手势交流。外星人用手比划了一个小圆，司机用手画一个大圆；外星人又做了一个“八”的手势，司机做了一个“七”的动作；外星人的脸色变了，连忙又指了指天上，司机笑了，指了指地上，外星人脸色大变，夺路而逃。

外星人回家后，对家人说：“我今天遇到了一个地球人，太可怕了！我说我们的炸弹直径大概10厘米大，他说他们的炸弹有那么大，足有30厘米！我说我用手枪杀人，他捻了捻手指说能捏死人；我说我们的炸弹会从天而降，可他说他们的炸弹会随时从地下冒出来！”

司机回去也跟家里人说：“我今天见到了一个超级笨的外星人，说他们那儿的西瓜只有苹果那么大，我说我们的西瓜有那么大，要两手抱才行！他说他们的西瓜八毛钱一斤，我说太贵了，我们这么大的西瓜也只要七毛。他又说他们的西瓜是从天上掉下来的，我说西瓜都是从地里长出来的嘛！他就跑了！哈哈，这傻东西，西瓜要从天上掉下来，不早碎了啊！”沟通的含义沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。接受者6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息发送者1.信息2.翻译3.传递4.接受5.翻译6.理解反馈反馈沟通的类型沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次越多信息失真越严重，核实越困难书面报告、备忘录、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低，缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确。内涵丰富，含义隐含灵活传送距离有限，只能意会，不能言传。电子媒介传真、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、廉价单向传递，电子邮件可以交流、但看不到表情非言语沟通

通过身体动作、说话的语调或重音、神态、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离等来传递信息。

应聘者如果不注视对方，一般会传递出负面的信息，如不诚实、有所隐瞒、不自信、不把握、不感兴趣。

如果长时间注视对方，一种是说明对对方比对谈话内容更感兴趣，一种是向对方挑衅或施加某种压力，以起到震慑作用；而注视时间太短，则又会有对对方和谈话内容都不感兴趣或厌恶的嫌疑。面试中的非语言符号

如果面试官采用双臂紧紧交叉于胸前，一般会产生拒人于千里之外的感觉，表达的是防御心理或傲慢态度，不利于建立平等友好的面试氛围。应聘者如果采用“握臂”或“局部臂交叉姿势”，则会显示出内心紧张并竭力掩饰的自制信号。但对于某些善于掩饰紧张心理的应聘者来说，还有一种“伪装性的臂交叉姿势”

正式沟通和非正式沟通

正式沟通是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。非正式沟通的功能和特点

传播职工（包括管理和非管理人员）所关心和与他们有关的信息，它取决于职工的社会和个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。信息交流速度较快；沟通的信息比较准确；沟通效率较高；可以满足职工的需要；有一定的片面性。如何对待非正式沟通管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式；管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务；对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还之其人之身”，通过非正式渠道进行更正。链式轮式环式全通道式Y式

沟通网络

链式沟通网络AEDCB优点：结构严谨、规范缺点：

信息传递速度较慢，容易失

真，成员平均满意度较低

轮式沟通网络CABDE

信息传递速度快，

准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性优点集中化程度高特点成员满意度和士气低缺点Y式沟通网络CBADEBACDE中心成员(C)具有权威感和满足感优点成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响缺点

环式沟通网络ACEDB成员满意度和士气高优点信息传递速度较慢，准确性较低缺点

全通道式沟通网络ACEDB优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点：集中化程度低缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率

有效沟通的技巧

有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抗干扰能力，因而和组织的智能有关。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。在沟通过程中，由于存在内外噪音，信息