业财融合背景下国有集团企业财务管理提升研究

摘要：业财融合背景下，国有集团企业财务管理面临新的改革机遇和困难挑战，亟待借助现代化智能技术进行技术迭代与模式创新。鉴于此，本文详细分析了业财融合背景下国有集团企业财务管理的现状问题，并从相关方面提出对策建议，以期提升企业管理效果，促进企业可持续发展。关键词：业财融合；国有集团；财务管理随着人工智能时代的深入发展，国有企业财务管理也发生了深刻的变化，有了新的时代要求和改革方向。在大数据技术的支持下，国有集团企业已然推广新型财务共享模式，借助财务共享平台实现“业务+财务”的融合发展，提升了企业财务管理的工作质量，对企业可持续发展产生了重大影响。为此，新时期，探讨业财融合背景下国有集团企业财务管理提升具有重大现实意义。一、业财融合概述业财融合是指企业财务人员在完成日常财务指标的同时，应当对企业的整体运作状况和业务发展情况做全面了解，以此帮助企业更好调配有限资源，实现高效管理。具体来说，业财融合具有三个方面的特点：其一，全过程性。业财融合要求新时期财务管理工作主动转变角色，将传统的事后核算与监督转为对企业整体业务流程的参与、记录与跟踪，为企业总体业务成果提供事前预算、事中管控以及事后监督的全过程服务，从而将重要的财务信息反馈给各环节的具体操作人员，为其决策提供科学参考。其二，服务性。业财融合强调的是业务与财务的融合，而不是财务与业务的融合。这表明企业财务端必须始终服务于业务端，为业务部门科学决策、风险管控以及行为规范提供高价值的数据服务，配合业务部门完成具体市场交易与相关事项，形成“业务端-财务端-业务端”的良好闭环，以此充分发挥财务管理工作的功能效用，实现企业价值增值。其三，综合性。业财融合工作具备综合性特征，其工作内容包括但不限于数据调研、数据分析、大数据技术应用、财务管理、企业管理、市场营销、经济业务等多方面内容。鉴于其工作内容的综合性，业财融合工作对财务管理人员的综合素质要求高，要求相关人员不仅需要具备专业的财务知识，还要求其具备管理、心理、数据、技术等方面的知识储备与实践经验，综合性较强[1]。2014年，财务部发表的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确提出“有机融合业务与财务活动”的要求，这为我国“业财融合”问题提供了政策依据，说明业财融合已然作为新时期企业财务数智化转型以及信息化建设的重要内容受到国家层面的关注与认可。二、业财融合背景下国有集团企业财务管理现状问题（一）信息化系统问题当前，国有集团企业虽然都配置研发了专门的财务管理系统，革新了财务管理审核模式，让财务管理从单方审核转为包括了法人、项目负责人、平台监控为一体的三方审核，提升了国有集团企业财务管理的信息化水平。但是，就目前各国有集团企业的财务管理系统表现实效来看，仍然存在诸多不足。比如虽然集团针对企业内部下设了包括经费预算系统、资金系统、成本预算系统、债权系统、债务系统以及核算系统等多种模块，但各单位模块之间由于核算标准的不统一，加上系统内部数据项目繁杂且缺乏明晰的界定，导致信息反馈机制不一致，出现各种程度的数据偏差，严重影响了企业整体决策的全面性、客观性，降低了财务管理一体化系统应用的管理成效和最终成果。此外，国有集团企业财务信息管理系统虽然在模块设计上比较全面，但各集团企业都普遍使用通用型系统，没有结合企业自身特色和个性需求创设特定系统。（二）财务预算管理体系不完善当前，部分国有集团企业为了进一步提升财务预算管理水平，针对全面预算管理和业务推进提出了一系列管理办法和具体措施。但是，通过对相关集团企业的情况调查，可以发现其财务预算管理工作仍然存在诸多不足。