第一讲 管理概述

第一讲管理概述管理心语管理一半是科学，一半是艺术；一半是大海，一半是火焰；一半是困苦、一半是鲜花……道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。管理不在于“知”，而在于“行”

本课程学习：五“到”得到行到悟到知到心到管理大师为什么需要管理？管理无时无处不在四大生产要素：土地、资本、劳动、管理社会对人才的认同：一流人才：即懂技术，又懂管理二流人才：只懂管理，不懂技术，三流人才：只懂技术，不懂管理

既不懂技术又不懂管理的人才是???市场地位逆转决策难度加大人际关系复杂人才缺乏

管理导论用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱受人支配支配别人80%的人20%的人二八定律

“修身、齐家、治国、平天下”“成功者的秘诀——人人需要管理学知识”破产企业的90%是由于管理不善亏损企业的80%是管理问题美国日本为什么领先于世界？“三份靠技术、七分靠管理”学习管理学的方法理论：理念：方法：系统化的知识体系观念、想法、主张做法、程序、步骤要不要想不想愿不愿会不会提升跳出来下沉钻进去表达性会说操作性会干培养三种管理思维方式

很难说—具体问题具体分析统统摆平—“兼容并蓄”的工作思路责任在我—认识自我、改变自我树立四个管理观点以目标为中心以人为本随机应变注重经济性引例：三个泥水匠的故事

三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？”第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。“你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己”

主讲教师评语10年后…...管理要常管常新StoryoftheHareandTortoise14兔子带头冲出，狂奔了一阵，眼看它已遥遥领先，便想：先在树下坐一会儿，放松一下再跑不迟。

兔子很快地在树下就睡着了，这时，一路上笨手笨脚走来的乌龟超过了它，并率先到达终点。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。第一回合启示：缓慢但持续的人会赢得比赛！比赛又开始了，这次兔子像箭似的射了出去，远远的超过了乌龟。它一边跑一边提醒自己不能睡觉。很快便跑到山头，心想：这次肯定赢定了。过了很长很长时间，兔子突然发现乌龟居然在对面山头的红旗处向他招手。兔子顿时明白它又输了，终点是对面的山头。第二回合启示：没有锁定正确的目标和正确的定位，

实则是南辕北辙!兔子已经失败二次了，不过它总结原因，决定再赛。心里想着：这次不能再输了：“红旗，终点；终点，红旗！”它在心里默念，眼睛牢牢盯着红旗，朝终点拼命跑去。第三回合启示：确定正确的目标很重要，最后结果也重要，但留意过程的发展同样重要，应尽量避免不必要的失误。跑着跑着，突然，扑通一声，兔子掉进了河里。河水很深，兔子挣扎了半天才上岸。等它赶到终点，不用说，乌龟又早等在那了。“哎！我这次眼睛只盯着目标，没有注意周围的情况，又输了！”17

第四回合

经过三次失败，兔子发誓不胜乌龟不罢休。比赛又开始了，兔子跑啊跑，它没有睡觉，一边跑一边不时望着山头的红旗，同时还特别留意路上的障碍。

可就在兔子以最快的速度跑到终点时，它傻眼了，乌龟又到了。乌龟笑着对大惑不解的兔子说：“我是开车来的，时代不同了，咱也

得改进了嘛！”

兔子听了顿时晕倒。启示：目标是一个，但完成的方法却未必只有一个，永远都不要拘泥于固有的模式中。

兔子心有未甘，虽然连续输了四次，但却并不气馁，它吸取教训、总结经验，与乌龟相约，不借助其它工具，再赛一回！第五回合

这次，由于兔子事先做足了缺失预防工作，终于守得云开见月明，取得了胜利。启示：动作快且前后一致的人，

将可以胜过缓慢且持续者。

第六回合

这下轮到乌龟反省了，它清楚：照目前的情况来看，它不太可能击败兔子。所以，得想个办法……

单挑！乌龟终于想到方法，它要求改变路线，兔子欣然同意。他们同时出发,兔子飞驰而出，朝着目标极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，不知该怎么办了。而这时候，只见乌龟一路跚跚而来，撩入河里，游到对岸，继续爬行，先完成了比赛。启示：首先，辨识出你的核心竞争力；然后调整策略、改变游戏规则，以适应和发挥你的核心竞争力。

这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友，他们决定向之前的记录挑战。

这次是龟兔合作，它们一起出发，先由兔子扛着乌龟到河边,再由乌龟驮着兔子过河，到了河对岸,兔子再扛着乌龟，直至终点。显然，这次刷新了之前的成绩,所以比起前次，它们都感到一种更大的成就感。启示：个人工作出色、有很强核心竞争力是好事，但除非你能在一个团队中工作，并运用好每个人的核心竞争力，否则你常会发现心有余而力不足，因为有时候你的弱项正是别人的长项。故事还未结束……管理活动与管理理论的发展管理学的使命管理学的基础管理学的职能道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理计划决策与决策方法计划与计划工作战略性计划与实施组织组织设计人力资源管理组织变革与文化领导领导概论激励沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈

管理知识结构图第一部分：管理与管理者认识管理管理者的分类与技能优秀的管理者管:竹+官=文官,通过文化来统治理:条理，治理，整理管理:通过文化来达到条理化管:管制理:土地之王管理=管+理：既管且理

管理=管你？=先“管住”后“讲理”？Management:++有年纪的人可做官管理是什么？Manmentage管理：管住、理顺

管如下刀，下手前要稳，出手时要准，下手时要狠。

理像抽丝，要有重点，抓住一头，切忌四面出击

管理没有简单和复杂之分，以最有效的解决问题为准有人说：管理就是吃饭应酬管理就是开会讨论，扯皮管理就是分配任务管理就是指导工作管理就是找人谈话管理就是签字把关管理就是考核奖惩管理是什么？

讨论：领导们该不该出去吃喝应酬？

答案：很难说用公款请吃喝，是以权谋私。为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。为了协调各方面之间的关系，为组织的发展创造一个良好的环境的吃喝，是正常的管理行为。。。。。。。27通过其他人来完成工作的艺术——福莱特管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程——罗宾斯和库尔塔管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程——路易斯等人一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并实现目标的活动——普伦基特和阿特纳管理的定义28管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理本质：合理分配和协调各种资源的过程对象：一切可以调用的资源载体：组织职能：计划、组织、领导、控制、创新强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。

管理定义包含的要点

管理的性质：科学性与艺术性

管理是科学与艺术的有机结合体。既要学习管理的基本理论与方法，又要因地制宜灵活运用。

指导总结

管理职能计划：确立目标，制定行动方案，着眼于有限资源的合理配置。组织：组织设计，人员配备，权利配置，着重于合理的分工与明

确的协作关系的建立。领导：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握。控制：检查和监督，着力于纠偏。控制计划组织领导决策目的目标产出结果

衡量管理好坏的标准？有效的管理效率：投入产出比效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事标准：做好对的事怎么做做什么DorightthingsDothingsright

管理者——管理主体

企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

不同管理层职能侧重情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导控制

管理者技能技术技能（TechnicalSkill）专业技术；工作方法和程序；工作制度和政策人事技能（HumanSkill）识人用人；处理人际关系；评价激励下级概念技能（ConceptualSkill）未来预测；形式判定；概括事物本质不同管理层技能侧重情况高层管理中层管理基层管理概念技能人际关系技能技术技能管理者与一般人员的本质区别是什么？协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责高层管人中层管事基层管操作高层管战略中层管人基层管事

管理者的分类

高层管理者的具体任务建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。

中层管理者的具体任务建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。基层管理者的具体任务建立工作关系——明确下属任务制定作业方法——岗位工作标准进行工作指导——加强巡视培训实施工作改善——不断创新发展

管理者的角色决策制定方面企业家角色干扰应对者角色资源分配者角色谈判者角色人际关系方面精神领袖角色领导者角色组织联络者角色信息传递方面信息监听角色信息传播角色发言人角色

管理者的角色---队长兼教练关键业务执行者(“球星”)部门建设者(团队／氛围／绩效)工作教练兼培训导师沟通桥梁(上下／部门间/内外)(不是上传下达，是承上启下)公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理

管理者应具备的素质？

德才兼备有德有才为正品有德无才为次品无德无才为废品无德有才为毒品

努力打造精品踏实磊落的人格虚怀若谷的胸怀坚韧不拔的意志孜孜进取的精神严于律己的行为

管理者的社会责任与道德（做事先做人）三鹿婴幼儿奶粉事件富士康员工跳楼事件47几种道德观功利主义权力至上推己及人公平公正社会契约道德观合乎道德的管理的特征把遵守道德规范看作责任以社会利益为中心以组织的价值观为行为导向自律超越法律重视利益相关者利益视人为目的遵守道德规范不仅是获得手段，更是组织的责任组织所推崇的，并为全体成员所认同的价值观不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题组织与利益相关者是相互依赖的不仅把人看作手段，更是目的，组织行为目的是为了人超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就能够自律，对行为进行自我调节有效的管理者＝成功的管理者？活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者优秀的管理者管理者的囧境与面临挑战优秀管理者的标准打造优秀的管理者管理者的囧境忙茫没有时间没有方向没有头绪盲受夹板气下属不听话上司不好沟通同事不愿配合控制情感、压抑个性、亚力山大“不知、不懂、不智、不明、不够艺术”