比如，在預算编制方面，国有集团企业由于缺乏完善的后续管理体系，预算编制缺乏必要的事后监督与成效复盘，导致预算管理工作流于形式，没有真正融入集团企业的日常经营过程并发挥应有价值。与此同时，部分国有集团企业的预算管理工作仍然停留在围绕项目规模、先前经验提前规划资金分配层面，所做规划只是对前项经验的重复复制，缺乏针对项目具体变化而随时调适的灵活性。一旦项目出现施工工期、作业条件以及规模缩减等变化，其财务预算管理工作就会陷入滞后，严重影响财务管控质量水平。此外，虽然当前国有集团企业还针对项目合同签订、安全支出以及职工薪酬规划做出细化规定，但对整个财务管控体系的统筹性和整体性缺乏规定，影响了企业的整体财务管控成效。（三）资金管控成效不佳现阶段，国有集团企业普遍开展了针对业财融合背景下的财务资金管理的相关工作，并且取得良好效果。国有集团企业的资金管理工作定位是服务集团功能，其管理模式以集中管理为主，致力于帮助集团企业提质增效，提升金融风险防范能力。但是，从目前国有集团企业所开展的相关实践工作来看，普遍存在因管控能力不足导致的资金管理与规模扩张不匹配的现状问题。同时，集团公司内部的机构层级职能交叉，没有明确的职能划分与责任分配，导致集团企业业财融合发展下的财务管理混乱，缺乏具体的实践主体和追责主体，严重影响相关工作的推进。此外，部分国有集团企业的资金管理与业务流程缺乏必要契合，涉及整个项目产业链的多个业务端部门之间协调度不够，加上财务部门工作人员又对产业链涉及的生产、销售、采购、存储等各部门事项缺乏必要的了解和深入学习，导致财务端与业务端、业务端与业务端之间的配合始终不到位，以此最终影响集团资金分配和管理质量。三、业财融合背景下国有集团企业财务管理提升策略（一）优化财务管理平台体系业财融合背景下，国有集团企业财务管理工作要想有所提升，就必须联合各个组织部门进行财务管理平台建设，联合集团企业内部各高级管理人才深入财务管理信息化建设，充分发挥平台的功能价值。1.加强人员专业能力培养人力资源是国有集团企业财务管理平台建设的创造性源泉和建设主力，要想推动平台建设的深入发展，就必须关注各个部门人员尤其是财务管理人员的价值作用。一方面，国有集团企业加强开展综合性培养活动，聚集各部门高级人力资源与一线工作人员，统一进行专业知识的强化和实操技能的训练。同时，结合本行业市场经济变化规律和发展趋势，为各人员的职能定位和工作价值予以充分肯定，鼓励集团工作人员尤其是财务管理人员主动转换思维，加强协调合作，时刻做好服务于企业整体运营规划和数据战略分析工作的准备，为业财融合的发展贡献一份力量。另一方面，提高高层财务管理者的决策能力和教育水平。业财融合财务管理系统工作的数据收集与战略制定离不开高层财务管理者的有效引导和管理支持，要始终加强国有集团高层管理者的再教育培训，让各环节的高层管理者能够主动参与到企业经营产业链的全过程中去，从企业基层业务发展的多元需求出发，探讨业财融合经营模式的新出路、新方法。2.优化业财管理平台体系当前，国有集团企业业财融合信息化发展和企业经营业务流程呈现日趋复杂的趋势，财务管理工作要想得到有效提升，就必须在内部信息化建设中投入更多时间精力，优化业财管理平台体系。具体来说，首先，要完善预算管理体系。国有集团企业应当在丰富财务管理内涵的基础上做深做细预算管理，通过优化预算指标体系，推动财务预算与业务领域的有机融合，更好发挥预算对业务的引领、监督作用。其次，搭建中长期财务管理模型，通过财务预测模型设计，科学优化企业资源走向，坚持将一切业务预算投入财务管控的全过程，实现严格的预算执行跟踪、检测以及纠偏。同时，强化财务管理模型结果分析，确保财务模型预测始终基于现实需求和实践走向给予科学评估，充分发挥财务管理的指导、风控等功能，确保各项战略目标的最终落地。