管理者面临的挑战管理以形成竞争优势——领先竞争对手应对多样性——未来不会是过去的重复快变复杂的环境+复杂的管理问题管理全球化——日益增长的管理全球化信息技术条件下的管理为道德标准而管理为自己的幸福和人生目标而管理面临的挑战管理者的悲哀不知道自己是管理者不知道什么是管理不知道管理者的职责不知道失职的管理者、合格的管理者和优秀的管理者存在哪些区别不知道如何成为优秀管理者

不合格管理者的表现自以为是、自作聪明---态度心态问题自命清高、自命不凡---观念思维问题自不量力、自吹自擂---能力水平问题自给自足、自顾不暇---放权授权问题

优秀管理者就是……

◆优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。◆优秀的管理者追求的是：无为而治，大智若愚．◆优秀的管理者就是要组织离了你照样正常运转。◆优秀的管理者就是发现合适的人，用合适的方法在合适的体制下，执行合适的策略。以成败论英雄----结果论三效：效率、效益、效果---评价论德、能、勤、绩、廉---描述论

优秀的标准：三效

优秀管理者模型哲学(智慧)艺术(技巧)经验(实务)技术(工具)科学(知识)领导驾驶力修炼领导特质学会时间管理进行绩效管理正确激励员工学会教练下属能够正确授权进行团队建设优化管理员工打造优秀的管理者虽然现在我不优秀，

但我奔跑在前往优秀的道路上

没有最优秀，只有更优秀未来不是梦，太阳仍会升起……胸怀有多大，事业就有多大——这就是格局决定结局。眼界有多宽，事业就有多大——这就是宽度决定高度。意识又多新，事业就会有多大——这就是性格决定命运。主讲教师寄语……管理过程经验理论权变理论社会系统系统管理管理决策管理科学人性假设需求层次人际关系

行政管理一般管理科学管理古典理论行为理论现代管理理论管理思想起源管理理论的发展第二部分：管理理论的发展

古埃及创造的世界奇迹:大金字塔由230多万石块(石头平均重2.5吨）

搭建而成用工10万余人历时20余年

1、管理思想的起源

中国的万里长城全长6700多公里，用工数十万人，历时近百年。“兵战”与“商战”都是为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。《孙子兵法》论述的是用兵作战的规律，但同时其所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意义，当然也包括商业竞争。泰罗法约尔2、古典管理理论马克斯·韦伯泰罗（1856-1915）美国人，被称为“科学管理之父”，既有从事科学研究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。他在管理方面的主要著作有：《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。科学管理的中心问题—提高劳动生产率。泰罗的主要实验秒表测时搬运生铁实验铁锹实验高速钢实验泰罗科学管理理论

泰罗的主要思想工作效率和工作定额

首先从时间研究和动作研究入手，以科学依据的工作定额代替以经验为主的低效率的管理方式。标准化

认为在工作中还要建立各种标准的操作方法、规定和条例，使用标准化的机器、工具和材料。科学选人，能力与工作相适应

人的天赋与才能各不相同，他们所适合做的工作也不同，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选最合适的工人。差别计件工资制

鼓励工人超额完成定额。工作职能分析

应对企业中的各项工作的性质进行认真仔细研究，科学分析，用科学的工作方法取代传统的经验工作方法。例外原则

企业高级主管人员应把处理一般事务的权限下放给下级管理人员，自己只负责对下级管理人员的监督和处理例外事务。这种原则的实质是实行分权管理。对泰罗制的评价科学管理的实质

劳资双方思想上的一次完全革命泰罗科学管理的贡献历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。科学管理的影响促进了当时工厂管理的普遍改革；对管理理论发展的深远影响。泰罗科学管理的局限性

“经济人”假设，认为工人的主要动机是经济的；重视物质技术因素，忽视人及社会的因素；局限于基层管理企业活动的六个方面管理的五个职能管理的十四项原则对法约尔的评价法约尔的一般管理理论