最后，搭建业财融合财务系统，强化各业务部门录入经营信息与数据的责任，为财务部门收集真实的会计数据提供坚实支持，以此联合业财部门共同推动企业战略目标的落地与执行[2]。（二）加强集团内部管控力度财务管控是财务管理质量提升的关键，国有集团企业的财务管控工作有自我独特的概念和内在逻辑，且涉及企业战略、人力资源、信息管理等诸多领域，是实现集团企业战略目标的有力抓手和重要手段。为此，要加强集团内部管控力度。1.完善财务内控管理体系财务内控工作涉及企业经营活动的方方面面，业财融合背景下，企业财务管理人员应当加强与集团内部各业务环节人员沟通，充分了解集团内部各个施工项目的常规流程，分解好业务流程与财务操作环节有效融合的各项指标，以此将财务管理工作控制嵌入集团项目施工收支、财务预算以及工程进度等各个过程，加强项目流程问题监测，进而制定更加合理的财务审计方案解决企业实际问题。与此同时，财务内控工作需要借助全面的财务内控系统，通过信息化财务管理平台，设定专属国有集团企业业财融合财务程序的各个功能模块，前移审计监控工作，制定全过程跟踪监控方案，将审计监控与业务流程同步发展，控制好业务端的每一笔资金支出，完善集团企业内部财务风险控制机制，从而降低国有集团企业经营风险，最大化提升其经济效益[3]。2.合理划分集团内部权责合理划分集团内部权责是加大集团内控管理力度的前提，为此，一方面，要落实财务管理责任到人的规定，将国有集团企业资产管理、资金审核以及财务预算等工作按照责任到人的原则进行细化管理，并将财管过程中出现的推卸责任、越级处理以及虚假填报等违法行为规避在制度层面，严格落实分级、分工划分，实现业财融合下国有集团企业财务处理分级权责防控，提升各级部门及平台系统的工作实效，促进国有企业良性健康发展；另一方面，要强化财务端与业务端之间的权责联系，将财务内控管理体系与企业业务指标进行有力结合，避免二者出现工作重复、权责不清的情况，以此全面提高财务管理工作质量与效率。3.加强集团风险防范意识加强国有集团企业风险防范意识，首先，应当增强集团管理层、各业务部门以及财务管理人员的风险管理意识，通过风险管理培训、讲座以及交流会等方式提高员工的风险意识和责任感，以此确保各部门之间形成风控管理共识，增强各部门之间的协调性、合作度。其次，提高人员财务风险识别能力。业财融合背景下，国有集团企业经营环境错综复杂，其财务管理涵盖的风险信息数据量大且繁乱，为此，作為新时代财务管理人员，除了了解财务制度、法律法规以及管理办法等必要知识，还要全面认识业务流程中财务风险产生的环节，尽量细化财务风险损失发生点。最后，还要增强财务检查指导力度，通过日常财务监督与检查，针对财务管理中存在的具体问题进行必要的监督与修正。（三）升级集团业财操作流程集团业财操作流程不是单一的财务管理流程或者业务操作流程，而是需要结合国有集团企业业务端与财务端的各项操作流程共通点，创设并升级独属国有集团业财融合操作流程。1.转型企业财务核算流程传统财务核算流程只注重对企业业务项目的事后核算与审计，但实际上，通过对国内集团企业的项目业务流程进行分析得出，业务开展需要结合多个部门同步进行，为此，财务核算流程必须由以往的单一模式转为集合整个集团价值链流程的多模式，以最大化利用起企业内外部资金资源，增强国有集团企业市场竞争优势。此外，还需借助信息化财务共享平台，为集团所辖各个部门提供信息交流与共享的智能化渠道，以此提升国有集团业财流程执行效率，增强财务管理价值管控效果。2.深化集团业财流程融合业财融合管理模式下，财务管理人员应当主动参与到国有集团企业的日常经营活动和业务流程中去，通过了解企业施工工期、施工成本、材料采购、价格制定、薪酬管理等各个环节涉及的财务管理内容，结合现实需求做好