企业的六项活动与管理五大职能技术活动:生产,制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点安全活动：商品及人员的保护管理活动:计划,组织,控制管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、

十四条管理原则报酬合理(Remuneration)集权和分权(Generalization)等级链与跳板(ScalarChain)秩序(Order)公平(Equity)人员稳定(StabilityofStaff)首创精神(Initiative)集体精神(EspritdeCorps)劳动分工（Divisionofwork)

权力与责任(Authority)

纪律(Discipline)

统一指挥(UnityofCommand)统一领导(UnityofDirection)

个人利益服从集体利益(SubordinationofIndividualIntereststotheGeneralInterests)

对法约尔一般管理的评价主要贡献：其主要贡献在于对管理职能的划分和管理原则的归纳。提出了管理的普遍性，建立了更具一般性的管理理论，构筑了一个科学的管理理论框架；提出了管理教育的必要性，并提出建立管理学；为管理过程学派奠定了理论基础。不足：原则不够精炼韦伯(Weber),(1864—1920)，德国著名社会学家主要著作:《新教伦理与资本主义精神》《一般经济史》《社会和经济组织的理论》“组织理论之父”韦伯的理想行政组织理论主要观点对权威的理解传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来；超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随；法定权力（LegalAuthority）：理性——法律规定的权力。最理想的组织状态以合理合法的职权作为基础，具有明确分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统。

韦伯理想的官僚行政组织理想的行政组织正式的规则和法规劳动分工成文的制度和标准运作程序权威等级正式的甄选职业生涯导向非个人的按等级组织职位，具有明确的命令链工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务根据技术资格管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者规则和控制的一致应用，而不是因人而已

对韦伯行政组织理论的评价贡献：为大型组织的管理提供了经验；提出建立严密的高效的合乎理性化的管理体系理论不足：过分强调组织原则和恪守规章制度；忽视在正式组织中存在着非正式组织。古典管理理论经济人假设泰罗法约尔韦伯科学管理行政组织个体效率社会组织效率组织管理企业组织效率效率最大化目标古典管理理论体系3、行为管理理论霍桑实验与人际关系学说马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦格雷戈的人性假设理论梅奥(1880—1949)美国哈佛大学的心理学教授1927年，“霍桑试验”1933年出版了《工业文明中人的问题》提出了人群关系理论（亦称人际关系学说）。

霍桑实验与人际关系学说霍桑实验的内容照明实验（1924-1927）继电器装配实验（1927-1928）大规模调查（1928-1931）接线实验（1931-1932）

霍桑试验的发现照明等对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范：

不要干得太多，否则就是“害人精”不要干得太少，否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事，否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴

人际关系学说的主要内容工人是“社会人”而不是“经济人”除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求；企业中存在着非正式组织它影响工人的“士气”，应重视“非正式组织”的存在和作用，民主管理有助于提高生产效率。生产效率主要取决于职工的工作态度及与周围人的关系提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，特别是人际关系的满足程度。

对人际关系学说的评价贡献：抛弃了以物质为中心的管理思想，开辟了以人为中心进行管理理论研究的新领域，成为管理的第二个里程碑。梅奥成为该时期的代表人物，行为科学由此而兴起。局限性：过分强调“社会人”，而否定“经济人”假设；过分强调非正式组织对生产效率的影响；重情感而轻理性,忽视组织制度的强制作用（过分强调成本、效率、感情三者中的“感情”因素）。马斯洛(1908-1970)美国人，管理心理学家主要观点人的动机是由人的需求决定的人的需要按重要性和层次性排成顺序，人的需求按照人的生存和发展的重要性分为：生理、安全、社交、尊重、自我实现等五种需要层次人们满足了低层次的需要后，就会追求更高层次的需要马斯洛的需要层次理论需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论自我实现需要尊重需要

社交(归属)需要安全需要生理需要挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐

对需要层次理论的评价贡献：从人的需要出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。缺陷：对需求层次的分析简单化、机械化。忽视了工作与工作环境的关系。保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、企业制度、与上级、同事、下属的关系

激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心

保健因素没有不满意

不满意激励因素满意

没有满意赫茨伯格的双因素理论道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国社会心理学家、行为科学家1957年麦格雷戈发表了《企业的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理论”

围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。X-Y理论是两种相对的人性假设麦格雷戈的人性假设理论雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vsY理论管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从

管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策对人性假设理论的评价X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端

4、现代